國有企業人力資源開發探析

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一、前言

國有企業是我國國民經濟發展的中流砥柱，其發展狀況的好壞關乎國計民生。尤其當前我國國有企業改革逐步邁向深水區，如何在新時期社會主義市場經濟環境下保持并提升國有企業的競爭優勢，具有重大的現實意義。而優秀的人力資源管理和人才隊伍無疑在國企的深化改革與轉型升級過程中起到了重要的支撐和保障作用，在當前知識經濟時代，優秀的人才資源更是企業立足和可持續發展的核心競爭力。人力資源管理的核心對象是人，人是創造知識、傳播知識和應用知識的載體，因此，只有做好關于人的管理和開發工作，才能推動企業的長遠發展，為企業的可持續運營保駕護航。知識經濟時代中對于人才的重視從當下眾多一、二線城市紛紛出臺吸引人才的新政策，開展瘋狂的搶人大戰中也能得到充分的反映。現代經濟社會的各行各業已經充分認識到了吸引并保留人才的重要性，而我國的國有企業中聚集了不少的優秀人才，如何能對其進行科學的管理和開發，使國有企業的人力資本得到進一步開發，對于企業的發展和國民經濟的進步都具有重大而深遠的影響。

二、人力資源開發與管理的內涵概述

人力資源開發與管理指的是企業或組織為了謀求自身的經濟利益與發展，運用科學的管理方法，對組織內部所有成員進行合理的培訓、調配和組織，同時，對于組織成員的行為和心理進行積極的強化和引導，激發成員的主觀能動性和工作積極性，對其潛力進行開發，以使組織內部人力和物力得以相互匹配和協調統一，為實現組織目標而服務所進行的一系列管理工作。這不僅是當前企、事業單位組織者和管理者需要掌握的一門藝術，更是組織內人力資源管理部門需要掌握的一項核心技能。

三、國企人力資源開發中面臨的問題

（一）對人力資源工作的重視程度不夠

近年來，雖然大部分國有企業逐漸提高了對人力資源管理工作的認識，但整體來講，企業內部對于人力資源管理工作的重視程度不夠。相比較而言，其對于生產技術研發、項目拓展以及營銷部門的重視程度遠遠大于對人力資源工作的重視。因為部分企業領導仍固守著人力資源管理并不能為企業帶來較高的收益，其投入產出比較低，且難以對其工作成效進行衡量和測度的觀念。而研發部門、生產部門、技術部門等則可以對公司的經濟效益帶來立竿見影的可觀測結果。這其實是一種短視的做法，“十年樹木，百年樹人”并不是無中生有的一句笑談，一支強大的人才隊伍和一個科學、合理、完整的人力資源管理模式才是企業健康可持續發展的強有力的基石。

（二）人力資源管理的開發意識不強

當前，大部分的國有企業缺乏統一的，與企業戰略緊密匹配的人力資源管理體制，且人力資源開發工作的意識不強。大部分的工作只是停留在傳統的對人事信息的管理方面，如記錄員工的出生信息、家庭信息、文化程度、工作履歷，以及進行日常的工資計算、核發等，如果涉及到員工離職問題，則填寫相關表格，進行工資清算、檔案刪除等。管理理念相對落后、管理方式機械，屬于典型的檔案式管理。這種事務性的管理方式對組織戰略的實現缺乏有力的支撐和推動作用。即使一些檔案記錄了員工的思想狀況特征、能力特長以及相關工作績效等內容，但由于缺乏動態的管理，信息的收集、整理費時費力、且不能及時更新員工信息，未能建立起科學完整的人力資源信息庫，對人力資源相關問題的數據化分析更是所做甚少。這種陳舊老套的管理模式和管理方法，很難回答員工對于企業的滿意度如何，以及哪些因素在直接影響著員工的工作滿意度和工作積極性，難以針對人力資源管理中出現的具體問題做出及時的分析和調整，從而間接導致了國有企業中人力資源的浪費。

（三）培訓體系不健全

企業內部，人力資源開發和人力資本的積累主要是通過培訓來完成的，不僅包括企業內部的培訓還包括企業外部的培訓。培訓能夠促使企業內部人力資本的不斷積累，同時也能夠對員工個人帶來正向激勵。但當前國有企業內部普遍存在員工培訓不到位、培訓經費短缺、領導缺乏對培訓工作的重視、培訓效果不理想、培訓效果缺乏有效的反饋機制等問題。對員工的培訓應該建立在準確的培訓需求分析的基礎上，應當從企業的戰略高度、員工的崗位需求以及員工個人潛力的發掘方面制定有針對性的培訓計劃，而不應該搞突擊性的培訓或短期性的培訓，使員工培訓流于形式，或者只是片面追求培訓的數量，而忽視了培訓的真正目的和實際收到的培訓效果。其中值得一提的是，對員工有關組織戰略發展方向的培養不夠，未能幫助他們樹立企業的全局意識和整體意識，只是局限于對崗位知識和崗位技能的培訓。

（四）績效考評體系不健全

績效考核則通過對員工完成工作目標狀況的監督與考察，發掘員工的潛在價值，激發員工的創造力。績效考核環節則存在以下問題：績效考核體系不完整，績效指標設置不科學。績效考核指標體系不僅能直接反映出業務單元和個體完成工作的過程、行為、態度和結果等情況，同時，它也是企業對員工和部門的指揮棒和風向標，指示工作的重點和方向。如果指標體系的設置不合理將會帶來工作重心與組織戰略的偏離，不能準確的揭示員工的工作狀況，同時績效考核的結果也難以為績效薪酬以及獎金的發放和人員的選拔晉升提供準確的指導和參考。在績效考核過程中，十分重要的一個參與主體是績效考評人員。績效考評人員的水平將直接影響績效考評的整個過程、包括考評計劃和績效合約的制定、績效考評的執行以及最終的績效考評結果和后期的績效面談等工作。因此，企業在開展績效考評之前一定要對參與考評的考評人員做必要的培訓，明確考評的目的和考評的方法。但現實中，大部分國有企業的中層領導缺乏績效考核的培訓，績效考核觀念陳舊，對績效考評方法的運用不熟練，更多的是依照員工的日常表現給出主觀判斷，這容易帶來暈輪效應，不利于對員工的工作狀態做出全面客觀的評價，長遠來講，不利于員工個人素質和潛力的開發提高。

（五）缺乏必要的人力資源激勵機制

良好的激勵機制不僅能夠為企業吸引和留住人才，還能有助于提高企業在市場中的競爭力，為企業的持續發展提供動力。薪酬和福利水平的設置對于員工工作的積極性具有重要的影響，這也是企業中最常使用的激勵手段。但是員工對于職業發展和職位晉升方面的渴望，也是激勵其不斷提高自身綜合素質，不斷積累人力資本的重要一環。根據馬斯洛的需求層次，當個體的生理需求和安全需求得到滿足后，其對于情感和歸屬需要，尊重和自我實現的需求會逐漸強烈，并變成促使個體做出行為努力的主要動力來源。但是，國有企業內部的晉升機制和選人用人制度往往阻礙了員工的職業發展通道，使部分優秀的人力資源閑置，不能得到充分的發揮和施展。更嚴重的還會導致員工因為看不到發展的希望而選擇離職，造成優秀國有人才資源的流失。

四、如何做好人力資源的開發工作

（一）樹立正確的人力資源開發與管理意識

在企業內部樹立“以人為本”的管理理念，改革粗放的人力資源管理模式。人力資源是現代企業競爭優勢的核心，同時也是企業中唯一能夠被重復開發和不斷增值的生產資源。現代的人力資源開發與管理理論不同于過去的事務性管理，人力資源的需求要從企業的戰略高度來布局規劃。以人為本就是要從人的特性和特點出發，分析每個員工的能力構成、專業特長、職業經歷等，將其與每個崗位的需求進行匹配和協調，做到“人盡其才，才盡其用”，實現人力資源的動態平衡。同時，以人為本還要重視人的發展，在整個管理的過程中體現“人本思想”。每個員工的個性特征都是不同的，作為管理者，應當根據每個員工的特點，根據每個員工的不同需求，采取有針對性的溝通、培養和激勵方式，促使員工的工作熱情充分得以激發。以人為本要重視對人潛能的挖掘，使每個個體都能夠得到提升業務能力和自身素質的機會，加速培養一支高素質的復合型管理人才和員工隊伍。

（二）構建長效的員工培訓機制

培訓是促進員工素質和能力提高，提高績效表現的有效手段。同時培訓也能為企業進一步挖掘人力資源潛力，促進人力資本開發。因此構建一個以企業發展戰略為導向的長效員工培訓機制顯得十分必要。首先，應立足于企業的發展戰略、企業的內部需求和外部市場環境的變化，制定科學合理持續的培訓計劃，避免培訓工作流于形式和與企業的發展目標不匹配。其次，加大對員工培訓的重視和資金投入力度，培養建立企業內部的人才庫，并以此為基點建立起一套完整的內部培訓體系。如果企業內部專業資源有限，則可以聘請外部專家學者進行培訓，加強與市場智庫機構、咨詢公司、科研機構以及高等院校的合作關系。再者，針對不同部門，不同崗位和不同性質的員工，有針對性的制定培訓計劃，不可采取“一刀切”的工作方式。并促使員工積極參與培訓，構建起一套多層次、多渠道的培訓體系，提高不同層次員工的綜合素質能力。另外，做好培訓的考核和反饋機制。培訓應當落到實處，應切實有助于改善員工的生產行為和工作行為。對員工的培訓進行考核，能夠總結培訓項目的不足，以利于下次的改進，同時能夠激勵和約束員工認真參加培訓，達到培訓的預期目的。此外，企業可以鼓勵員工積極參加一些有關崗位職業資格證書的認證考試，并報銷其全部或部分的考試費用，以此鼓勵員工磨練其職業技能。

（三）構建有效的激勵機制

企業需采取多樣化的激勵手段激勵員工。國有企業應當構建科學合理、有區分度的薪酬體系來激勵員工，對于員工給予最直接的物質激勵，當然，這只是激勵手段的其中之一。其次，采取靈活有彈性的福利激勵制度。比如企業可以推出不同的福利禮包，如休假、培訓、旅行、實物獎勵等，讓達到績效標準的員工可以獲得自愿選擇的權利，以此來提高員工的工作積極性。同時，企業應當注重從精神層面對員工產生激勵。可以將員工的職業生涯規劃、職業晉升、先進稱號評比、培訓進修等作為激勵員工的手段。此外，還應注意績效考核和激勵機制的相互融合，對新老員工區別對待、革新激勵措施。

（四）引入良性的競爭機制，營造危機意識

在企業內部建立優勝劣汰的競爭機制，實行“能者上、庸者下”的用人策略，使員工產生工作壓力，激發工作動力，使其不再抱有“鐵飯碗”的思想態度。對績效考核連續不合格或自身素質和能力與現職不適宜的員工，予以降級、低聘或者解聘。對于空缺的崗位則可以通過市場公開招聘的方式選賢任能予以補充。同時，在企業內部以績效考評為核心，樹立“工資以崗位定、多少依貢獻發”的指導思想，將員工的工作績效、崗位培訓和技能鑒定結合起來，營造競爭上崗和末位淘汰的工作氛圍，以此來激發員工的積極性和創造性。

（五）培育優秀的企業文化

企業文化是一個企業在長期的經營時間過程中逐步形成的，具有本企業特色和內涵的管理思想、經營哲學以及價值觀念的綜合。企業文化是企業的性格、更是企業的靈魂。培育優秀的企業文化，并能夠激發起員工的心理認同感和歸屬感，提高其對于組織的參與度，能夠為企業的持久發展和企業活力的保持提供強大動力。一個具有豐厚內涵和崇高價值觀的企業文化更能夠為企業吸引并留住優秀人才，促進企業的快速發展。同時優秀的企業文化還能激發起員工的自豪感，使之感受到自己是在為祖國的偉大事業而奮斗，能促使個體將個人價值的實現融入到社會主義偉大事業的建設當中去，使其在實現個人價值，成就自身的同時也創造了積極的社會價值。這一點跟國有企業在發展自己的同時也應承擔更多的社會責任，做有責任有擔當的國有企業的社會定位相契合。