航空工業管理體系研究

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航空工業管理體系研究:航空工業管理體系改革回顧

我國航空工業自1951年建立后,通過全面學蘇聯,經過不長的時間,建設起了一批骨干企業,實現了從修理到仿制的過渡,為航空工業的發展奠定了一定基礎。以后又經過幾十年的建設,航空工業從小到大、從修理到制造、從仿制到自行研制,逐步形成了門類比較齊全,擁有科研、生產、教育各個方面的工業體系,共仿制、研制型號70余種,生產各類飛機1.5萬余架,取得了令人矚目的成就,成為我國高技術產業的一支重要力量。但也要看到,我國航空工業管理體制長期以來基本上還是軍事工業的體制,對外高度封閉,內部結構失衡,重軍輕民,重生產輕科研,依賴國家財政支持,缺乏活力。雖然建立了航空工業體系,但攤子大、力量散,形不成拳頭,在管理體制上存在著致命的弱點。

管理體制的歷史沿革

中央人民政府重工業部航空工業管理局(1951年4月～1952年7月)1951年4月18日,中共中央決定為適應空軍建設需要,在重工業部設立航空工業管理局,統一負責飛機的一切修理工作。5月15日,重工業部轉發政務院4月29日文件,正式批準成立航空工業管理局,由段子俊任局長。同年5月,重工業部航空工業管理局在沈陽市民生街63號開始辦公。7月16日,政務院決定任命重工業部部長何長工兼任航空工業管理局局長,段子俊、陳一民、陳平任副局長。

中央人民政府第二機械工業部第四局(后又稱第一機械工業部第四局、第三機械工業部第四局)(1952年8月～1963年9月)1952年8月17日,中央人民政府第17次會議決定,成立中央人民政府第二機械工業部,任命趙爾陸為部長,并將原重工業部兵工總局、航空工業局、北京工業學院和干部學校劃歸第二機械工業部(后為第一機械工業部)領導。趙爾陸部長兼任航空工業局局長,王西萍為副局長。1955年3月,王西萍任航空工業局局長。1958年2月,第二機械工業部與機電部合并為第一機械工業部,航空工業局改稱為一機部四局。1960年9月13日,全國人大常委會29次會議決定,把原軍、民品統一管理的第一機械工業部重新分為主管民用機械的第一機械工業部和主管國防工業的第三機械工業部(即國防工業部),張連奎任第三機械工業部部長,薛少卿為第三機械工業部副部長兼航空工業局局長。航空工業局改為三機部第四管理總局。1961年1月,全國人大常委會第35次會議通過決定,任命孫志遠為第三機械工業部部長。

中華人民共和國第三機械工業部(1963年9月～1982年4月)1963年9月,中央決定將國防工業部(即老三機部)按專業分開,成立航空工業部,代號仍為第三機械工業部,任命孫志遠為部長,劉鼎、吳融鋒、段子俊為副部長。不久又對國防工業生產與科研的體制作了調整,1965年1月,航空研究院與第三機械工業部合并。1966年開始的“”使航空工業的管理體制受到嚴重沖擊。

1967年5月,國務院、中央軍委宣布對三機部實行軍事管制,10月周洪波任軍管會主任。1969年8月,成立航空工業領導小組,由空軍牽頭抓航空工業,吳法憲任組長。事件以后,航空工業又劃歸國務院領導,1972年3月,任命李際泰為第三機械工業部部長。粉碎“”后,掃除了航空工業前進道路上的障礙,1977年12月5日,中共中央任命呂東為第三機械工業部黨組書記、部長。

中華人民共和國航空工業部(1982年4月～1988年4月)1982年4月9日,中共中央發出關于四個軍工部機構改革后領導干部任職的通知,莫文祥為航空工業部部長、黨組書記,副部長王其恭、崔光煒、高鎮寧、何文治,科技委主任姜燮生。1983年12月,中央批準姜燮生任航空工業部副部長、黨組副書記。1982年6月,航空工業部正式通知撤銷航空研究院,有關業務與部機關對口司局合并。中華人民共和國航空航天工業部(1988年4月～1993年4月)1988年4月9日,七屆全國人大一次會議通過成立航空航天工業部。4月12日,中華人民共和國主席楊尚昆以第2號令任命林宗棠為航空航天工業部部長。5月3日,國務院任命姜燮生、劉紀原、何文治、孫家棟為航空航天工業部副部長。7月5日,航空航天工業部在北京召開成立大會。中國航空工業總公司(1993年4月～1999年6月)1993年4月22日,國務院根據全國人大八屆一次會議批準的國務院機構改革方案,下文撤銷航空航天工業部,成立中國航空工業總公司,由朱育理任總經理,王昂、張洪飚、張彥仲任副總經理,后又增加劉高倬為副總經理。

中國航空工業第一、第二集團公司(1999年7月～現在)1998年3月,國務院作出了“逐步將各軍工總公司改組為若干個企業集團公司”的決定。經過一年多的醞釀和論證,1999年3月8日,中共中央政治局常委會開會,討論批準了五大軍工總公司改組的方案。1999年7月1日,中國航空工業第一、第二集團公司成立。中國航空工業第一集團公司由劉高倬任總經理,楊育中、石川、顧惠中為副總經理,劉思誠為黨組成員。2006年6月中國航空工業第一集團公司由林左鳴擔任總經理。中國航空工業第二集團公司由張彥仲任總經理,池耀宗、梁振河、宋金剛為副總經理,王守信為黨組成員。2003年3月中國航空工業第二集團公司由張洪飆擔任總經理。

管理體制變革中三次大失誤

回顧50多年來航空工業管理體制的變化,其中比較大的失誤有三次。一是部院合并,嚴重削弱了航空基礎研究的力量。20世紀60年代初蘇聯中斷技術援助后,中國必須更多地依靠自主研發。1960年12月中央批準聶榮臻元帥的建議,把有關國防工業的研究力量集中起來,成立航空、艦艇和無線電電子三個研究院。1961年6月,在劃撥航空工業局所屬的六個研究所、空軍的四個單位和哈軍工有關專業的基礎上,航空研究院即國防部第六研究院(以下簡稱六院)正式成立,建制屬國防部,由國防科委領導。六院成立不到一年,航空工業局提出重新調整科研體制,要求把六院劃歸工業部門。1962年3月羅瑞卿總參謀長召集會議討論此事。會上爭論激烈,分歧很大。羅總長決定暫時擱置,“再看兩年”。同年7月,國防工業部又向中共中央書記處和中央軍委上報《關于調整國防工業研究設計體制的意見》,要求由國防工業部收回19個研究院。1963年9月,國防工業部(原三機部)按專業分開,成立航空工業部,代號仍為三機部。1965年初,六院與三機部合并。“”期間,航空研究院(即六院)從1967年起被軍方接管,但科研體制基本未變。1973年年初,受委托召開航空匯報會。他在最后總結發言中指示:三機部和航空研究院要實行“部院結合,廠所掛鉤”,要求三機部和研究院共同組織一個黨委,統一領導,研究院負責人要進入三機部黨委,任副書記;研究院要把科研統統管起來。當年8月,國務院和中央軍委決定,按“部院結合,廠所掛鉤”原則,將航空研究院劃歸三機部。1977年呂東任三機部部長后,航空研究院再度受到重視。但呂東離開后,三機部于1982年6月將航空研究院撤銷,其科研管理工作劃歸航空工業部的科技局,但在與國外合作交流時,仍然沿用中國航空研究院的名義。20世紀80年代后半期,航空工業部再次成立航空研究院,到1993年再次被撤銷。部院合并,設計、研究院所都隸屬于總公司。

撤銷航空研究院嚴重影響了航空科研健康發展,削弱了航空基礎技術研究,使我國航空工業的技術水平與世界先進水平的差距越拉越大。二是航空航天部合并,沒有取得強強聯合應有的效果。1987年下半年,隨著七屆人大召開時間的臨近,國務院各部委機構調整的方案設計也在緊鑼密鼓地進行,考慮到美國和歐洲的航空航天工業都是緊密結合在一起的,因此在我國最高領導層中,對中國航空和航天工業合并的呼聲也很高,很快就確定下來,明確了負責人,開始了“三定”方案的設計。1988年1月12日,林宗棠同志向李鵬代總理匯報航空航天工業部“三定”方案的初步設想,當時重點匯報了這樣幾個問題:一是部的名稱叫“航天航空工業部”,還是叫“航空航天工業部”?李鵬說,航空工業部建立在前,航天工業部建立在后,國際上通稱Aerospace,也是航空航天,以后就叫“航空航天工業部”吧!二是如何進行聯合?林宗棠同志提出按“小政府,大集團”框架組建,企事業按型號類別逐步聯合組成十幾個企事業集團,如飛機六個、航空發動機一個、航空機載設備一個、戰略導彈一個、空間技術一個、戰術導彈五個等,下面的骨干院、基地、企業先不動,采取先松散、后緊密,逐步聯合的做法。李鵬表示贊成,并說,航天部幾院不要動,逐步聯合,不要搞亂。三是要不要組建航空航天基礎技術研究總院?李鵬說,把共性的所組成總院,我贊成,但不要把原來各研究院的所硬性地拿出來,要有靈活性。1988年7月5日,航空航天工業部正式掛牌成立,成立后馬上碰到許多棘手問題,如辦公地點、干部設置、如何辦公等等。

航空航天工業合并沒有成功,在于事先沒有充分征求業內人士意見,事后也沒有對推進聯合進行認真的討論。應該說,航空與航天工業同為一體,在國際上有先例,在我國也不是不可能,關鍵是如何精心組織和運作。比如,航空與航天的產品制造工程的實體可以分開,這是由于我國航空工業與航天工業相比,有兩個基本不同點:第一,我國航空工業是從仿制起家的,是先修理、生產,然后發展到自行研制,而我國航天工業是先有設計然后才有工廠,工廠始終附屬于研發和設計。第二,航空軍民用飛機有載人、多次使用的特點,要求長壽命、高可靠性、高安全性、高效益、低成本,而航天生產的導彈、衛星、運載火箭等技術要求也很高,但基本上是一次性發射使用。而航空與航天的基礎技術部分具有共性,應該有效地結合,做到資源共享。

由于航空航天工業部成立后,各方意見極不一致,領導忙著處理具體事務,加上結構調整根本動不了,從而形成了“兩塊鐵板、一個焊點”的現象,使原先設計的方案根本無法實施。這樣的局面維持了五年,到1993年航空工業與航天工業終于又分手。三是航空工業總公司分為兩個集團公司,加劇了矛盾和重復建設。1998年3月,國務院作出“逐步將各軍工總公司改組為若干個企業集團公司”的決定。經過一年多時間的反復醞釀和論證,1999年3月8日,中共中央政治局常委專門開會,討論批準了五大軍工總公司改組的方案,對國防科技工業體制進行重大改革。國防科技工業體制的改革明確了三條:(1)國務院重新組建國防科工委。(2)中央軍委成立總裝備部。(3)將五大軍工總公司改組為若干企業集團公司。在確定集團公司組建原則時,朱镕基總理強調,要適度引入競爭機制,通過組建兩個實力大體相當的集團公司,在軍工企業建立起社會主義市場經濟條件下適度競爭的機制,使兩個集團公司都有保軍任務,兩個集團公司實力大體相當。航空兩個集團公司在組建方案中明確了以下幾點:一是按照“分工協作,發揮優勢,各有側重,有序競爭”的原則,加強團結和合作,共同發展我國的航空工業。二是為了避免重復建設,航空老產品按現行配套關系繼續執行,新產品按國家批準的航空工業軍品科研生產能力調整方案及有序競爭的原則進行配套。三是對重大項目采取聯合研制、生產的辦法,由雙方分擔任務和研制經費,發揮各自優勢,按分工承擔責任、風險,享受收益。四是航空研究院所主要依托第一集團公司管理,同時為兩個集團服務。五是中航技等為兩個集團公司服務的、涉及軍品的直屬專業公司采取股份制的辦法,組成董事會進行管理;供銷公司也要為兩個集團服務。這些寫在紙上的東西實際上都沒得到很好執行。事實上,航空工業分為兩個集團公司以后,矛盾加深,重復建設加大,出現了以鄰為壑、力量分散的新情況。飛機研制的技術力量,如強度、氣動、試飛、飛機設計、機載設備等,集中在一個集團;中型運輸機、直升機研制生產以及起落架專業化廠等卻在另一個集團;一些公益性、基礎性科研院所本應該為兩個集團服務,而實際上服務起來很困難。

管理體制改革的探討

當今世界航空工業,聯合、競爭、專業化是發展大趨勢。西歐各國為了與美國抗衡,出現了法、英、德、西班牙四家公司為主,荷蘭、比利時兩家為協作公司的跨國合作的空客模式。空中客車公司開展國際合作,揚長避短,發揮聯合優勢,進行分工合作,充分發揮各成員公司的技術特長和優勢,從而保證了合作的成功。美國波音與麥道強強合并,更體現了這一世界潮流。而我國航空工業體制長期封閉、僵化,缺乏活力。在過去的十幾年里,我國航空工業的管理體制經歷了一系列的演變:航空工業部航空航天工業部航空工業總公司中航一集團和中航二集團。盡管經歷了這樣的演變,但這個體制仍然是從原來的主管行政部門的傳統體制直接繼承過來的,沒有根本性的改變。為了加快我國航空工業的發展,必須理順航空工業的管理體制,統一思想,理清思路,調動一切積極因素,將各方面力量有效地組織起來,取長補短,發揮航空工業總體優勢。

(一)進行專業化重組,建立飛機、發動機、機載企業獨自發展的經濟實體。國外飛機、發動機、機載企業都是獨立存在、各自發展的。歐美國家如此,俄羅斯最近也單獨成立了飛機和發動機集團,并特別申明不含機載設備。而我們混在一起,互相牽制,影響航空工業的長遠發展。首先看一下國外航空發動機企業的情況。美國普拉特?惠特尼集團公司:簡稱普惠公司,是美國最大兩家航空發動機制造公司之一,也是世界主要航空燃氣渦輪發動機制造商之一。公司雇員4萬人,年銷售額為60多億美元。

通用電氣公司:也稱GE公司,是一家多元化經營的跨國公司,涉及12個主要領域,在全世界100多個國家有經營業務,在25個國家開設有250個工廠。其中航空發動機集團有民用發動機分部、軍用發動機分部和船用及工業發動機分部。GE公司雇員22萬人,年銷售額為600多億美元。聯信發動機公司:是世界上最大的中小型發動機制造廠商,在輔助動力裝置、小型渦輪發動機領域處于世界領先地位。公司雇員5600人,年銷售額為17.5多億美元。加拿大普拉特?惠特尼加拿大公司(普惠加拿大公司):是專門設計和制造小型燃氣渦輪發動機的著名廠商,成立初期是美國普惠公司在加拿大設立的活塞式發動機維修中心,現在是美國聯合技術公司的子公司。該公司研制的PT6系列發動機,已有30多個型號,產品廣泛用于150多個國家的支線飛機、直升機和輪船。英國羅爾斯?羅伊斯公司:簡稱羅羅公司,是世界三大航空發動機企業之一,主要有民用發動機、軍用發動機和直升機發動機三類產品的研制、生產和銷售。公司雇員3.6萬人,年銷售額為50億美元左右。法國國有航空發動機研究制造公司:簡稱斯奈克瑪公司,為法國唯一的大型軍用和民用航空發動機制造公司,也是世界主要發動機制造商之一。公司雇員1.1萬人,年銷售額為140億法郎。透博梅卡公司:主要生產中小型燃氣渦輪發動機。公司雇員3700人,年銷售額為20億法郎。再看看國外航空機載設備企業的情況。

美國聯合信號公司:是世界上最大的航空航天設備制造廠商之一。公司在輔助動力裝置、空中環保系統、發動機控制系統、航空電子設備及機輪和剎車裝置等領域處于世界領先地位。公司雇員9萬人,銷售額超過150億美元,其中航空航天公司雇員3.8萬人,銷售額為50億美元左右。霍尼威爾公司:研制生產航空航天電子控制設備,主要有數字飛行指揮系統、飛行管理系統、飛行顯示系統、飛行控制系統、電子飛行儀表,包括平視顯示儀、衛星通訊系統、慣性基準及全球導航系統、防撞系統、自動測試設備、大氣數據計算機和氣象雷達等。公司雇員5.2萬人,銷售額為60億美元左右。GM休斯電子公司:休斯公司按業務范圍分為四個子公司———航宇及防務公司、導彈系統公司、電子系統公司和民用工業公司。產品為雷達及通訊系統、電子光學系統、武器系統和信息系統。公司雇員7.9萬人,銷售額為140億美元左右。

英國馬可尼公司:隸屬于英國的通用電氣公司,下設馬可尼航空電子公司(雇員8700人,年營業額42億美元)、馬可尼雷達和控制系統公司、馬可尼通訊公司、馬可尼儀表公司、馬可尼防御系統公司和馬可尼安全系統公司。盧卡斯宇航公司:歐洲最大的航空設備制造企業之一。該公司設計制造的飛行操縱系統、發動機控制系統、發電系統、電源控制系統和貨物裝卸系統都處于世界領先水平,雇員7000多人,年營業額8億美元。道蒂航空航天公司:是英國和歐洲最大的飛機附件公司之一,主要產品有飛機起落架、螺旋槳、液壓設備和飛行控制系統等。公司雇員2800多人,年營業額3.7億美元。法國湯姆遜公司:是世界著名的和歐洲最大的防務電子公司,在航空電子、光電子、通信、空中管制、防務系統、信息系統和軟件等領域居歐洲領先地位。公司雇員4.9萬人,年營業額360億法郎,在世界100家航空航天大公司中排列12名。達索電子公司:產品有導彈自動引導裝置、機載雷達、地面雷達及激光吊艙等探測系統。公司雇員2700人,年營業額為30億法郎。意大利意大利航空設備企業主要有三種類型:一是大型航空工業公司的航空設備(導彈)分部或子公司,如阿萊尼亞、阿古斯塔、馬基、菲亞特公司均有航空設備分部或子公司;二是在大型電子設備公司中,設有研制航空設備的子公司,如意大利電子公司、菲亞爾公司、微型技術公司等;三是一些小型專業公司。意大利各型導彈的研制生產集中在阿萊尼亞公司和奧托?梅拉臘公司。它們屬于國有機械金融集團。仔細分析這些發動機和機載企業有以下一些特征。

1.航空發動機企業基本上是壟斷的。大型發動機世界上只有普惠、羅羅和GE三大家,小型發動機為加拿大普惠。其他發動機企業則把追求局部技術優勢作為自己的發展戰略。如法國斯奈克瑪、德國慕尼黑MTU、意大利菲亞特等公司,盡管在某些部件方面具優勢,都不獨家研制整機,但都有總裝線,通過參與聯合組裝,合作研制產品,占有一定份額。

2.航空機載設備企業能夠獨立存在并得到發展的都是專業化發展,人員少,技術精,通過提升產品的競爭力,追求最大的經濟效益。如美國聯信、法國湯姆遜、英國馬可尼等,這些公司都是把某些機載產品作為主產品的專業化公司,而不是包羅萬象的航空設備公司。這些機載設備企業與主機企業的關系是經濟與合同關系,不對主機企業全面配套承擔義務。

3.從世界主要發動機和機載企業的情況看,發動機企業基本上同飛機企業是分開的,航空機載設備企業則不然,有分開的(大多是技術有優勢、產品有市場、經濟有效益的企業),也有不分的(如意大利),有的是航空工業公司內設航空設備(導彈)分部或子公司,有的是民用電子公司內設航空設備的子公司。鑒于以上情況,建議我國航空工業也應進行專業化重組,形成飛機、發動機集團、機載設備中心協調配套的航空工業研制生產體系,建立有主產品、有競爭力、各專業獨自發展的經濟實體。

(二)組建國家級的航空科學技術研究院。我國航空工業建成的規模龐大的體系,從總體上看是粗放的、分散的、重復的且效率低下的,與世界航空工業發達國家有相當大的差距,與我國航天工業也有不小差距。究其原因,阻礙我國航空制造業技術水平提高的瓶頸不是別的,就是自主創新能力嚴重滯后。我國航空工業創新能力落后于航天工業,其原因是有兩個不同點:一是航天工業是先有設計然后才有工廠,工廠始終附屬于研發和設計。而航空工業是從仿制起家,先有工廠,然后才有設計和研制。二是航天工業一直保留有研究院,而航空工業曾經有過的航空研究院幾經折騰已不復存在。正是由于這兩大差別,中國航天工業自主創新能力強,在導彈、衛星、運載火箭、載人航天等領域碩果累累,而航空工業的自主創新能力明顯不足,一旦自行開發大項目就缺乏后勁。1992年,航空工業和航天工業分別獲得國家100億元的撥款。但航天工業卻用這100億元和后來追加的80億元,于2003年10月把“神舟”5號載人飛船成功送上天,使中國成為繼蘇聯/俄羅斯、美國之后世界上第三個能夠獨立自主開展載人航天的國家。航空工業卻因AE100項目的失敗而讓國家把錢收了回去。這一顯明對比說明我國航空制造業自主創新能力嚴重不足。要盡快解決這一問題,重要的措施就是盡快建立國家級的航空科學技術研究院。世界航空發展的歷史進程表明,國家航空研究院對各國航空工業的發展起到了巨大的推動作用。現在世界各航空強國都擁有自己強大的國家航空科學技術研究院。如:美國國家航空航天局(NASA)總部設在華盛頓,在行政上隸屬總統領導。其中蘭里中心從事飛機、氣動、強度、仿真、機載電子等研究,劉易斯中心從事發動機及高空模擬研究。它們的研究成果無償轉讓給國防部、各航空企業、聯邦航空局及其他機構。NASA還對各航空制造公司設計的新機和聯邦航空局適航性鑒定提供技術基礎。蘇聯(俄羅斯)中央空氣和流體動力學研究院(ЦАГи)是蘇聯和俄羅斯航空工業各學科研究機構的搖籃,也是世界上最大的航空科研中心之一。它擁有一批世界級的學者和許多世界級的科研成果。德國航空航天研究院(DLR)是德國最大的航空航天科研機構,直屬聯邦德國科技部領導。總部設在科隆-波爾茨。研究重點領域為航空、航天和能源技術三個方面。

英國皇家航空航天研究院(RAE)是英國國防部主要的航空航天科研機構。其總部和一些主要飛機、航天器科研部門都設在范堡羅。兩個主要科研基地設在貝德福(側重于飛行研究)和皮斯托克(側重于發動機研究)。法國國家航空航天研究院(ONERA)為國家航空航天科學與技術研究機構,兼有工業和商業性質,由國防部監管。該院除與法國的許多研究機構有聯系外,與美、英傳統伙伴繼續保持密切合作關系,與俄羅斯研究機構在空氣動力和燃燒等研究領域開展了合作。歐洲航空研究與技術組織(Garteur)。為了在航空研究方面能與美國相抗衡,1973年,歐洲法、德、英、意、西、荷和瑞典七國政府協議成立一個聯合組織即歐洲航空研究與技術組織(Garteur),其宗旨是鼓勵和協調七國間航空研究院和航空工業公司之間航空科學研究的合作與開發,增強歐洲的整體實力。該組織設有理事會和執行委員會。以上國外航空科學技術研究院有下述共同特點:⑴“地位”、“級別”高,均是名副其實的“國家級”。如NASA是美國國會批準成立,直屬總統領導。⑵人才薈萃、設備精良,擁有本國頂尖級航空精英和人才,擁有世界一級的科研設備和試驗手段。⑶資金由國家給予保證。如NASA1999年的研究經費就達134億美元。⑷研究院科研活動與企業分工明確,互相補充,不搞重復建設。科研成果無償向工業企業轉移。⑸科研成果突出,對航空技術發展起著重大推進作用。⑹航空研究院促進本國航空工業的發展,保證了航空技術在世界上的領先地位。我國航空工業發展的經驗告訴我們,堅持科研先行方針,建立堅實的航空科研能力,必須要有專門的基礎技術研究機構,這是保證航空產品不斷更新換代的可靠基礎。只有擁有足夠的技術儲備,把基礎打扎實,航空工業才能加快產品的研制的步伐。因此,為了提高我國航空制造業的自主創新能力,必須建立國家航空科學技術研究院,把航空工業的基礎研究統一起來,由國家扶持、集中規劃,建成類似美國NASA、法國ONERA、德國DLR之類的航空科研機構。這個國家航空科學技術研究院應具有以下特征。

1.國家航空科學技術研究院是國家級的、非盈利的科研事業單位,在政府領導下,統一組織航空技術的預先研究工作,并無償轉讓研究成果。

2.國家航空科學技術研究院的任務是:進行前瞻性、基礎性的航空科學技術研究,承擔應用基礎研究、探索研究、演示驗證等科研任務,為發展新型飛機提供技術支持,同時代表國家對新研制的航空產品進行鑒定與評估。

3.國家航空科學技術研究院按飛機、發動機、機上系統與設備發展的“技術流”配置,突出總體研究,突出綜合性。其技術專業應當涵蓋航空預先研究的主要專業和內容。

4.國家航空科學技術研究院應當擁有成套的超聲速、跨聲速和低速風洞,發動機高空試車臺和成套地面試驗設備,大型結構強度和疲勞強度試驗室,飛行試驗試飛手段和全景飛行模擬機,飛行控制系統試驗室,航空電子系統試驗室,大型火箭撬滑軌試驗場,大型水洞,巨型計算機等國際一流試驗設施。

5.國家航空科學技術研究院要充分利用現有技術資源進行優化配置,逐步進行補充、調整、完善。

6.國家航空科學技術研究院的研究經費主要由國家投入。其投資強度應當在總體上能保障航空科學研究的順利進行,保障國家級航空研究人員享有與其地位相適應的待遇。

7.鑒于航空、航天同屬戰略性高技術領域,特別是由于歷史發展的淵源原因,航空、航天許多技術是相通的,因此,在建立國家航空科學技術研究院的時候,要站在國家高度,借鑒國際經驗,統籌考慮航空航天的技術資源,優化配置,不搞重復建設。

(三)以重點產品為龍頭,建立軍民結合、寓軍于民的航空工業長遠體制。軍民結合是長遠方針,不是權宜之計,必須樹立長期奮斗的思想準備。20世紀80年代航空工業軍品陡降,為了解決吃飯問題,全行業需要大干民品,起到了一定作用。目前不少企業軍品任務增加,要干的活很多。有的企業似乎對軍民結合的必要性認識不足,這是很危險的。應該看到,由于我國現行體制的制約,航空工業攤子大、人員多的矛盾不是短時期能夠解決的,只靠下崗分流不可能從根本上解決問題。同時,隨著形勢的變化,軍品任務也會有波動,沒有足夠的思想準備就會措手不及,這是歷史的經驗。因此,一定要居安思危,始終堅持軍民結合的方針,堅持寓軍于民,不僅在軍品任務少的時候要搞軍民結合,在軍品任務飽滿的時候也不忘搞軍民結合,使軍民結合在發展規劃上占應有的位置。民用飛機是航空工業軍民結合的重點產品,應集中力量予以突破。航空工業是代表一個國家工業先進水平的高科技產業。民用飛機包括航空零備件、三來加工,是航空工業軍民結合的主業。我國航空工業在軍用飛機研制上取得了一定的成績,但民用飛機發展一直沒有走出路子。在歷史上我國曾經多次進行民用客機的嘗試。從20世紀70年代起,在黨和政府的支持下,航空工業多次躍躍欲試,要研制噴氣客機,但是,不管是自行研制的,還是國際合作的,都無果而終,不是中途停止,就是生產一兩架就下馬了。現在我國的民用客機研制遠不如美國、法國、英國以及俄羅斯,甚至有的方面與日本、印度等國家比較,也存在一些差距。近幾年來,在國家的重視下,我國民用飛機出現了發展的好勢頭。國家決定研制大飛機。這是百年難逢的好機會,我們要抓住這個機遇,積極主動做好工作,積極爭取國家大力支持,把航空工業軍民結合的主業盡快發展上去。航空產品不少是軍用與民用技術通用的產物,利用航空技術優勢,為國民經濟建設服務有很大的市場,比如,將航空發動機改裝為工業燃氣輪機,在油田發電、供熱、注水等方面都能發揮重要作用。要利用航空技術優勢,大力發展非航空產品,繼續努力開發生產燃機發電、風力發電設備等,從技術基礎上做出特色。機載設備廠和專業化廠的技術本身就是航空與非航空產品兩用技術,只要根據市場需求調整產品結構,發展前景很大,應重點扶持發展。

同時,航空工業也要從實際出發,在內部建立國有獨資為主的軍用飛機制造企業和以產權多元化為特征的民用飛機制造企業,要運用新的體制和新的機制,采取合資、合作、股份化等新的運營模式,實現資本結構多元化,學會資產運作和資本運作,以實現體制和機制的轉換,非航空產品的發展還要按其所屬行業的規律進行,使之融入行業、融入地方、融入國際,以增強市場競爭力,從而使航空工業既執行國家的指令性計劃,又立足于市場經濟,依靠國家產業政策的長期扶持,建立產業發展的基本組織和體制框架,為全面改造我國航空工業打下堅實的基礎。

航空工業管理體系研究:加快航空工業財務管理創新研究

摘要：在社會發展的進程中，航空工業的作用是無法忽視的，任何一個國家的發展都與航空工業具有密切相關的聯系，為此，有必要在財務管理中多下功夫，以做到航空工業的進一步發展，在此基礎上，重點對這一問題進行了詳細的探討，在傳統管理模式的基礎上要想實現進一步的創新管理，就要在財務管理上多下功夫，創新性的管理模式為我國航空航天事業的發展指明了另一條嶄新的出路，并且在社會發展的進程中具有重要意義，下文中將作出具體的闡釋。

關鍵詞：航空工業；財務管理；創新

我國當前的經濟發展正在呈現出高速發展的趨勢，企業在發展的過程中經常會遇到一些風險性的投資，這主要體現在財務管理方面，這是因為企業在投資的過程中存在一定的風險，所以應該更加慎重，對企業的財務狀況進行更加有效的管理，這有助于降低風險所帶來的損失，保證社會的穩定發展。在航空工業的發展進程中，主要經歷了幾個重要的階段，只有更加有效的運用財務管理方面的知識應用于航空工業中，才能在真正意義上實現航空工業長遠發展的目標，這具有極其重要的發展意義。

1我國航空工業的發展與財務管理創新

首先，應該認識到的是，在航空工業的發展過程中經歷了一個漫長的過程，在這一過程中，經歷了從無到有的變遷發展史，同時也經歷了在不同階段的創新性發展，正是因為如此，才更加應該運用所學到的財務管理方面的知識對航空工業進行進一步的發展，以實現真正意義上的變革。因此，轉變發展方式，進行產業的優化升級已經成為我國當前發展的重要目標，創新是發展的第一生產力，財務管理作為航天工業中的主要組成部分之一，就要做到將這二者緊密的結合在一起，航天企業是社會發展中的主要企業類型，在航天企業中實現財務管理的創新發展是十分可行的，尤其是在市場經濟的背景下，航天企業已經由過去的負債逐漸轉化為盈利的模式，這不僅要歸功于體制上的改革，同時也要歸功于觀念上的創新。在發展的過程中，航天工業在財務管理中主要凸顯了以下幾種特點。其一是組織結構的轉化，在現代化的企業管理中，航天企業主要是以總分的形式進行管理的，即在總的管理體系下又分別創設了不同的管理部門，具有不同的職能，各個部門分工合作，既相互影響，又相互制約，這樣在共同發展的模式下實現了航天企業的創新化管理，在此基礎上，還將自主經營權與業務管理權進行了有機的分離，以成本管理為中心，航空工業由此實現了大發展、大轉變。在傳統的管理中，航天企業是以三位一體的管理方式實現發展的，但是隨著時代的發展，三位一體的管理模式逐漸朝著新三位一體的管理模式轉變，主要變革的內容是將企業品牌形象的提升作為發展的重點環節，品牌形象的提升不僅有助于在整個行業間樹立起積極的形象，還有助于在國家的發展中樹立起榜樣，企業的品牌價值就是新的商業模式開展的契機，所以說企業品牌價值的實現有助于促進航天企業在我國地位的提升，有助于人們對于航天工業具有更加深刻的認知。

2我國航空工業財務管理創新之路

在我國的眾多行業中，航天工業的地位是不可忽視的，因為這一行業關系到國家的未來發展與整體實力的提升，我國的經濟發展正在朝著技術密集型的模式進行轉變，未來的社會必然是科學技術為主的社會，是信息化的社會，因此，航空企業作為這一領域中的佼佼者，所肩負的責任是十分重要的，正是因為如此，才有必要大力開展財務務管理的創新之路，因為財務管理是企業中的中心環節，企業的發展與財務管理具有極為密切的聯系，只有做到加快創新，才能實現未來發展的目標。剛柔并濟是財務管理中首先要遵循的原則，在這一過程中，航空工業需要投入的資金量更大，這一點可以在其他國家的發展中借鑒相關的經驗，航空工業具有系統復雜、工程量大，并且專業性要求高的特點，因此，只有加大資金成本的投入，才能創造出更多的科技成果，研究工作是一項漫長的過程中，在這之中會經歷多次失敗，并且也會面臨眾多的不確定因素，只有勇于突破，勇于挑戰才能實現成功，才能獲得更大的價值，這就要求財務管理實現剛柔并濟的發展目標，將研發過程中的不確定因素進行有效的預防，針對投入與產出的特點進行資金的投入，將風險降到最低，這樣財務管理才會在企業的發展中穩定下來，實現更加有序的管理，剛柔并濟中，柔主要是針對環境的變化而言的，無論是外部的環境還是內部的環境，都要做到快速而又準確的進行決定，對于不確定性的因素可以在第一時間進行處理，長久的發展航空工業。剛則是指任何決策的制定都是以相應的法律法規為基本前提的，所有的活動，包括研究工作、研發生產都不能違背相關政策法規的規定，只有做到將剛與柔有效的結合在一起，共同為財務管理的創新性發展服務，才能在真正意義上實現財務管理創新性發展的目標，促進航天工業的長遠發展。除此之外，航天工業在發展的過程中還要努力實現縱向價值鏈的發展，當前，國際上的競爭環境應該使人們意識到這一環境的變化不僅是一次重要的機遇，同時也是一項挑戰，只有抓住國際環境變化的大機遇，才能令財務管理朝著創新的趨勢變化著。航天企業要更加重視產品的實際價值，不斷優化產品生產過程中的生產流程，從生產、供應以及競爭等各個環節形成鏈條式的發展，并且以現代化的管理方式發展航天工業，不再以傳統的管理方式對企業進行約束。在過去的縱向鏈條式發展的過程中，人們已經認可了價值鏈的重要作用，并且價值鏈的實現可以最大化的凸顯產品的實際價值，在財務活動中的具體表現形式就是將財務戰略進行了統一的調整，并且保證財務信息的有效性以及準確性。當價值鏈上的信息活動在一個個信息孤島進行時，集團總部將財務管理制度和政策層層“下達”，集團成員單位將財務信息層層“上傳”“、匯總”等活動的協同性、及時性、有效性無法得到保證。基于傳統虛擬價值鏈的財務管理方式，虛擬價值鏈上的信息孤島將使集團的財務政策、制度的執行力和控制力大大弱化，進行價值鏈重組和優化，實現整個集團的信息集成。最終實現集團能夠做到集中管理和配置關鍵資源。

3結論

新經濟條件下，創新是我國航空工業可持續發展戰略的動力，財務管理創新是其戰略實現的基礎和保障。本文針對我國航空工業產業財務管理創新的特殊性、重要性及迫切性，有效、有針對性并有重點地解決了我國航空工業財務管理創新的難點問題。對于提高我國航空工業產業財務管理水平，促進產業的可持續發展并實現其戰略目標具有重要意義。

作者:卜嘉音 單位:海軍駐沈陽地區航空軍事代表室

航空工業管理體系研究:航空工業企業全面風險管理方向與內部控制管控效果探析

【摘要】當前，我國航空工業企業多數為國有企業，其改革的重心是建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，而建立的關鍵就是要有一套健全有效、合理規范的決策、執行和監督體系及責任追究制度。針對這些突出風險，本文將實現管理科學、產權清晰、權責明確的內部控制目標位核心，進一步梳理了現代航空制造企業的內部控制建設方法。

【關鍵詞】航空工業 全面風險 內部控制 探析

針對航空制造企業全面風險的梳理中我們發現，由于自身經營模式的不同，涉及的風險領域也與其他制造企業不同。在依照實際案例分析過程中，將航空工業企業識別了6項重大風險領域，比較突出的有市場、采購、質量風險等，這樣按重要程度先后排序也凸顯了航空制造企業與其他航空制造企業承受風險類別的不同。正如前文所述，航空工業企業風險管理特點是由其面對國際化市場的經營特點決定的，也是我國航空制造產業發展特點和在國際航空制造產業中的地位決定的，反映著較為復雜的歷史淵源和行業背景。

一、全面風險梳理與控制目標構成

（1）銷售風險管理與內部控制目標。受客戶最終產品市場競爭力、經濟景氣因素和國際轉包市場競爭日趨激烈的影響，客戶的訂單有調整的風險，相應對收入、采購成本、存貨等因素也會產生較大影響。

內部控制目標包括每月跟蹤客戶訂單執行情況，完成訂單計劃。繼續加強客戶溝通，開發潛在工作包，增加經濟增長點。主動獲得客戶反饋，并制定行之有效的應急反應機制，降低客戶損失，提高客戶滿意度。

（2）存貨管理風險管理與內部控制目標。由于客戶產品的技術還不成熟，需要更改設計或工藝，產量遲遲不能上速率，導致為部分產品批量采購的原材料、零件的賬面增加金額大于產品交付所減少的金額，造成存貨指標增加，且消耗較慢，對資金占用、存貨占收入比等經濟指標有一定的負面影響。

內部控制目標包括與客戶進行及時溝通，在訂單變化時及時調整采購進度，減少存貨對資金的占用。具體溝通措施包括日常溝通和商務洽談以及高層互訪等。堅持應用ERP系統進行采購申請、采購訂單多級審批，采購比價審批，確保采購活動公開、透明。進一步平衡生產計劃，逐漸控制批次投產數量，最大可能的實現多批次、小批量投產，降低存貨水平。

（3）質量風險管理與內部控制目標。由于質量問題一旦發生，對企業信譽、產品交付進度、成本等因素的影響面較廣，因此需要對質量風險重點關注。

內部控制目標包括持續組織開展質量管理標準、制度培訓、內部審核和自我監督檢查工作，找出存在的問題，確保實物質量。完善質量體系，修訂相關文件，確保體系的運行有效性，并通過二、三方體系監督審核。

（4）采購管理風險與內部控制目標。突出表現在零件采購方面存在滿足不了生產線需求的風險，可能會制約生產能力進一步發展。

內部控制目標包括積極調研并加強與國外、國內有實力的供應商的溝通，爭取統一資源調配的支持，在國內解決關鍵零件生產線的問題，提高抗風險能力。

（5）技改基建風險與內部控制目標。新建生產線關系到企業今后在國際市場上的競爭能力，在建設過程中涉及到立項風險、安全風險、生產線評審風險等。

內部控制目標包括建立建筑設計的綜合評審機制，在設計委托中明確設計質量及投資控制要求、設計深度要求，建立相應的檢查控制措施。完善技改基建規章制度，有效進行立項風險控制和安全風險控制，將技改基建風險降低到較低水平；嚴把設備選型、論證和驗收環節，兼顧設備的經濟性和先進性，確保能順利通過生產線評審，盡快達到設計產能。

二、內部控制運行實施效果

（一）進一步規范了企業生產、經營和管理行為

內部控制體系運行使企業生產、經營和管理行為得到進一步規范，企業各級干部員工能夠也必須按照內部控制體系中的流程規范進行業務操作。通過內部控制所形成的相互協調與相互制約機制，能夠及時地反映、檢查、揭示和糾正生產、經營和管理行為中的風險和管理問題，從而不斷改進企業日常工作，也能夠促進內部控制體系進一步健全和完善。內部控制體系的建立和運行能夠對企業內部各個職能部門和人員進行合理的分工、協調、監督、檢查與考核。通過內部控制體系中所規定的各種程序和手段，可以將企業內部各個職能部門的方針政策、計劃定額以及其他內部管理制度的情況反饋給企業管理部門，及時發現和糾正所出現的偏差，保證各項生產經營活動高效有序地進行，從而全面提高經濟效益，實現各項預期目標。

（二）為企業風險防控和應對提供了有力保障

建立以風險為導向的內部控制核心觀念，將企業內部控制的重點工作轉移到建立針對關鍵風險點的關鍵控制活動上來，直接促進了全面風險管理工作于內部控制體系的進一步融合，為企業風險防控提供了有力保障。同時建立了內部控制監督與自評價的常態機制，以評價手段將控制措施與實際管控效果相關聯，保證了內部控制運行的有效性，也為未來建立風險預警機制奠定了基礎。

（三）新的理論基礎為同行業內部控制工作提供了先進經驗

應用了全新的內部控制“一個基本目標、兩個控制層面、四項具體內容”內部控制結構與功能框架和“三位一體”內部控制體系牽引運行機制指導內部控制體系建設，進一步拓展了航空工業企業內部控制體系建設領域的實施途徑；同時，通過“強管理、練內功”的方式提高企業內部管理水平，提{了企業核心競爭力，促進了企業持續健康發展，也明確了內部控制組織職能分工，帶動企業各層級人員參與運行。

（四）保證了企業財務會計信息的質量

財務會計工作涉及企業生產經營的各個方面，企業決策和日常管理所需要的信息絕大多數來自財務會計信息系統，準確可靠地財務會計信息是企業評價過去、控制現在及把握未來的重要條件，也是國家有關部門制定宏觀經濟政策的依據。內部控制制度通過制定和執行恰當的業務控制程序，科學、合理地劃分職責范圍，建立相互協調、相互制約的機制，可以使會計活動得到有效的控制，避免差錯和弊端發生，從而可以保證財務會計信息的質量水平。