集團醫院財務管理模式探討

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集團醫院財務管理模式探討:淺談醫院集團財務管理

【摘要】 醫院集團如何進行財務管理，要依據自身情況而定。集權式財務管理，是管理上的創新，它便于醫院集團統一調配資源，取得規模效益，有利于醫院集團的可持續發展。本文就醫院集團進行集權式財務管理，提出一些粗淺的看法和建議。

【關鍵詞】 醫院集團 財務管理 集權式財務管理

目前，醫院集團的發展方興未艾，醫療改革也在穩步推行之中。在這種大環境下，在集團內部管理還處在探索階段，沒有成熟經驗可以借鑒的情況下，醫院集團財務管理也面臨著一個全新的管理環境，是集權還是分權或是集權與分權相結合，尚未有定論。如何選擇合適的財務管理模式，如何進一步加強與完善集團醫院財務管理，不斷提高社會效益和經濟效益，都是醫院集團財務管理面對的新課題。但可以肯定的是，不論集權還是分權，一定要選擇適合自己的財務管理模式，才能對整個醫院集團的發展起到積極的作用。從世界500強企業集團管理的經驗來看，大部分都采用集權式財務管理模式。本文認為，對醫院集團來說集權式財務管理，在合理配置醫院資產，發揮集團優勢，提高資本的運營效率方面將發揮重要作用。這種管理模式應當是醫院集團實現財務管理目標的較好選擇。

一、醫院集團集權式財務管理的涵義

集權式財務管理是指財務管理的決策權集中于集團總部，下屬醫院的資金籌集、資金運用、資產重組、財務人員任免等重大財務事項都由集團統一管理。集團將信息技術與先進的管理理念有機融合，把整個集團的會計核算和監督、財務管理、政策支持等融為一體，執行統一的會計政策、核算制度，通過財務人員的集中統一管理等實現集中監督控制，以提高整個集團的財務管理水平，實現醫院集團價值的最大化。

二、醫院集團集權式財務管理的優點及缺陷

1、醫院集團集權式財務管理的優點。（1）有利于醫院集團制定和實施統一的財務政策，更有效地貫徹執行國家的財經法規，避免政策差異造成的不公平或資源浪費，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限資源，實現財務資源整合和優化配置，實現財務管理的專業化、規范化，更有利于實現財務管理目標。（3）充分利用集團的資產和信譽優勢，保證資金來源。同時利用集團財務專家的作用，降低財務風險和經營風險。（4）有利于集團加強對下屬醫院的調控，規范經營行為，優化經營結構，取得規模效益，實現集團價值最大化。

2、醫院集團集權式財務管理的缺陷。（1）財務決策權高度集中于集團總部，下屬醫院沒有財務自主權，不利于調動下屬醫院的積極性和主動性。（2）集團下屬醫院靈活性差，對出現的問題不能做出及時反應，依賴于集團總部的決策，容易導致下屬醫院財務的不作為。而集團總部如果不深入調查研究，很容易脫離實際，造成決策失誤，以及對財權的誤用。

三、醫院集團如何進行集權式財務管理

1、建立健全醫院集團組織機構，是進行集權式財務管理的前提。集團要進行集權式財務管理，首先要有組織機構上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團總部下分設各類專職部門，如醫院事務部、財務會計部、審計部等采取兼職制度，吸收集團醫院的負責人或其授權代表為成員，由集團主要領導擔任主任。集團財務集中管理的財務部門一般應包括集團財務會計總部、各會計核算機構、成員醫院財務機構(或財務人員)。

2、制定集團統一的會計政策、會計制度，建立標準的報表體系。集團各醫院雖然可進行單獨的會計核算，但其執行的會計政策、核算口徑、核算標準等都由集團總部統一制定、集中控制，這是做好集團財務管理工作的基礎，也是集團并賬的前提。

3、建立集中的、與業務一體化的財務信息管理系統。這是實現高效財務管理的必要手段，能夠保證財務信息傳遞的及時性、真實性。依托網絡環境，合理的規劃集團財務集中核算的框架、內容、流程，對下屬醫院的財務數據和經濟信息都從經濟業務發生的源頭直接采集，做到醫院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準確、完整、有效，從而實現對下屬各單位財務核算的進行集中監控的目的。各級管理人員在權限允許的范圍內利用自己設計的控制標準對經濟業務進行實時控制。

4、實現全面預算管理。全面預算管理是在對醫院集團未來各項經濟活動進行預測和決策的基礎上，集戰略、系統、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合，使決策數據化，合理配置資源，協調所屬各單位、各部門之間的經營活動，實現集團的發展目標。預算制度完備是醫院集團醫療經營活動有序進行的重要保證，也是醫院進行監督、控制、審計、考核的基本依據。

5、資產集中管理。（1）統一資金管理。資金是醫院集團正常運行的保證，集團總部掌握了資金，也就掌握了對下屬醫院的主要決策權。統一管理資金應從編制資金計劃開始，到對資金的籌集、使用過程的實時監控，及對資金效用的評價，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。統一資金管理，主要表現為：資金在集團內部的統一調配，對外籌資的統一管理，對外投資的統一管理。

（2）統一固定資產管理。固定資產是醫院集團資產的重要組成項目，在資產總額中占絕對比重，它是醫院開展醫療、科研、教學等各類活動必不可少的物質基礎，是醫院賴以生存和發展的重要資源。醫院固定資產種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散，因此醫院集團應建立固定資產綜合監管機構，實行“統一領導、綜合監管、歸口管理、分級負責、責任到人”的管理原則，設立固定資產管理領導小組，下設資產管理辦公室，對下屬醫院固定資產管理的各個環節進行管理監控。主要包括：購置前的可行性論證、招標及采購過程的監督、入庫、保管、使用、調配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產核對制度，做到賬賬相符、賬實相符，保證資產的安全完整。

6、全面成本核算。醫院集團要實現效益最大化，應引入成本機制，全面成本管理法是進行成本核算的較好選擇。全面成本管理，一方面可根據定額成本或標準成本以及成本權重對人、財、物的消耗實現控制，達到盤活存量資產，優化增量資產的目的。另一方面，它是提高內部資源配置效率的有效手段，對于建立成本核算組織和管理網絡，規范收入費用項目和收支范圍，建立成本考核指標體系，開展成本效益分析具有較強的促進作用。在全面成本核算的基礎上，可積極創造條件開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫院集團構建成本和價格競爭優勢提供支持。

7、提高財務人員素質。要想充分發揮會計工作在衛生經濟建設中的職能作用，就必須對財務人員的綜合能力提出更高的要求。因此，醫院集團財務人員必須不斷提高自身素質，包括政治思想素質、理論素質和業務素質，加強財務法規和財會管理、計算機等知識的學習，加強財務人員的再教育，有效地提高財務人員的專業水平。財務人員在不斷更新專業知識的同時，還要不斷學習與財務有關的其他學科的知識，不僅僅要做一個“核算型”人才，而應做一個知識面廣，具有創新能力的復合型人才。

四、醫院集團進行集權式財務管理應注意的問題

1、轉變觀念。由單一醫院發展成為一個醫院集團，其管理模式要隨之調整，人員的觀念也要隨之轉變，尤其是實行集權式的財務管理，從集團決策層到全體財務人員，均需要在觀念上有個大的轉變。財務人員要務必轉變單一醫院的傳統性、習慣性做法的觀念，以適應集團化管理的需要。

2、做好財務集中核算過渡的銜接工作。醫院集團進行集權式財務管理是管理創新。舊的醫院財務軟件在總部和下屬醫院之間存在斷層，總部不能了解下屬醫院的經營情況。建立財務集中管理系統，重要的是引進規范化工作標準和與經濟信息化快速發展相適應的財務工作新方式，保證財務核算真實完整，實現網絡財務、無縫銜接、信息共享，使財務核算的全過程都處于有效地監督之下，以達到管理效益的最大化。

3、一定程度的分權。醫院集團進行集權式財務管理，并不是要絕對集權，要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權，以便保護下屬醫院的積極性、能動性，讓整個醫院集團既有秩序，又有活力。

集團醫院財務管理模式探討:集團化醫院管理戰略導向財務管理體系的建立與探索

摘要:為適應醫院集團化管理思路,醫院從維護總體戰略、加強財務控制、降低成本、減少經營風險四個方面出發,制定了戰略導向的財務管理體系。文章對廣東省中醫院集團化醫院管理戰略導向財務管理體系的建立和對未來的發展需求進行了闡述與探索。

關鍵詞:集團化醫院管理;戰略導向;財務管理體系;建立;探索

一、背景

廣東省中醫院始建于1933年,在1997年進入高速發展期:1997年二沙島分院竣工并投入使用;2002年廣州市慈善醫院建成并委托廣東省中醫院管理(成為廣東省中醫院芳村分院),同年接管珠海市中醫院(成為廣東省中醫院珠海分院);2003年大德路總院門診住院綜合大樓竣工并投入使用;2007年大學城醫院建成并投入使用;2008年門診量超過490萬人次,年收治病人達5萬人次,連續數年成為全國年服務患者人數最多中醫院。

在1997-2009年短短的12年里,醫院已壯大成為一間擁有大德路總院、二沙島分院、芳村分院(廣州市慈善醫院)、珠海醫院、大學城醫院5間三甲醫院,廣州下塘、天河、羅沖圍及香港4個分門診、60多個臨床科室的全國規模最大、實力最強的中醫醫院,完成了從單一個體經營向集團化經營的方向的轉變。但是,醫院在快速發展的過程中也遇到了一系列的難題:首先,為了促進醫院的進一步發展,醫院提出了“中醫水平站在前沿,現代醫學跟蹤得上,管理能力匹配到位,為患者提供最佳的診療方案,探索構建人類最完美的醫學”的發展戰略,如何保證醫院集團中各分院、分門診、各科室,甚至全體員工能統一朝著這個方向共同努力,成為現時醫院一個致力于解決的問題。其次,醫院總院、分院及分門診較多且分布較廣、臨床科室及員工隨著醫院的擴大不斷增加,如何利用現有的成果,把經過事實驗證有效的體系復制過來,或如何更好地共享經驗教訓,發揮最大的管理協同效應,是醫院在發展過程中一直積極探索的問題。另外,醫院壯大的同時帶來人力成本、經營場地占用、設備購置、日常維持費用等固定成本支出,無形中增加了醫院的經營風險,醫院要持續發展,必須在節省成本和費用上下功夫。針對上述問題,醫院經過多年的探索,結合自身需求,在完善管理的過程中,走上了集團化管理之路,采取了“統一調配醫院集團的人、財、物,成立管理中心,對各分院垂直管理,提供后勤、醫技、財務、人事的支持;各分院不設分院機關,只派少數管理人員辦理事務性工作”的完全緊密型的管理模式,其核心思路可歸納為“132”:1個集中:凡重大事項均由相關科室提交申請并經專家組經可行性論證報告,由院長會集體審批通過;3個統一:統一對外采購,統一人、財、物管理;統一醫、教、研指導與監控;2個放權:放權給各分院、分門診:包括經營自主權、考核分配權。

目前,醫院集團的發展方興未艾,醫療改革也在穩步推行之中。在這種大環境下,在集團內部管理還處在探索階段,沒有成熟經驗可以借鑒的情況下,醫院集團財務管理也面臨著一個全新的管理環境,相應地如何選擇合適的財務管理模式,如何進一步加強與完善集團醫院財務管理,不斷提高社會效益和經濟效益,都是醫院集團財務管理面對的新課題。但可以肯定的是,一定要選擇適合自己的財務管理模式,才能對整個醫院集團的發展起到積極的作用。

因此,為適應醫院集團化管理思路,醫院從維護總體戰略、加強財務控制、降低成本、減少經營風險四個方面出發,制定了戰略導向的集團財務管理體系。所謂戰略導向的集團財務管理體系,就是從集團目標出發確定集團及下屬財務目標,通過預算管理配置財務資源;通過財務核算全面反映集團戰略執行情況;通過財務內控與風險管理體系監控集團戰略執行情況;通過各種財務信息的分析評價集團及各下屬戰略執行情況;通過財務報告全面反映集團及下屬戰略目標完成情況并為集團戰略決策提供財務信息支持。

二、集團化醫院管理戰略導向的財務管理體系的建立

(一)管理體系

根據相關會計制度的要求,醫院對財務實行垂直管理控制體系:院長下設財務總監(相當于總會計師)直接對院長負責,財務總監對醫院財務活動和會計活動進行管理和監控。

(二)資源配置

廣東省中醫院對資源的配置應主要抓住以下方面:首先,統一管理集團資金:資金是醫院集團正常運行的保證,也是財務管理的核心,集團總部掌握了資金,也就掌握了對下屬醫院的主要決策權。廣東省中醫院從編制用款計劃開始統一管理資金。根據“1個集中”的思路,廣東省中醫院規定,對于“單價超過3萬元或批量超過5萬元的設備”、“超萬元的工程”必須由相關科室編制用款計劃,然后經院長會討論,正院長簽名確診后方可支付。其次,統一采購管理:在醫院支出中,藥品、材料與設備購置支出占了七成以上,所以,加強對采購控制非常有必要。現時,醫院實行藥品、材料及設備統一采購及供應的管理模式,《廣東省中醫院招(議)標管理暫行辦法》、《廣東省中醫院招投標管理暫行規定》、《關于藥品購入程序的決定》、《關于新藥進藥管理試行規定》等相關政策規定,在審計部門監督下,在藥事委員會同意購進新藥后,由藥學部具體負責全集團醫院的藥品招標與采購,由設備處負責全院材料、設備的采購及維修服務,因此財務處在支付相關款項時,也根據相關的規定對采購過程進行審核。

(三)財務核算

首先,采用人員集中模式,醫院設置財務處,統一集中管理;同時,根據醫院會計制度,財務處制定統一的會計規定如核算口徑、核算標準,做好集團財務管理工作和賬務結算工作,建立標準的報表體系。其次,建立集團財務信息管理信息系統:廣東省中醫院從1997年開始使用用友單機版財務系統,總院、分院、分門診各在一個單獨的賬戶中核算,相互之間沒有聯系,但是,隨著醫院業務量的不斷增加,其不足日益突現:一是由于不同賬戶由不同財務人員負責,單個賬戶的會計科目、人員、供應商、客戶等的變動,影響了整個集團的合并報表生成;二是如需要做完成整個醫院經營狀況分析時,必須把每個賬戶的數據另外導出加工合并,既浪費了人力與時間,更重要是不能及時地獲取各項有效的財務數據。因此,廣東省中醫院自2008年起使用了基于大型集團的EAS財務管理系統,基于同一個數據中心,建立一套既擁有相互隔離的賬套,又是一套集中的、可查詢、可匯總、可分析的集團賬,設置統一的科目管理、人員權限、業務流程、應收款管理、供應商管理、資金管理及監控等。

(四)分析評價

通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法,建立統一的財務分析體系。分析體系把時間段分為月、季、年,根據時間段的不同要求,制定不同層次的財務指標,把總院、分院與分門診間及以前年度相同財務指標進行對比,如由于時間間隔相對較短,每月的分析注重于醫院基本情況分析,注重于收入支出總額、醫藥收入構成比例、每百元收入支出比、應收賬款構成及收回情況、參保病人平均基本定額等指標;每季總院、分院、分門診需要對其經濟運行情況進行相對深入分析,以綜合評價其每季度以來方針政策的正確性,因此,在每月指標的基礎上增加對門診住院病人平均費用、預算執行情況、各類(醫保、公費、自費)病人構成比例、資產周轉率等指標的分析;每年再對總院、各分院、分門診及整體財務狀況進行匯總分析對比,同時向全院職工匯報醫院一年來的經營狀況。通過定期開展財務情況分析,進行同期對比、分院、分門診間對比,發現存在問題,揭示潛在風險,及時查明原因并加以針對改進。

上述戰略導向的集中統一的財務管理模式,通過對財務管理工作的統一管理,對醫院的人、財、物進行一個統一的監控,使得醫院能統一制定并落實醫院的規章制度,降低行政管理成本;實現資源共享,以便于調動資源、合理配置并提高資金利用率,降低資金成本;實行統一采購,降低采購成本,節省費用,發揮規模效應,實現管理效益最大化。

三、集團化財務管理模式面臨的困境及對未來發展的設想

現時,廣東省中醫院已初步建立集團化的財務管理系統,能快速實現財務數據的分解、合并與分析,能從整體反映整個集團醫院的財務狀況。但現時仍有部分業務數據與財務軟件未能做到連接,無法對相關的數據進行實時的反映,另外,要獲取相關的數據還需要增加人力,在人工匯總數據及加工數據的過程中,還存在出錯的可能,影響會計數據的真實性。針對上述問題,廣東省中醫院正著手建立一體化模式的財務信息管理軟件,實現由人事變動直接反映到勞資變動的人力資源系統、對申購-采購-入庫-付款一系列采購流程管理的采購及設備材料管理系統、對藥品庫存進行實時監控的藥品管理系統、對集團-各醫院及門診部-科室三個層次收入成本的自動采集系統。信息化的財務軟件對集團所有分院的財務數據和經濟信息都從經濟業務發生的源頭直接采集,做到醫院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理,保障信息真實、準確、完整、有效,從而實現對各單位財務核算的進行集中監控的目的。各級管理人員在權限允許的范圍內利用自己設計的控制標準對經濟業務進行實時控制。

(作者單位:廣東省中醫院)

集團醫院財務管理模式探討:集團化醫院財務管理集中化探討

摘 要 醫院集團化管理是醫院把人力、財力、物力高度統一，實現衛生資源有效配置，降低經營成本和經營風險，提高衛生資源的使用效率，為人民群眾提供“高質量、低價格”的醫療服務，切實解決 “看病難，看病貴”的問題。在集團化管理的過程中加強財務監管，實行集中化財務管理模式，是實現醫院集團化戰略目標有序、有效、有力的支持。本文以A醫院為例，對集團化醫院實施財務管理集中化模式的必要性、實施措施和潛在的改進方向進行了深入探討。

關鍵詞 集團化醫院 財務管理 集中化模式

A醫院創建于1954年，是一家集醫療、科研、教學、預防、康復為一體的三甲綜合性醫院。2009年在市政府的指導下，緊密型整合了市婦幼保健院（三甲）、市中醫骨傷聯合醫院（三乙）組建成立，實行集團化管理。通過近三年的運作，集團化這一組織形式比較有效地解決了當地衛生資源配置的結構性矛盾，達到了降低醫療成本、提高衛生資源使用效率、實現資源共享的效果。A醫院財務管理中心面對醫院集團化快速發展的態勢，積極轉變管理理念，加強財務管理，實行財務管理集中化模式，為實現醫院集團化戰略目標提供有序、有效、有力的財務支持，也為集團化醫院財務管理集中化提供了可借鑒的思路。

一、A醫院實施“集中化”財務管理模式的必然性

1.“集中化”財務管理模式的特點

“財務管理集中化”不等于傳統的“集權”管理，它是在信息網絡的支持下，通過數據集中、信息集中，實現集團財務統一資金管理、統一核算口徑、統一報告制度和統一內控監督的一種新的財務管理模式。“集中化”模式不是過程的控制，而是關鍵點的控制，強調的是結果。它是在集權的基礎上適當的分權，將各院區業務管理融入到財務管理中，實行源頭管理，通過遠程處理、在線控制，實行財務的動態管理，真正實現事前計劃、事中控制、事后反饋。

2.A醫院“集中化”財務管理模式的必然性

傳統的“集權化”財務管理模式雖然便于實現集團化醫院的整體財務目標，有利于院區間的人、財、物的合理調配，充分發揮資金和財務的調節功能，降低資金成本和管理費用的作用，符合A醫院緊密整合的發展和要求，但因歷史原因，我院各院區仍保留著獨立法人地位，因而在法律上有其獨立的法人財產權和經營權，在這種狀態下實行集權化管理很容易被誤解為對院區管理層的不信任，影響院區職工積極性和創造性。為了實現醫院總體發展戰略，根據我院實際情況，把集權和分權巧妙的結合起來，實行“集中化”財務管理模式是必然的，也是最合適的。

二、A醫院實施“集中化”財務管理模式的措施

A醫院“集中化”財務管理模式主要措施是在組織架構、預算體系、財務制度、內部流程、績效考核、資金管理和會計方法七大系統中做到集中管理，使各院區財務深度融合，會計核算規范，財會信息集成，從而提升醫院財務綜合能力和競爭優勢，實現醫院集團化戰略發展目標，具體措施如下：

1.重建財務組織架構

集團醫院分設總院財務管理中心和院區財務科，院區財務科負責人的人事任免在總院，實行委派制，負責所在院區的全面財務工作，保證實行會計職責的獨立性，對分院管理者進行財務監督，其向總院財務管理中心主任負責。總院財務管理中心根據業務集中化的需要，在內部設立了預算管理辦、資金結算辦、會計核算辦、成本績效考核辦，形成了以全面預算為前提，以資金管理為中心，各部門分工協作的集中化財務管理組織構架。

2.建立全面預算體系

各院區財務預算執行的控制和考核由總院預算管理辦集中管理。財務管理中心根據集團醫院發展規劃，提出收支結余、成本費用、均次費用等定量財務指標及人員配置、基礎建設、設備采購和重點項目等發展計劃，預算管理辦將各項指標分解下達給各分院，分院財務科根據總院下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報總院預算管理委員會審批。各院區按批準后的預算指導其經營活動。如院區有超過預算的支出時，應由院區財務科按審批程序編報追加資金預算申請，否則總院不予撥款。總院預算管理辦嚴格實施預算控制，及時反饋和監督預算執行情況，保證預算的完成。年終，各院區年終決算和年度預算向結合，根據預算執行的符合率對各院區進行績效考核，充分發揮預算的激勵作用。

3.統一財務管理制度

根據財務管理集中化的要求，財務管理中心進一步明確了院區財務科的職能，統一了各院區財務人員崗位職責和票據管理、收費退費管理、固定資產管理、庫存物資管理、往來賬款管理和資金收付管理等財務管理制度，形成一套完整的財務管理、財務監督制度體系，做到財務管理制度適用對象明確、財務事項便于執行、財務責任界定清晰，杜絕徇私舞弊。

4.規范內部流程管理

根據財務管理集中化的要求，財務管理中心在全院范圍內統一使用用友會計核算軟件，分院區設置不同帳套，實行獨立的會計核算。總院規范各院區的原始憑證審核、記賬憑證填制，現金日記賬和銀行存款日記賬登錄，科目匯總表編制，總賬登記以及會計報表的編制方式、方法和報告時限、會計檔案管理的等內部業務流程，各院區必須強制性地執行，實行全院一盤棋。嚴格財務保密制度，執行不相容職務的分離，防范管理風險，提高財務管理效率。

5.制定績效考核原則

總院成本績效考核辦考慮各院區規模、專業特點和原發放績效工資水平的差異，決定績效考核不實行一刀切，只制定了績效考核的總原則：借鑒美國RBRVS（以資源消耗為基礎的相對價值比率）支付醫師勞務費用法，將以往“收支結余”為主導的考核指標，改為以加權工作量和可控成本為主要考核指標，各分院的績效工資實行總量控制，在績效考核的總原則下，按照總院規定的績效工資提取辦法，院區財務科自主分配。

6.實現資金集中管理

財務管理中心搭建好了以“資金結算辦”為主的貨幣資金管理、運作平臺，對資金實施集中統一管理，保證醫院資金的安全，提高資金利用率。A醫院從以下三個方面來實現資金集中管理：

⑴總院加強對分院開戶的控制， 改變多頭開戶、資金分散的狀況，各院區共同使用一個銀行基本賬戶，總院負責整個醫院的資金歸集和調撥，分院只能在總院指定的開戶銀行開設一般賬戶，用于辦理日常小額支出和接受總院賬戶的撥款，實行“收入統進，計劃支出”的資金管理制度。

⑵制定財務開支審批制度，明確總院領導和院區領導的簽字審批權限，推行“一支筆”的財務審核方式，明確規定5萬以上的開支需報送總院紀委審核，實行聯簽制度，并由總院“資金結算辦”統一支付。

⑶總院“資金結算”辦加強往來款的管理，規范客戶名稱統一命名，各院區不得隨意添加，防止結算差錯，并及時與銀行對賬，理清應收應付款項，加強內控，保證貨幣資金的安全。

7.統一會計核算辦法

根據財務管理集中化的要求，總院制訂統一的會計核算辦法，會計科目（一級、二級以及明細科目），科室成本單元的名稱和編碼，院區不能隨意增減變動，切實提高醫院的會計信息質量。

三、A醫院“集中化”財務管理尚需改進的方面

盡管A醫院“集中化”財務管理取得了較好的成績，但仍存在一些不足和尚需改進的地方，具體如下：

1.捋順管理體制，建立扁平化的組織結構

“集中化”是一種新型的財務管理模式，作為獨立法人的院區管理者只負責經營管理和總原則下績效分配，對其經營成果收繳，財權受限感到不理解，影響其執行力。集團內部管理層應統一思想，提高認識，捋順管理體制，盡快建立扁平化的組織結構。

2.信息化水平有待提高

集團化醫院的管理模式已經不同于以前單一實體，傳統的財務管理系統所提供的憑證、科目、賬戶、報表等一些歸檔系統，無法使財務人員及時有效的提供分析判斷的數據來滿足多層次管理部門的需要，必須借助于ERP（資源管理系統）跨區域、跨部門整合實時信息，當前為適應醫院集團化管理的需要，提升醫院信息化水平勢在必行。

3.迫切需要加強財務隊伍的建設

財務管理工作已經逐步滲透到醫院的各個領域和醫療服務的各個環節中，“集中化”財務管理模式使財務人員的工作職能的重心由會計核算向財務管理轉換，為保證財務工作的順利開展，需要醫院統一規劃，實施培養，加強醫院財會隊伍建設。

集團醫院財務管理模式探討:集團化醫院財務管理模式研究

摘　要：醫院集團化作為一種新興的醫療模式，其財務管理體系的構建尚未從理論和實踐中得到完善。文章先介紹了常用的集團財務管理模式，然后分析了集團化醫院如何選擇財務管理模式，最后闡述了如何構建集權型財務管理模式。

關鍵詞：集團化醫院　財務管理　集權

二十世紀九十年代以來，組建和發展醫院集團以及醫院集團的連鎖化經營現象的出現，昭示著中國衛生產業的又一個發展方向。醫院集團通過發揮品牌效應和群體優勢，合理配置集團內的管理、技術、資本等資源，不斷優化醫院運營環境，更有利于醫院適應市場競爭的需要，從而不斷提高社會效益和經濟效益。這種醫療機構的重組與聯合既是衛生行政管理部門對衛生資源合理調整的結果，也是各醫療機構進一步改革創新和平穩實施區域衛生規劃的有益探索。

1.　集團化管理常用的財務管理模式

1.1　集權型財務管理模式

財務決策權高度集中，財務、人事、內部控制等重大財務事項均由集團統一管理。優點：有利于集團決策的貫徹和實施，最大限度降低成本，達到優勢互補，保證集團戰略目標實現。缺點：成員缺乏靈活性和創造性；財務管理人員工作區域遠離集團成員，往往忽略了集團領導意識的差異性、管理手段的不同性、經濟活動的各異性。

1.2　分權型財務管理模式

財權相對分散，集團總部只保留對重大財務事項的決策權和審批權，其他管理權限下放給成員，可根據市場環境和單位情況作出財務決策。優點：成員對市場行為反應快速，容易捕捉盈利機會，減少集團總部決策的壓力；缺點：集團成員有時可能從利己角度出發，追求局部利益而忽視整體利益，不利于集團資源的整合和利用。

1.3　集權與分權結合型財務管理模式

將財權在集團總部與成員之間適度分配，內部財務管理權限配置無統一標準，因勢而異、因時而異、因單位而異，財務管理細致到位。

2.　集團化醫院如何選擇財務管理模式

我國現有集團化醫院總體上規模仍然尚小，基本上由小區域范圍內2～3家醫院組建而成，導致多數集團化醫院資金自我積累能力較差，集團內相關院區及部門間自我約束機制尚未形成，加上財務人員素質參差不齊等因素，決定了我國大多數集團化醫院只能采用相對集權的財務管理體制。即集團內各院區的財務決策權高度集中，并依照集團的政策、預算運行。

集團化醫院實行集權財務管理模式的優勢在于：可以更有效地貫徹執行國家的財經制度，發揮財務監督核算的職能；有利于集團加強對成員醫院的宏觀調控，控制各成員醫院的成本與費用；有利于確保財務信息的真實性和準確性；有利于實現集團財務管理的專業化、規范化和信息化。

3.　集團化醫院財務管理模式構建

3.1　建立并完善集團財務機構

集團要進行財務集中管理，首先必須有組織機構上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團總部下分設各類專職部門，如醫務部、財務部和護理部等，采取兼職制度，吸收下屬醫院的負責人或其授權代表為成員，由集團主要領導擔任主任。醫院集團財務集中管理的財務部門一般應包括集團財務總部、各會計核算機構和成員醫院財務機構或財務人員。

集團財務總部具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。具體工作應該有以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團下屬醫院統一的會計制度；研究并制定集團的財務與會計政策；檢查監督集團內部各單位的財務會計工作；統一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責；統一對應由總醫院核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬醫院及時提交各種會計資料，據此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬醫院會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各醫院的醫療活動情況和財務狀況。

3.2　統一配置會計人員

根據集團的管理模式，考慮會計核算的實際需求，依據會計法和內控制度的管理要求，集團財務部對會計崗位分區域合理設崗，集中管理。本部、各院區分別設現金出納、銀行出納一名，負責各院區日常報銷、付款及收入、支出原始憑據的歸集。同時集團設總出納一名，負責集團各銀行賬戶的對賬、支票的購買、發放、稽核等工作。

其他會計崗位根據需求各設置1～2人，在集團財務部集中辦公，保證核算口徑標準化、工作效率一致化、政策執行統一化。

3.3　全面預算

預算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式。一個健全的預算制度實際上是醫院完善的財務集中管理的體現。預算制度完備是醫院醫療經營活動有序進行的重要保證，也是醫院進行監督、控制、審計和考核的基本依據。

總部在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規程，指導各下屬醫院及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議；審核下屬醫院提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執行單位的預算外支出申請。

3.4　資金集中收付

收入賬戶用于各院區業務收入的歸集和上劃，“收入”戶只收不付。各院區每天將業務收入及其他所有現金收入繳入該賬戶，由銀行于當日自動歸集到集團賬戶。支出賬戶用于辦理各項支出和接收集團賬戶的撥款，“支出”戶只付不收，支出賬戶的資金每月由集團賬戶依據資金預算下撥。各院區的資金支出需嚴格控制在經審批的資金預算內，并編制月度資金使用計劃，集團按資金使用計劃撥款。院區有超過資金預算的支出時，應由各院區編報追加資金預算，按原審批程序獲得追加資金預算計劃，否則不予撥款。同時規定，凡10萬元以上的醫療設備、藥品及大宗衛生材料由集團統一組織招投標，統一采購、統一支付，大額設備維護費用也由集團統一支付。

3.5　利用網絡技術進行財務集中管理

計算機網絡技術和統一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監督、控制的必然選擇。利用現代信息技術建設數據共享與轉化平臺，將各自獨立的HIS、藥劑、人力、體檢等系統的數據集中到共享平臺上，再根據集中管理需要轉化成及時準確的財務數據信息，減少人為的匯總、分析與匯報。

總之，公立醫院在集團化管理過程中建立財務集中管理機制，推行全面預算管理、資金集中收付制度，共享財務資源，完善財務控制制度，有利于提高醫院的競爭力和應變能力，提升醫院整體運營效益，是實現醫院戰略的有力保障。

集團醫院財務管理模式探討:醫院集團矩陣型財務管理組織構建

自20世紀90年代中后期，我國全面實施醫療機構改革，2000年2月國務院辦公廳轉發國務院體改辦等八部委的《關于城鎮醫藥衛生體制改革的指導意見》明確指出，要對醫療服務量長期不足、難以正常運轉的醫療機構“通過兼并、撤銷等方式進行調整，鼓勵各類醫療機構合作合并，共建醫療服務集團”。隨后，上海、天津、江蘇、廣東、遼寧等地逐漸以大醫院為核心，聯合相關企業和地方中小型醫療機構組成一批醫院（醫療）集團。據非官方統計，我國已有各類醫院集團和醫療投資管理集團120余家。但是，由于沒有成熟的理論指導實踐，大多數醫院集團隨著時間推移出現了內部管理問題。在醫院集團的發展過程中，管理制度和運行機制是最根本的組織保障，財務管理在醫院集團管理中占有非常重要的地位，如何選擇合適的財務管理組織機構成為學者們關注的熱點問題。

一、醫院集團財務管理組織結構現狀

在多變的社會經濟環境下，醫院集團處于非常復雜的內外部環境中，沒有哪種組織結構可以適應任何經營環境與戰略，對處于不同發展時期、不同類型和規模的醫院集團而言，要根據自身發展和環境變化不斷調整、改革和創新，選擇適合集團特定條件的組織結構。

（一）醫院集團經營模式分析 醫院集團是由一些具有相對獨立性的醫院為了適應醫院內部組織和外部市場經營環境的變化，借助某些機制并按照特定要求相互結合而組成的醫院有機聯合體。目前，我國醫院集團共有五種經營模式：

（1）醫院集團（醫院系統）直接經營管理其所屬醫院的模式。醫院集團直接投資開辦或兼并、購買醫院，然后直接進行經營管理。采用這種模式管理的醫院，屬于醫院集團的核心層，是醫院產業集團的基礎，被稱為為集團總部醫院。

（2）合同經營管理模式。由醫院管理公司與醫院產權人簽訂合同，接受委托經營管理醫院，收取經營管理費，承擔合同條款規定的經營風險。合同期內，醫院使用集團的名稱和LOGO，加入醫院集團營銷網絡系統。醫院按集團規定的經營管理方法和操作規程進行日常經營管理，以保證達到集團確立的醫療服務技術質量標準。醫院集團委派包括職業院長在內的各部門主要管理人員。

（3）租賃經營模式。通過簽訂租約，醫院集團長期租賃業主的醫院，并作為法人直接經營。租賃書中明確規定雙方的責任范圍，醫院集團承擔租賃經營任務，經營醫院所得利潤歸醫院集團（管理公司）所有。醫院集團每年需支付的租賃費是最低限度租金（由雙方約定）加上一定比例的年營業收入。

（4）合作聯營模式。隨著醫療產業的發展，醫院集團逐漸增多，醫療市場競爭激烈，獨立經營的醫院處于弱勢地位。為了生存發展，獨立經營的醫院自愿聯合起來，使用統一公認LOGO，執行統一質量標準和統一營銷策略，以圖與醫院集團相抗衡，于是合作聯營醫院集團產生了。這是一種較為松散的組織形式，成員醫院之間保持財務的獨立性。各醫院合作聯營的主要目的是創造整體形象，增強宣傳和營銷力度，互相轉送病人。成員醫院分攤聯合行動所需費用。

（5）集團特許經營模式。醫院集團向外讓渡特許經營權，允許受讓者醫院使用該集團的標志、名稱和管理模式，加入集團統一的營銷網絡，成為集團的成員。但受讓者在財務和產權上保持獨立，不受集團控制，受讓者每年向集團支付特許權使用費。

后兩種經營模式中集團所屬醫院在財務和產權上具有獨立性，故本文探討的醫院集團財務管理組織是針對前三種經營模式而言的。

（二）醫院集團財務管理組織設置及存在的問題 目前，我國醫院基本都采取直線職能型組織架構（如圖1所示），財務管理過程中主要存在以下問題：

（1）財務管理與業務管理分離。醫院集團大多簡單套用計劃經濟的管理模式，重預算輕管理的現象普遍存在，財務人員不能自覺主動的參與到醫院管理和決策過程中，財務管理部門也缺乏對醫院其他部門的成本核算、利潤考核，這非常不利于結構優化和管理創新。

（2）資金利用率低，管理不嚴格。醫院集團在資金管理中出現的問題主要有：一是由于大多數醫院集團是依據行政命令組成的醫院聯合體，成員醫院均有自己的勢力范圍，資金難以統一調配、集中管理，集團的資金優勢根本發揮不出來。二是受計劃經濟的影響，資金沉淀現象非常嚴重，集團能運作的資金很少，而且周轉緩慢，嚴重制約了醫院集團的成長。三是隨著醫院集團規模的增大和組織結構的調整，資金管理中的矛盾日漸激化，成員醫院隨意開立賬戶，投資有一定的盲目性，給集團造成一些不必要的虧損。

（3）財務監管力度不強，缺乏統一性。財務人員的專業優勢沒有充分發揮，只充當算賬、記賬的工具，財務部門成為“出納”，僅承擔現金保管員的職責。雖然事前預算控制和事中控制更為重要，卻往往被省略。財務控制大多是事后控制，而且事后分析也是因為要進行年終考核，所以未必有效，致使醫院集團錯失許多機會。另外，財務部門只負責付款以滿足醫院的“需要”，至于款項的用途、數目是否恰當、項目是否合理，都無權提出自己的意見和建議。總之，由于監管不當、領導不重視、官僚主義等外力干擾和其他方面的壓力，財務部門無法有效實現監督職能。

（4）分散管理。作為醫院集團功能型組織機構的一部分，財務核算呈現多層次特點，財務核算層級與組織架構層級完全一致，這種做法既耗費大量人力、財力、物力，又容易滋生操作風險。

二、醫院集團財務管理組織機構選擇理性分析

目前，我國醫院集團所處外部環境正發生巨大變化，新醫改方案要求醫院用較為低廉的費用為患者提供相對優質的服務，因此，醫院集團必須樹立全面預算管理的觀念，結合醫院集團自身和整個醫療市場的特點，采取靈活的管理手段執行預算。2012年5月18日伴隨《公立醫院改革試點方案》的公布，北京市公立醫院改革試點正式啟動。新醫改政策取消了以藥養醫，取消診療費、掛號費和藥品銷售加成；建立醫事服務費制度，實行藥品耗材集中采購，推行醫保資金總額預付和按病種分組制度改革，對醫院收入來源進行結構性調整；建立財政價格補償調控機制、醫療保險調節機制和醫院法人運行治理機制。為適應政策環境的變化，醫院集團必須加強各財務職能部門的溝通，采取多渠道、多形式籌措資金，提高資金利用率，提升財務管理水平，選擇符合本集團特點的財務管理組織結構，協助醫院領導搞好經營管理，充分發揮財會人員的“參謀”作用。管理學家設計了幾種典型的組織結構，分析這些結構的設計原理和運用條件，有助于為醫院集團選擇設計合理的財務管理組織機構，改善醫院集團理財效果。

（一）直線職能制組織結構 該組織結構的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管下設置一定的職能部門（如計劃、銷售、采購、財務等部門）作為該級主管的參謀，職能部門參謀指導與主管統一指揮相結合。下級機構既受上級垂直部門的領導，又受同級職能部門的監督和業務指導。各級行政領導逐級負責，高度集權，各部門間有專業分工，如果協調溝通不好，就會妨礙工作效率；信息傳遞的路線很長，反饋較慢。這種組織形式比較適合于中等規模的醫院，我國區縣中心醫院大多采用直線職能制組織結構。

（二）矩陣型組織結構 這是為了改進直線職能制結構缺乏彈性，橫向聯系差的缺點而形成的一種組織形式，這種組織結構既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按項目（產品）劃分的橫向領導關系。其特點是圍繞某項特定任務成立跨職能部門的臨時機構，可以適應組織的多變需要。矩陣型組織結構將集權與分權有機結合，可以提高醫院集團管理的靈活性和科學性，有利于專門人才的培育和學科發展，能協調促進一系列復雜的基礎項目取得進展，同時還可以體現各專業組合在一起所具有的經濟性。但是容易產生混亂，也隱藏著權力斗爭的可能性。醫療任務重、輔助診療技術高、業務情況復雜、科研任務多的大型醫療單位適合采用這種組織結構。

（三）事業部制組織結構 事業部制是一種高層集權下的分權管理結構，主要解決企業規模擴大和多樣化經營對組織結構的需要。適用于規模龐大，技術復雜，品種繁多的大型企業，國外較大的聯合公司常用這種組織形式。一般而言，事業部必須具有三個基要素：相對獨立的自主權；相對獨立的利益；相對獨立的市場。其主要特點是集中決策和分散經營。各事業部獨立經營、獨立核算，公司總部保留預算控制、人事決策和監督大權，借助利潤等指標對事業部進行監督控制。

以上三種常見組織形式的優缺點如表1所示。

目前企業財務管理組織架構逐漸向扁平化和彈性化發展。扁平化趨勢下，企業進一步加強對財務部門的集中管理，財務機構高度信息化，在結構上只保留戰略管理層和日常管理層，網絡化的信息傳遞模式取代了以往承擔傳遞信息任務的中層管理組織。以經營信息、會計信息和財務信息為中心，扁平化的財務組織對環境反應更加靈敏，應變能力強，能迅速做出科學決策。彈性化的組織結構是指為了實現某個特定目標，把具有不同知識和技能的、在不同領域工作的人集中在一個動態團隊中，共同完成這個項目，等項目完成后團隊成員仍回原單位。這種動態團隊非常靈活，機動性強，組織結構伸縮自如，各種資源優勢能夠被有效利用。因此，以醫院財務制度為準繩，參照相關行業的構建方法，借鑒各種管理組織架構的優缺點，本文建議我國醫院集團建立矩陣型院財務管理組織架構。

三、醫院集團矩陣型財務管理組織構建

矩陣型財務管理組織是指醫院集團對下屬各分院（利潤中心）進行垂直的專業化管理，各成員醫院均有自己的財務管理組織，集團借助管理會計方法對各分院實施成本控制和績效評估。這種形式財權相對分散，集團總部除了保留對各分院重大財務項目的審批權和決策權外，其他管理權限均已下放給，各成員醫院可以根據市場環境和單位情況獨立作出財務決策。具體做法如下：

（一）設置醫院集團財務結算中心 財務結算中心在醫院集團內部具有一定的獨立性，作為職能部門相當于集團的內部銀行，主要業務是按照統一籌措、統一管理、統一調度、統一監控、使用有償的原則，對各成員單位的資金進行協調、管理。集團內部各醫院都有自己的財務部門，擁有獨立的決策權和經營權，以單獨的銀行賬號進行獨立核算。總部對下屬醫院進行收支兩條線管理，各成員醫院根據結算中心核定的最高留存限額，將每天的超額現金收入全部轉入集團總部的結算中心賬號。

（二）實行財務總監制 財務總監制是在醫院集團下屬成員醫院經營權與所有權分離的體制下，由特定機構、人員、措施、制度等因素有機組成的財務管理與監督機制的總稱。醫院集團統一財會人員管理和財務機構設置，實行財務總監制，以出資者的身份控制、監督醫院的收支過程和全部財務活動，旨在保障醫院所有者利益、實現資產的保值增值。醫院集團總部設首席財務官，負責集團的財務管理工作，直接對集團董事會負責。集團總部任免各成員醫院的財務負責人并對其進行垂直管理。成員醫院財務職能部門是首席財務官的下一條線，主要職責是對各分院的日常財務活動進行管理。

（三）實行財務主管委派制 為確保集團的利益，醫院集團直屬的財務機構在集團決策層的授權下委派各成員醫院的財務負責人，對其進行統一考核、統一管理。各分院的日常財務會計活動由被委派的財務負責人負責組織實施和監控。被委派的財務主管有權參與分院的重大經營決策，負責將集團關于資源配置、結構調整、技術發展、重大投資等重要決策貫徹到分院的預算當中，控制監督成員醫院的各種預算執行，對分院的財務報告進行審核，管理各分院所屬財務人員的業務活動。為確保各分院會計財務信息的準確、真實、客觀，維護醫院集團利益，被委派的財務主管需要定期向醫院集團報告所在分院的財務和資產運行情況，以保證投資目標的最終實現。

（四）集團所屬各分院實行“醫管分治” 醫院集團的業務主線是以院長、科室主任和主治醫生為代表的醫療團隊，他們應專心于臨床和科研；集團的管理團隊以總執行長和各職能部門負責人為代表，他們負責對醫院的日常運行進行管理，為醫院集團的業務主線提供支持和保障，如圖2所示。在這種架構下，醫院財務管理部門下設“會計處”、“管理處”和“醫事收費處”。“會計處”負責核算醫院的收支，借助強大的資訊系統，專注于協調異常，核對賬項，其工作重點是“監督”；“醫事收費處”下的醫事科設醫事組，負責門診掛號、手術計價、批價收費、住院報到、病房及出院結賬等收款工作；“管理處”下的管理科設置出納崗位，根據“會計處”報送的各種數據信息執行出納付款的職責。可見，醫院現金的收入和支出職能分別由“醫事收費處”和“管理處”來執行，這種“分而治之”的模式，會計與現金出納崗位分屬不同部門主管，出納完全獨立于會計部門。現金收支從執行到管理完全隔離，因“集中”而造成的腐敗可以被有效預防，是一種非常有效的監督管理與內部牽制手段。這種組織結構強調會計的內部牽制和監督職能，貨幣資金控制得以強化，能夠確保資金安全，保證了事前預防和事后監督機制的有效性。

（五）設置橫向項目小組 針對“分散模式”中各分院之間、職能部門之間協調困難，對外部環境調整反應緩慢的缺陷，將上述第四點建議中財務管理架構的職能部門做為垂直領導系統，醫院集團可以建立一個橫向項目小組。項目小組并非常設機構，遇到突發事件或重大項目需要各分院或各職能部門協調時，可以從各成員醫院的管理處、醫事收費處、會計處中選調對所負責業務熟練的人員組成項目小組，迅速整合各方資源，協同解決處理問題。這樣各職能部門管理人員的作用可以更加充分地得以發揮，非常有利于醫院集團靈敏應對環境變化，促進自身發展。

（六）充分利用網絡財務 網絡財務具有遠程管理和及時處理的功能，數據傳遞實現集中化和電子化，從而使集團總部對各分院的遠程報表實行遠距離財務監控和遠程查賬成為可能。借助網絡的互動性，迅速集結各方的才智與信息，進行更為有效科學的決策，從而更好地調控整個醫院集團的資源配置和資金流動。另外，網絡財務可以有效避免分權模式下，各分院為保證自己相對獨立的權益，利用手中的決策權，向集團總部傳遞虛假財務信息的弊端。更為重要的是網絡財務能帶來醫院集團管理結構的創新，實現從桌面財務到無紙化財務管理的飛躍，從而大量節省人力物力，壓縮財務管理的中間層次，實現組織結構的扁平化，將復雜財務管理結構變得簡單化。

總之，矩陣型財務管理組織結構在保證醫院集團資金安全性和完整性的前提下，使各分院的合作溝通更加順暢，是保障貨幣資金安全，改善經營管理，促進醫院集團穩定發展的有效措施。