成本控制研究論文

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成本控制研究論文:建筑施工企業施工階段項目成本控制的對策研究

摘要：建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭，為了在市場競爭中增加效益，提高企業競爭力，必須加強施工過程中的成本控制，施工階段項目成本控制貫穿于整個施工過程。在分析項目成本控制存在的問題及原因的基礎上，提出加強建筑施工企業施工階段成本控制的對策。

關鍵詞：施工階段；成本控制；進度控制

一、概述

施工項目成本控制是在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資料和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。施工企業的成本控制是以施工項目成本控制為中心，項目成本控制是企業成本控制的基礎和核心，是企業全面成本管理的重要環節，因此必須在組織和控制措施上給予高度重視，以期達到提高企業經濟效益的目的。

中國現階段建筑施工企業對工程造價控制的技術方法，更多的是以事后管理為特征，以控制工程結算為目的的方法，實行的是投標報價—中標價—進度款結算—竣工結算的管理模式。這種方法主要體現在對工程項目成本靜態的、孤立的被動管理，很難從根本上達到控制項目成本。工程施工管理涉及面廣，成本控制的因素錯綜復雜，而建設工程項目的成本直接關系到項目的成敗，關系到建筑施工企業的發展，同時也是工程競標的主要因素。施工企業必須嚴格控制工程造價，降低項目成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。

二、項目成本控制存在的問題及原因分析

（一）成本控制意識及制度因素

1.對成本控制不夠重視，沒有嚴格執行成本控制的總目標或者成本控制的總目標不明確。在施工項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，認為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施和成本控制的總目標，成本控制責任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念。技術部門成本意識淡薄，在制定施工方案時過于注重施工工藝和質量，不考慮成本，造成成本加大。

2.責任主體不明確，權責利未落實，項目組織機構不完善。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。但在實際情況中往往責任主體不明確，追究責任時各部門相互推諉。

3.重視材料消耗控制，忽略人工、管理費用等其他方面的控制。材料費約占工程直接費的70%，是構成工程成本的主要內容，大多數施工企業對材料費用的控制比較重視，在實際中也做得較好，但忽略了人工費、管理費等其他費用的控制，造成用工計算不準確，出現工人扎堆窩工現象，這不但增加人工費用，還損害了農民工的利益。而處于管理層的各部門也是人浮于事，增加管理費用，其中最主要的是辦公費、差旅費和業務招待費嚴重超支，最終造成利潤微薄甚至虧損。

4.重視直接、事后開支控制，忽略事前、預防控制。施工項目是一次性的，成本控制包括項目的事前、事中和事后控制，即動態控制，施工前的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正，所以加強事中控制尤為重要。

（二）成本控制人員能力及素質因素

1.成本控制人員綜合素質不夠高。有的成本管理人員能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多；尤其是有的成本管理人員不能適應成本控制發展需要，不能主動充實成本管理的新知識、新經驗、新技術。

2.成本控制方法原始落后，未利用先進的成本控制方法和手段。在施工現場，各種工程數據采用手工記賬的方式還很盛行，各個環節和各個部門的工程資料沒有有機結合和歸類，施工全過程所產生的工程經濟技術資料不能形成一個統一體，一些先進的成本管理理念和手段難以或者沒有推行，如全面成本控制方法，動態控制方法和項目成本控制軟件，導致不能從這些經濟技術資料中看出成本控制所產生的問題和控制重點，不能起到歷史經驗數據的作用。

（三）控制手段、條件與時效因素

1.材料管理不嚴，浪費現象嚴重。材料費用約占工程直接費用70％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執行領料用料制度，失竊嚴重；材料消耗隨意性強，無計劃控制，限額領料制度無法實行，導致材料浪費嚴重；材料管理部門不能及時對材料進行量與價的統計分析，都是竣工階段的事后核算，過程中不控制或無控制手段；有的下料計算不準確，損耗率超標。

2.成本核算流于形式。在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工成本控制指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況并不十分關心。

3.施工組織設計不合理。在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從而造成不必要的工費支出。盲目購置、從其他項目部調入或者從外部租賃大量設備備用，有的能租賃的設備反而去購置，從而造成不必要的機械費用支出。

4.財務管理混亂。所有虧損的項目部，其財務管理無一不存在混亂現象。具體表現在：一是沒有完整的財務管理制度，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符；三是債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款和工程款，應收款無法收回；四是收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；五是會計基礎工作較差，沒有固定的財務人員，項目經理隨意指派人員管理項目部的資金，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息準確性，繼而造成項目部虧損。

三、加強建筑施工企業施工階段成本控制的對策

施工項目部是建筑施工企業的成本中心，是工程項目的具體實施者，也是項目成本的直接控制者，同時又是形成和完善企業定額的數據源頭。為此，加強項目部的成本控制是施工企業成本管理的關鍵。成本控制的方法很多，針對具體情況，需要采取與之相適應的控制手段和控制方法。

（一）完善項目組織機構和制度，提高人員素質

1.建立和完善組織機構，明確崗位責任，規范成本核算。成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業務分工各司其職、各負其責。只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的，因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。項目經理負責制是項目管理的特征之一，實行項目經理負責制就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全等全面負責，特別是要把成本控制放在首位，否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經濟效益。

2.提高成本控制人員素質，建立和完善獎懲制度。成本控制人員作為項目成本控制的具體實施者，他們自身能力的高低決定著項目成本控制的效果，所以應選擇那些有著豐富的成本控制經驗、有較高成本控制意識的人員，并定期組織他們培訓和學習，掌握先進的成本控制方法。建立健全獎懲制度，將成本控制效果同業績考評、薪資獎金相結合，定期對各部門、各班組和相關責任人的成本控制具體實施情況進行檢查核實，對執行效果好的實施高額獎金，而對執行不力的處以重罰，實現獎懲分明，提高項目全體人員加強成本控制的積極性。

（二）從節支角度加強成本控制

1.優化施工組織設計。施工組織設計是指導工程施工的綱領性文件，同時也是確定工程造價的依據。工程造價的高低除了與工程實體有關外，很大程度上取決于施工組織設計的先進與否。在工程項目中標后，根據施工合同要求和工程項目的特點，結合企業現有技術水平、工藝裝備、組織水平和施工能力等情況，在標前施工組織設計的基礎上，做好優化細化工作，編制出技術先進、工藝合理、組織精干的施工方案，并充分利用“四新”技術（新技術、新工藝、新材料、新設備）及合理化建議，優化施工過程中的每一個環節、每一道工序，降低工程施工成本和措施費用，達到節約工程成本的目的。

2.工程直接費的控制。工程直接費是指在施工過程中直接耗費的構成工程實體和有助于工程形成的各種費用，它包括材料費，人工費和施工機械使用費。材料費用的控制。材料費包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度；鼓勵改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格控制包括買價控制、運費控制和考慮資金時間價值等。人工費的控制采取與材料費控制相同的原則，實行“量價分離”。人工用工數通過項目經理與項目工長的承包合同，按照內部施工圖預算計算出定額人工工日，并將安全生產、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給項目工長。機械費用的控

制。要控制好機械費用，應重視機械設備的合理選型，優化施工項目的機械配置方案，推行機械設備的計劃保養、計劃維修，保證機械設備良好的技術狀況。

3.管理費用等間接成本控制。企業管理費是施工企業為組織施工生產經營活動所發生的管理費用。管理費用的控制主要是精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本，項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。

4.加強質量管理、控制質量成本。工程質量是建筑產品的最基本要求。它要求在竣工后建筑產品應達到設計圖紙的技術要求，符合國家規范和標準要求，在工程施工中把好質量關，可控制和降低工程的質量成本。要熟悉質量規范要求的內容，控制和監督每一道工序，從而減少質量問題而造成的一切損失，因此要加強質量意識，抓好過程控制，避免返工或返修帶來維修質保成本的增加。

5.安全成本與環境保護成本控制。近年來，在施工工地出現了很多安全問題，這是由于企業在進行施工生產過程中，忽略了生產安全設施的配置。在施工過程中，嚴格按照施工工藝流程，遵守國家環境保護相關法律法規，采取措施防止或減少揚塵和噪音污染，減少對周圍居民生活的干擾，正確處理工地產生的生產生活“三廢”，防止行政罰款的產生。

6.施工進度控制。施工項目進度控制與投資控制和質量控制一樣，是項目施工的重點控制之一，它是保證施工項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。進度控制主要采取組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施，對進度動態控制，對施工進度的跟蹤檢查。

（三）從開源角度加強成本控制

在成本控制的具體實施中，施工企業除了從節支角度加強成本控制，還應從開源角度增加項目收入。無論是節支還是開源，其根本目的都在于提高施工企業經濟效益，最終實現企業盈利，提高企業市場競爭力，所以“開源”也是施工企業加強成本控制的重要方面。

1.抓好工程技術設計變更并及時簽證。由于建設工程施工周期長，在具體實施過程中，經常會遇到不可預見的情況而產生設計變更。工程變更不可避免地會帶來工程造價的變化，為了有效的控制工程造價，無論是任何一方提出的變更事項，現場造價管理人員均需及時找業主或監理方工程師簽發工程變更令，確認變更的合理性。工程變更資料要有專人妥善保存，保證各項變更費用順利結算的科學性和說服力。

2.強化索賠觀念，加強合同管理。在競爭日趨激烈的市場中，施工企業面臨著施工風險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理。為此應強化索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養索賠的管理能力，提高合同管理水平。

3.用好調價文件，正確計算價差，及時辦理結算。隨著市場經濟的不斷完善，各種價格要素由市場調節，在工程建設活動中，價格變化對工程造價的影響，在工程結算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。如果事先確定好調價公式中的各種價格指數及各種可變因素和不變因素的調價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。

四、小結

施工項目成本控制是一項復雜的系統工程，是企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。要做好成本控制，就要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系；制定和完善成本管理責任制，制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人；掌握科學、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行全方位動態控制。“增產節約、增收節支”是每一個企業的共同特點，這就需要在實踐中不斷總結、提高和完善成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現，并最終達到提高企業經濟效益的目的。

成本控制研究論文:煤電化企業環境成本控制研究

摘要:煤電化企業環境成本是指為了預防、恢復或補償因其生產經營活動所產生或可能產生的環境損害而引起的資產的流出或價值的消耗,對其控制就是運用一系列的手段和方法,對企業生產經營全過程涉及有關生態環境的各種活動所實施的一種旨在提高經濟效益和環境效益的約束化管理。環境成本控制應遵循三個重要原則,并根據煤炭化企業環境成本的產生空間和時間上的不同,從環境成本產生前、產生過程中、產生后處理三個階段分別采用超前控制、事中控制和事后控制方法。

關鍵詞:環境成本控制;生態設計;清潔生產;煤電化企業

一、相關概念界定

1.煤電化企業

煤電化企業就是指利用當地煤炭資源優勢,將煤炭資源轉化為煤電產業化經濟優勢、競爭優勢的企業。就黑龍江省而言,煤電化企業主要包括雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺河四大煤城的煤電化企業。黑龍江省實施東部煤電化基地建設戰略,將使“四大煤城’的煤電化企業卸掉包袱創造財富,由粗放型轉為質量效益型,成為推動黑龍江省經濟發展新的增長極。

2.環境成本

環境成本是指企業為了預防、恢復或補償因其生產經營活動所產生或可能產生的環境損害而引起的資產的流出或價值的消耗。加拿大特許會計師協會將環境成本分為兩類:一類是環境對策成本,包括預防、去除和凈化環境污染與資源保護兩個方面,即內部環境成本;另一類是環境損失成本,指由于造成環境污染,受害者或第三方要求予以賠償、恢復等支付的成本,即外部環境成本

3.環境成本控制

環境成本控制是指企業運用一系列的手段和方法,對企業生產經營全過程涉及有關生態環境的各種活動所實施的一種旨在提高經濟效益和環境效益的約束化管理。企業環境成本控制的目標是企業經濟效益和環境效益的最佳組合。

二、煤電化企業環境成本控制原則

環境成本控制是煤電化企業環境成本管理的重要組成部分,也是環境成本管理成敗的關鍵。因而,環境成本控制在煤電化企業環境成本管理中顯得尤為重要。其控制活動應遵循以下指導原則:

1.總環境成本最優原則

煤電化企業的生產經營活動對生態環境的影響表現為兩方面:一是由于電能的生產消耗煤炭資源而發生的自然資源耗減成本;二是由于生產經營過程中污染物的大量排放而發生的污染損失成本。這兩種環境成本可歸為“損失成本”。通常,損失成本隨自然資源的使用和污染物排放的增加而增加,而控制成本則隨控制量(污染物減少量和自然資源恢復量)的增加而增加,隨自然資源使用量和污染物的排放量的增加而減少,兩者呈一種互為消長的關系。

如圖1所示,mac表示邊際控制成本,mfc表示邊際損失成本。從左向右表示更多的污染排放量,更少的控制,從右向左則表示更多的控制,更少的污染排放。mac從右向左看,mfc從左向右看。最有效的控制或污染排放量是總成本(損失成本十控制成本)最低的控制或污染排放量,w左邊的點(更多的控制)不是最有效率的,因為控制成本的增加超過損害成本的降低。因此,總的環境成本會上升。同樣,低于w點的控制(w右邊的點)使控制成本降低,但增加的損害成本會更高,從而使總環境成本上升,所以w點是最有效率的。可見,在環境成本控制企業中,最優污染水平不是0,即徹底消除環境污染是不經濟的。企業既不能為了片面追求生態效益而放棄經濟效益,也不能為追求經濟效益而不顧生態效益,企業應該追求總環境成本最優。

2.預防性控制原則

環境成本控制應符合典型的1-10-100法則。在煤電化企業環境成本的支出中,環境失敗成本(包括內部的和外部的)往往占用很大比例,是一種事后成本,處理時常需要花費巨大的代價來補償。根據1-10-100法則,如果環境問題在產品設計、生產流程階段解決,則只需付出1份的代價;如果在企業內部解決,上升為內部失敗成本,則需要付出10份的代價;如果在企業外部解決,上升為外部失敗成本,這時企業將付出100份的代價。1-10-100法則告訴我們,企業要控制環境成本的支出,就必須從源頭開始控制,從產品的設計、生產工藝的選擇、原材料的選擇等,盡可能將環境影響問題控制在污染產生之前。

3.全過程控制原則

環境成本的發生主要是企業生產經營活動對環境造成的影響所引起的,這種影響貫穿于企業的整個生產經營過程,包括從產品研究開發、材料采購、生產制造、銷售使用及回收處置等一系列過程。這就要求企業改變傳統的以“末端治理”為主導的環境成本控制方法,實施企業全過程的環境成本控制。環境成本全過程控制的方式不但增加了環境成本的控制面,擴大了環境成本控制的基礎,而且可以通過產品概念階段面向環境成本產品設計、原材料選擇的工作,極大地減少環境成本產生的源頭,實現企業的低環境成本的管理目標。

三、煤電化企業環境成本控制方法

按煤炭化企業環境成本的產生空間和時間上的不同,可從環境成本產生前、產生過程中、產生后處理三個階段分別采用超前控制、事中控制和事后控制的方法。因此,全過程的企業環境成本控制主要可以分為三個階段,第一階段主要通過超前控制的方法,從源頭控制環境成本的產生來控制企業的環境成本;第二階段主要通過事中控制法來減少產品生產過程中污染物的產生,來達到控制環境成本的目的;第三個階段主要通過事后控制的辦法,在污染物被排放到外界環境之前,通過采取一系列的措施來減少污染的排放量。

1.生態設計——超前控制

生態設計是指利用生態學思想,在產品開發階段綜合考慮與產品相關的生態環境問題,將保護環境、人類健康和安全意識有機地融入其中的設計方法。其基本理論基礎是產業生態學中的工業代謝理論與生命周期評價。從環境成本管理的角度講,生態設計就是在產品開發設計階段,基于產品生命周期的思想,綜合考慮產品生產、使用、報廢處理中可能產生的環境成本,通過采取相應的措施,如替換環保材料、進行可循環利用設計等手段,來減少企業環境成本的產生。產品生態設計主要包括產品需求分析、產品設計、綠色制造工藝設計和環境影響評價四個部分,其流程圖可用圖2所示。環境成本的超前控制是綜合考慮了產品整個生產工藝流程,把未來可能的環境支出進行分配并進入產品成本預算系統,提出各項可行的生產方案,然后對各項可能方案進行價值評估,篩選未來現金流出量最少的方案來實施,以達到控制環境成本的目的。該方法力求達到控制環境成本和環境故障成本的均衡。

2.清潔生產——事中控制

1989年,聯合國環境規劃署正式提出清潔生產的概念,并給出了如下定義:清潔生產是一種創造性的思想,該思想將整體預防的環境戰略持續應用于生產過程、產品和服務中,以增加生態效益和減少對人體和環境的風險。

企業清潔生產工作程序一般要經過準備階段、審計階段、制定方案階段和實施方案階段。準備階段包括宣傳動員和培訓、領導決策、組建機構、制定工作計劃和物質準備;審計階段包括制定審計對象和實施審計兩部分;制定方案階段包括征集方案、篩選方案、可行性分析、選定方案四大部分。

事中控制是在生產經營過程中確定合理的生產規模,采用有利于環境的技術和工藝,選擇環境負荷低的替代材料成本,盡量回避和減少擴大環境負荷而追加的成本,并且要對煤電化企業各生產環節影響的因子進行跟蹤監測,特別是對排出的廢棄物進行把關,盡量作到達標排放,以避免發生不必要的事故損失或罰款成本,適當處理企業生產中的廢氣、廢水、廢渣等。環境成本的事中控制辦法主要可以采用清潔生產的方法來實現。

3.污染綜合治理——事后控制

在經歷事前規劃和事中控制兩個階段后,煤電化企業活動所產生的大部分環境影響基本被消除。但是,由于技術的局限性以及企業徹底清除環境影響所涉及的經濟性問題,企業產品生產出來后,往往還有一些“三廢”的排放。這就需要企業采取另外的措施進行污染治理,可以采用“大企業獨立模式”來進行污染綜合治理。

“大企業獨立模式”就是對于盈利能力強、環境污染集中的煤電化企業,成立自己的環境處理中心。并可以根據具體情況和有關設備投資、年排污量等數據,建立起相應的環境污染成本函數,求解出適當的污染預防水平的數值。另外,出于商業機密考慮,企業可以為初始排污物質成分保密而建立自己的排污處理中心,甚至可以處理其他企業排出的廢物,獲得環境治理效益。

成本控制研究論文:建筑施工成本控制的研究與探索

摘要：成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和各個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

關鍵詞：成本控制；節約；成本管理

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。本文以長江大學修建14號教學樓成本控制為例，從施工中成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面加以闡述。

一、搞好成本預測、確定成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

（一）工、料、費用預測

1.首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

2.材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其他材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

3.機械使用費。投標施組中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。

（二）施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。

（三）輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如，混凝土拌和站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。

總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎，長江大學14號教學樓的建設正是采用了上述方法大大節約了成本。

二、圍繞成本目標，確立成本控制原則，施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督、檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現

（一）以施工圖預算控制成本支出

在施工項目的成本控制中，可按施工圖預算，實行“以收定支”，或者叫“量入為出”，是最有效的方法之一，具體的處理方法如下：

1.人工費的控制。假定預算定額規定的人工費單價為13.80元，合同規定人工費補貼為20元/工日，兩者相加，人工費的預算收入為33.80元/工日。在這種情況下，項目經理部與施工隊簽訂勞務合同時，應該將人工費單價定在30元以下(輔工還可再低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵工序的不時之需。

2.材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鍶材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格二基準價×（1+材差系數）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數量的控制，則應通過“限額領料單”去落實。

3.鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制。施工圖預算中的周轉設備使用費=耗用數×市場價格，而實際發生的周轉設備使用費=使用數×企業內部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發生的周轉設備使用費的總量。

4.施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費=工程量×定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。

（二）以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗

資源消耗數量的貨幣表現就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節約；控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。具體實施步驟和方法如下：

1.項目開工以前，應根據設計圖紙計算工程量，并按照企業定額或上級統一規定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據。如果是邊設計邊施工的項目，則編制分階段的施工預算。

2.對生產班組的任務安排，必須簽發施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底。施工任務單和限額領料單的內容，應與施工預算完全相符，不允許篡改施工預算，也不允許有定額不用而另行估工。

3.在施工任務單和限額領料單的執行過程中，要求生產班組根據實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄，作為施工任務單和限額領料單結算的依據。

4.任務完成后，根據回收的施工任務單和限額領料單進行結算，并按照結算內容支付報酬（包括獎金）。一般情況下，絕大多數生產班組能按質按量提前完成生產任務。因此，施工任務單和限額領料單不僅能控制資源消耗，還能促進班組全面完成施工任務。

三、尋找有效途徑，實現成本控制目標

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

（一）采取組織措施控制工程成本

首先，明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。

其次，明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

（二）采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

（三）加強質量管理，控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

（四）加強合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。每個工程項目的施工，都要突出強化施工現場管理這個重點，將文明施工貫穿施工全過程，加強檔案管理等基礎管理工作，把每個員工的工作意志和行為規范始終統一和約束到企業管理的各項制度中來，以優質、快速、安全、低耗的產品形象和成本控制，力爭提前竣工交驗，并按合同約定及時竣工結算和財務結賬，做到工完、場清、料凈，以確保工程款資金按時回籠，防止成本流失。

綜上所述，經過反復實踐，我們就可以比較科學地把握住自主投標報價尺度和工程成本控制目標，逐步適應承包國內外工程的報價競爭。

成本控制研究論文:中國物流成本控制研究現狀綜述

【摘要】文章對我國物流成本控制的研究現狀進行總結，歸結為四個研究方向，并指出了現有研究成果的優點和不足之處。

【關鍵詞】中國；物流成本控制；研究現狀；綜述

我國的物流起步較晚。現代物流理念引入我國雖己有二十余年的歷史，但物流真正為中國企業所重視，被提升到企業戰略管理的高度則是進入21世紀才剛剛開始。

目前，物流成本管理應用的研究工作在我國尚處于起步階段，還沒有建立專門的物流成本核算體系，缺乏規范的核算，但近幾年有不少企業己在探討和摸索，取得了一些積極的成果。理論界也在積極探討關于建立統一的物流成本計算標準的問題。通過對物流成本的管理來改善物流流程，降低成本，提高效益，己經成為我國物流理論研究的一個核心問題。

企業物流成本管理國內外己提出了“物流冰山說”、“第三個利潤源”、“黑大陸學說”和“效益背反論”等理論。近年，我國企業物流成本控制的研究大致分為四個方面。

一、物流成本財務模式論

在我國現行的會計制度中，物流成本沒有進行單獨核算，而是分散到材料采購、管理費用、制造費用、產品銷售費用等賬戶。我國對物流成本的界定、形成機制及其構成尚未定論，對于這方面的研究一般綜合國內外新觀點和管理經驗，如借鑒日本對物流成本的界定與分類方法和美國物流成本計算的范圍與方法, 研究物流成本的范圍、形成機制及其構成, 認識和把握物流成本的本質。

物流成本的核算體系研究是整個物流成本控制的基礎,其中既包括對物流成本的構成研究, 更為重要的工作是物流成本、物流活動之間的關系機理研究。

當前，我國理論界對于物流成本的構成，不同的學者有不同的觀點。有的以美國的標準分為運輸成本、存貨持有成本和物流行政管理成本；有的按功能分為倉儲作業成本、運輸成本、管理成本。也有的學者按物流活動的范圍進行成本分類，分為供應物流成本、生產物流成本、銷售物流成本、退貨物流成本和廢棄物流成本。也可按照財務會計中的費用分類方法對物流成本進行分類計算，大體可劃分為運輸費、倉庫保管費等向企業外部支付的費用和人工費、材料費等企業內部物流活動的費用。

物流成本控制以物流成本的數量為依據，而物流成本的多少決定于評價的對象——物流活動的范圍和采用的評價方法。企業應根據自身的實際情況選擇例行的物流成本管理方法。目前國際上對物流成本的計算方法大致有三種：形態類別物流成本控制、功能類別物流成本控制以及適用范圍類別物流成本控制。

代坤（2003），王煒，陳俊芳，張平（2004），李建華，顧穗珊（2004），王春華（2006）等提出我國物流成本的核算方法主要分為三大類：（1）統計的方法；（2）會計的方法；（3）作業成本法。

由于物流成本屬于間接費用，對物流成本的控制，首先要克服傳統成本計算的缺陷，而要用新的方法來計算和控制才能找出問題，降低物流成本，提高企業經濟效益。作業成本法（abc 法）是適合于這些目的的一種有效的方法之一。

二、物流成本模型控制論

近年來，我國的學術界綜合集成國內外有關物流成本計算的模型和新型理論方法， 應用abc 成本法、聚類分析法等物流成本測算方法，研究物流全過程，開發可操作性強的各類物流成本測算模型：物流成本總量的測算模型、第三方物流服務市場規模的測算模型、物流業成本水平的測算模型、物流成本節約效果的測算模型等。

張令榮，楊梅（2005）提出基于價值鏈的作業成本法分析一體化物流成本的數學模型。可以根據各項作業在價值增值過程中貢獻比例的歷史數據以及生產作業的流程分析，詳細確定各個矩陣，輸入有關決策結果，以此預測或模擬成本數據，并通過有關矩陣對應的變量，求取較優解或最優解，以便于進行物流成本控制。但此模型僅僅是理論上的假設，有待進一步的分析和實證。

李慧（2004）對物流作業成本法中的物流成本與作業量的相關關系進行研究，引入線性回歸預測與控制原理對物流作業成本預測和物流作業量的優化控制，提出多作業正態線性回歸模型。該模型實證了利用線性回歸原理為物流成本計算、預測和物流作業量的優化控制提供一種新的管理和決策手段。但是，在實際應用線性回歸模型時，由于物流成本計算、預測和控制是一個系統工作，涉及物流運作的方方面面。作業成本法本身在分析成本動因時就不可能做到全面化，況且在財務上成本與費用又沒有一個絕對明確的劃分標準，這限制了該模型的普適性。

柳鍵，馬士華（2004）從供應商缺貨對購買方的影響為出發點，引入有效庫存水平的概念，構造了在供應和需求都不確定的情形下倉庫和零售商的庫存模型。提出了安全因子整體優化的思路和方法。但局限于對兩階序列供應鏈的安全因子整體優化進行了研究，并且基于需求和提前期都服從正態分布，且采取定期檢查補貨模式，待補定貨在后續各期中補足的假定。

三、物流系統成本控制論

物流系統成本的提出基于物流的不同環節的成本具有效益背反的特性，系統化是解決物流成本效益背反的關鍵。這要求物流一體化，用系統化的觀點管理企業的物流業務。物流系統化有兩層含義：一是指物流的各功能即運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工和信息等相互聯系、相互作用、相互制約、有機組合、協調運行并共同產生出的新的總功能；二是供應鏈內部各企業物流所形成的相互關聯、相互制約的整體。物流系統化是物流的本性, 它強調物流綜合成本的降低和綜合效益的提升，強調用系統化觀點來研究物流，從系統的角度出發來挖掘潛力，降低物流成本。因此，把物流的各環節看作一個不可分割的整體， 以“物流總成本最低”為系統目標，進行成本效益分析，從整體上謀求總成本的最低化。物流成本控制的對象應為是物流總成本，而不是功能成本。

物流系統成本論的研究分為物流供應鏈優化技術研究和物流成本控制策略的績效研究兩方面。

物流是供應鏈管理(scm ) 的一部分, 從整個供應鏈的物流行為來控制成本, 既是必然的選擇，也是涉及到多方利益共存、風險分擔的合作機制的深層次問題。物流供應鏈優化技術研究從供應鏈庫存優化、供應鏈的延遲化、供應鏈環保支持、供應鏈敏捷化技術等方面著手進行研究。

張余華，翁君（2006）認為供應鏈物流中，物流作為整個供應鏈子環節，其決策最終必須服從供應鏈，單純對系統自身優化具有很大局限性。供應鏈背景下，物流系統優化將會遇到來自系統內部和外部的影響，合作伙伴關系與激勵問題、快速準時交貨問題、信息問題以及績效衡量問題等都加劇了優化的難度。

張網琴，孫進（2006）提出精益生產方式下的目標成本管理應是以價值鏈分析作為起點, 客戶價值增值為導向,融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術, 結合精益管理思想與成本管理思想, 從設計、采購、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本, 不斷消除不為客戶增值的作業, 杜絕浪費, 從而降低供應鏈成本, 提高效率, 以達到企業供應鏈成本最優的目標。

田肇云（2006）提出挖掘逆向物流潛在價值的策略。指出有效的逆向物流管理能夠減少企業乃至整個供應鏈的運營成本、增加利潤，改善企業的現金流，提高客戶服務質量，并為企業贏得信用和品牌形象。

容榕，邢相勤（2004）提出基于3pl 和信息技術的現代供應鏈企業庫存和運輸管理優化模型，通過應用信息技術和將運輸與庫存外包給3pl，來降低供應鏈企業的庫存和運輸成本，從而降低本企業所在的供應鏈的運營成本，使供應鏈企業能夠致力于提高自己的核心競爭力。

物流成本控制的運作一般是從系統的角度,依照企業的特點對物流成本進行分類來確定企業內部不同成本的控制指標和控制策略；采用數理統計方法、模糊分析法等對物流成本進行歸因分析，建立成本控制模型等對物流成本進行控制，從物流成本的降低與控制策略的成本兩個方面進行績效的綜合評價；通過各種控制策略的優化組合，選擇有利于整個物流過程的總成本最小的控制策略。

石明虹，滕芳（2006）提出制造業企業內部物流績效評價指標體系，從內部物流成本控制能力、庫存物料管理能力、內部物流布局能力和內部物流管理成熟度四個方面構造。

劉高常（2005）：利用模糊分析法對一個企業9個物流基本業務流程進行物流成本控制分析，尋找出成本控制點，便于企業進行物流成本控制。但模糊分析法一般適用于評價和選擇不完全信息的事物，其前提條件是對評價和選擇的事物其評價指標必需可分解，分解到最后的指標因子要能感知或計算其重要性。

王瑛，孫林巖，陳宏（2003）提出基于兩階段的物流系統綜合評價dea/a hp 法的模型，并建立由運輸、倉儲、庫存管理、信息化水平、企業發展潛力5 類指標組成的物流系統綜合評價指標體系。在每種類型中又分為生產率指標和質量指標進行評價。評價指標比較全面，在實際運用中還存在一定的難度，有待進一步深入研究。

由于關于供應鏈物流績效衡量還沒有形成一個系統、完善、統一的定義，大部分研究以物流運作效率和物流服務為考核指標，而關于物流成本、物流經濟效益以及物流發展潛力方面研究得較少，供應鏈物流沒有形成一套統一的績效衡量指標基本原則。這在很大程度上也是由衡量定義理解不同造成的。由于對物流績效衡量研究側重點不同，導致在建立物流績效衡量指標時，依據不同基本原則選取的衡量指標，沒有橫向縱向的可比性，難以真實反映出不同活動狀態參數結果。當前關于供應鏈物流績效衡量標準，主要還是集中在以活動為中心的橫向衡量和縱向衡量兩個標準，對企業市場適應能力方面，還缺乏對應的一個客戶適應度滿意度衡量標準。雖然有些標準已經對其三者有了相關介紹，但運用過程中也經常出現缺位現象，衡量標準科學性不強，對操作層面的認識相對膚淺。

現有的物流績效衡量方法主要是對復雜科學原理的運用，這不僅需要比較全面的專業知識，還應該具備極強的數學功底，在衡量模型的建立時，其過程相對復雜，這更是加大了理解和掌握的難度。現在的研究大都沒能很好結合具體實踐進行實證研究，對物流績效衡量的理性認識和感性認識很不健全，存在一定的技術性障礙，這也是存在于績效衡量中的問題。

四、物流成本控制措施論

現代物流成本控制是企業全員控制、全過程控制、全環節控制和全方位控制，是商品使用價值和價值的結合的控制，是經濟和技術相結合的控制。進行物流成本控制，應在物流成本的形成過程中，對其事先進行規劃，事中進行指導、限制和監督，事后進行分析評價，總結經驗教訓，不斷采取改進措施，使企業的物流成本不斷降低。微觀層面，通過對物流成本現狀特征分析和物流成本過高的原因分析，探索一系列有效措施，從不同角度全方位地控制物流成本，如制定物流成本控制目標及具體實施細則；加快物流資源整合，構建物流運作體系；物流技術的網絡化、信息化、電子化; 依托第三方物流機構，采取供應鏈管理模式等。

柯尊海（2005）提出物流成本管理應從戰略的高度與戰略目標相結合，使物流成本管理與經營全過程的資源消耗和資源配置協調起來。制造企業應從流通全過程、平衡生產物流、信息化投入和合理化的商品配送降低物流成本，通過供應鏈管理削減物流成本。

易華（2005）指出物流成本控制普遍采用的方法：標準成本法和目標成本法。

王小玲，李華軍（2004）提出企業物流成本控制的具體措施：運用線形規劃、非線形規劃、儲存論等數理分析方法優化物流過程，減少完成某項作業所需要的時間或耗費；通過作業成本法提供的成本信息與外界相關作業的成本比較，選擇成本最低的作業；通過作業鏈——價值鏈分析，消除某些不增值的作業；企業的供應、生產和銷售的物流部門應盡量實現作業共享，降低資源耗費；利用系統原理協調好構成物流系統的各要素（物流作業）之間的關系以及各要素與整個物流系統的關系，實現企業物流總成本最低的目標。

成本控制研究論文:淺議建設工程造價及成本控制方法研究

【摘 要】本文結合筆者多年建筑項目工程造價控制與管理實踐經驗，詳細分析探討了建筑工程項目成本控制的內容、特點及主要控制措施，為實現項目成本控制的總體目標。本文進行了具體總結。

【關鍵詞】建筑工程 工程造價 控制措施

過去工程造價控制的重點一直在項目的實施階段，而實踐證明工程建設的不同階段對投資的影響程度都有很大的差異。工程項目成本的發生涉及到項目的整個施工周期，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保質期結束。在整個過程中分階段進行目標成本、實際成本的實際對比，對各階段目標成本完成情況進行差異分析，提出改進建議，使實際成本接近或控制在目標成本之下。筆者曾參與多個建筑工程項目的工程造價控制與成本控制與管理，現就工程項目成本控制與管理措施進行分析探討。

1 施工工程項目成本控制的內容

施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術、方法比較、經濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內。

1.1運用目標管理控制工程成本目標，成本是按單位工程施工圖測算，并根據預期目標確定的，工程利潤按公式：利潤=工程造價－目標成本－稅金。在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標進行公開招標，用合同方式代替行政命令。

1.2在縱向上實行四級承包，項目經理按核定利潤（中標利潤）與公司施工部門簽訂包工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同；各工長將承包指標，以施工任務書形式落實到施工隊（班）組；各施工隊（班）組以定額工日為依據，對施工小組（人員）逐日下達施工任務。

1.3在橫向上，項目經理以公司法人委托人的身份與公司內、外部生產、施工、經營單位簽訂構件預制件、配件加工、材料采購、外包工程等經濟合同，用經濟和法律手段規范項目經理部與相關單位的責任，緊緊圍繞實現項目成本目標開展管理工作。加強基礎管理確保成本目標的實現加強基礎管理，應從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施。

1.4要有明確的組織結構，有專人負責和明確管理職能分工；技術上要對多種施工方案進行選擇；經濟上要對成本進行動態管理，嚴格審核各項費用支出，采取對節約成本的獎勵措施等；合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發文等。

2 施工工程項目成本控制的特點

工程項目成本控制主要有以下幾個特點：

2.1項目部是成本控制中心，其成本核算對象是項目部的各個單項工程成本項目成本控制包括成本預測、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。成本控制應按下列程序進行：

2.1.1由工程部會同項目經理部、預算、財務等部門相關人員共同確定項目成本計劃；

2.1.2項目經理部、預算部門編制目標成本；

2.1.3項目經理部實施目標成本；

2.1.4工程部會同財務、材料物資、生產計劃、造價管理、預算等部門共同審定項目成本報告，監督目標成本的實施情況；

2.1.5項目經理部、生產計劃、造價管理、預算、財務等部門對反饋的工程信息進行分析考核，具體程序如下：項目部在承攬工程后，根據工程特點和施工組織設計，由造價編制人員編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進行成本預測，并將成本計劃報預算部審驗備案；項目部根據計劃成本，按成本項目制定出目標成本，財務部門會同生產計劃、預算和造價管理等部門以計劃成本和目標成本為依據對成本實施控制。

2.2建立嚴密有效的項目成本內控體系

成本控制體系，具體應包括3個相對獨立的控制層次：第一個層次是在項目部及造價編制人員全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監控防線。第二個層次是在有關人員在從事業務時，必須明確業務處理權限和應承擔的責任，對一般業務或直接接觸客戶的業務，均要經過復核，重要業務實行各職能部門簽認制，專業崗位應配備責任心強，工作能力全面的人員擔任此職，并納入程序化、規范化管理，將監督的過程和結算定期直接反饋給財務部門的負責人。第三個層次是以現有的稽核、審計、紀律檢查部門為基礎，成立一個由公司直接領導并獨立審計項目部的審計小組。審計小組通過內部常規稽核、項目審計、落實舉報、監督審查會計報表等手段，對項目部實施成本控制，建立有效的以“查”為主的監督防線。以上3個層次構筑的成本控制體系對項目發生的經濟業務進行防、堵、查、遞進式的監督控制，對于及時發現問題、防范和化解項目部的經營風險和會計風險，將具有重要的作用。

2.3項目成本控制重在落實

項目成本控制貫穿于項目施工的全過程，要逐項循序地進行落實，責任到人，按照制度和有關章程辦理，努力抓出實效。在項目成本控制過程中主要注重以下內容：

2.3.1掌握工程基本情況

決策層及工程造價管理人員要通過調查而了解該項工程的標書編制情況。定額的費用、取費標準、中標價、主要工程量、施工現場的周圍環境、掌握進入現場施工隊伍的技術狀況、人員素質、設備能量、工程工期以及要求的開工竣工時間、工程施工的難易程度，制定出科學的施工方案和有效的施工方法。

2.3.2分解成本控制指標，高度重視主要成本項目

在工程施工中，主要成本項目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以，造價管理與控制人員應高度重視該項目的成本控制，它是降低成本潛力最大的成本控制項目，要從價格上予以控制。

2.3.3機械使用費的控制

造價管理人員合理確定機械臺班定額，把單車、單機核算落實到機型和操作者個人，做到事前測算、事中控制、事后考核，提高機械使用效率，爭取超額完成臺班定額工作量，同時，注意控制機械設備的維護成本。

2.3.4控制人工費成本和現場經費

一方面抓好人員編制，定崗定員，工程項目組織結構要精干、高效、盡量縮小中標人工費與實際工資標準的差距。另一方面注意間接費用的控制，保持一支筆審批經費制度，特別控制招待費、差旅費、辦公費、電話費、低額耗品的耗用等雜項開支。

2.3.5項目總工期與總成本的關系

工程活動的成本與它的持續時間的關系：隨著活動持續時間的延長或縮短，成本會相應的變化。這樣不同的安排，就會有不同的總工期，就會有不同的總成本，由此引起項目總工期和總成本之間復雜的關系。對一個具體的工程項目，要精確地繪制上述曲線是不可能的，這由于工期壓縮可選擇的方案較多，而方案的組合更不計其數。可以設計幾套方案，如模板方案、設備方案、組織方案，以得到工期與成本關系的幾個點，可以大致確定工期與成本的關系走向。

3 施工工程項目成本控制的主要措施

施工階段應在滿足工程質量和進度的條件下，加強成本控制。施工階段是一個經由投入資源和條件的成本控制進

而對施工工程及各環節進行材料、人工、機械的控制，直至對所完成的工程產品的質量檢驗全過程的控制。技術與經濟相結合是控制項目成本的有效手段，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進，把控制項目成本的觀念滲透到各項施工措施之中。

3.1編制目標責任成本和目標責任預算

工程中標后開工之前，造價編制與管理人員應指導項目部確定工程的目標責任成本，項目部應根據目標責任成本編制控制計劃。在中標額的基礎上調整預算以確定工程項目的預算成本，即從中標額中減掉間接費用、利潤等項目；在確定預算成本中的稅金時，如果其數額高于或低于向業主收取的數額，要按實際應交數予以調整；現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將中標價中的臨時設施費減掉，再將施工現場實際產生的費用計入預算成本。預算成本是項目部成本的最高限額，嚴防突破。根據本工程的合同承諾、工程所處環境、人才機的配備及市場趨勢分別控制定出材料費、機械費、人工費及數量比較大的材料單價控制表，并制定出各分部分項工程的責任預算。項目部以各分部分項工程的實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。項目經理對各工長簽訂以考核工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同，各工長將承包指標以施工任務書形式落實到施工隊組，各施工隊組以定額為依據，對施工小組逐日下達施工任務。

3.2對人工費、材料費、機械費的控制

在人工費控制上實耗工日數不得超過定額工日數，并結合實際發放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。為防止“窩工”，項目部很有必要培養、配備一批一專多能的技術工人，便于調節各工序人數松緊情況，這樣既能加快工程進度，又能節約人工費用，材料控制上應著重把好價格關和數量關，實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環節或直接從廠家進貨，拉大與預算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實現工程項目的低成本目標控制；材料采購數量原則上不得超過預算數，實耗數與預算數有差異時，應認真進行分析。如有正式設計變更或口頭變更應及時簽證補充預算，按時計算進度款和價差。關于施工機械費的控制，施工企業要切實加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉；對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量準確。同時，還要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并按照目標責任預算考核要求按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，以防止對后續施工造成不利影響及成本失控；對盈虧比例異常的現象，要特別引起重視，及時準確查清原因，使成本管理朝好的方向發展。在項目總成本上，造價編制與管理人員應負責各工種直接費的審核和匯總，項目財務部門可以采取定額包干的形式對各種費用核算，進行控制。

3.3做好工程量的編制與審核，把好結算關

在工程結算階段，項目經濟效益的好壞，還與最后階段工程結算編制的正確、完整與否息息相關，工程項目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括對前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都將會付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。一般來說，中標價加上各種設計變更及現場簽證費用便形成了最終結算額。在向業主提出最終結算額前，造價編制與管理人員必須與財務人員進行認真全面的核算，如發現實際支付和應收入二者之間有差距，應查明原因。

3.4做好其它成本控制工作

在現行招標項目中廣泛采用的最低價中標原則使施工企業在工程項目的建設中盈利往往占很少的一部分，利潤的獲得很大的一部分往往需憑借費用的索賠、設計變更和工程簽證。所以，施工企業一定要注意這方面的動態，收集資料，爭取更大利益的索賠和簽證，如因業主原因導致的停工損失，場地狹窄而發生的材料二次倒運費，設計變更的增加費用等。處理好進度與成本關系的分析與控制，如生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，其結果必然會導致窩工現象發生而浪費人工費，應予以制止。造價編制人員要與項目經理密切保持交流，對于項目經理提出的管理決策，應從控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同規定該工程只要合格即可，但項目經理卻無視合同的存在，為了個人的業績，一味的要求創杯，這樣勢必增加該工程的成本，對工程成本控制不利，應明確制止。另外，經濟上也要對成本進行動態管理，嚴格審核各項費用的支出，采取一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產成本開支；現場所有的經濟活動造價編制與管理人員都應參加，并審核，方能實施。

4 結語

在市場經濟條件下，建設工程造價控制是一個系統工程，涉及到方方面面，其價格形成的機制有其固有的特點和運行規律，因此我們要根據其特點和運行規律，認真作好建設工程的價格計算和控制，提高競爭力，既要保證工程在招投標活動中中標，又要保證能夠取得一定的經濟效益。綜上所述，施工企業項目成本控制在整個項目管理體系中處于十分重要的地位，造價編制與管理人員加強建筑工程項目成本控制對控制工程造價，增加經濟效益，提高職工的主人翁意識和工作積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。

成本控制研究論文:關于3C框架下制造成本控制的研究

[摘要] 3c框架一個理論創新，針對我國企業當前的制造成本控制的現狀結合3c框架理論，本文提出了利用3c框架理論，完善企業外部環境控制及完善企業內部制造成本控制的一些思路。

[關鍵詞] 3c框架 制造成本控制

2006年3月3日，在“全面控制與風險管理高層論壇”上，中天恒會計師事務所推出了一種全新的“中國式全面控制框架”（即chinese complete control，簡稱3c框架），引起了與會計界的高度關注。

所謂3c框架，就是既符合中國國情，又符合中國企事業單位實際情況，從公司治理、戰略管理的高度，以風險管理為導向，對企事業單位實行全過程、全方位、全員的控制。也就是要堅持“立足國情、借鑒國際、有取有舍、為我所有”的原則。全面控制，是全過程、全方位和全員的控制，包括人、財、物三維之間的“無縫”整合。從范圍看應當包括外部控制和內部控制，突破了以往的思維定勢。它是由中國式概念、目標、內容、方法、標準、指標等構成的一個有機整體，其內在的邏輯關系：戰略—目標—風險—控制，不拘泥于某一種固定模式，永遠是多模式并存，適應企業控制需要的模式就是最好的全面控制模式。其實質是以風險管理為導向的控制，是持續的動態監控。

3c框架的提出對促進我國企業的生產經營管理水平的提高和社會經濟的發展具有不可估量的價值，為了盡快將理論應用于實踐，本文進行了3c框架下制造成本控制的研究。

目標成本，是指在一定時期內生產產品的成本應達到的標準。目標成本控制是根據成本計劃所確定的目標，以及成本核算提供的實際數據資料，對生產經營過程中所發生的各項資源的耗費進行監督，并采取相應措施，對生產經營過程進行指導、調節和限制的標準，使產品成本被控制在預定的目標成本之內。根據3c框架理論，對于制造成本的控制應該從企業外部環境和企業內部兩個方面來實現。

一、完善企業外部環境的控制

社會和政府都應該發揮一定的作用，主要是政府，應根據中國的實際情況，明確國家宏觀經濟戰略，制定長期和短期的各種經濟發展目標，評估我國經濟發展的各種風險，完善經濟管理體制，營造良好的社會環境，實現對企業外部環境的控制，也必須建立健全相應的控制規范和控制機制，以影響企業的外部環境并推動企業的內部控制。

1.政府制定有關產品成本確認的標準，以及出臺對于企業生產過程控制的一些規定，并保證有關規定的持續有效性，起一個有效的指導作用。

2.規范市場秩序，保證市場交易的真實性和競爭性，嚴厲打擊假冒偽劣的商品，以及坑蒙拐騙的行為，嚴懲內幕交易，從而保證了企業采購的材料的質優價廉。

3.加強社會教育程度，提高人民的文化和道德素質，促進并維持社會民眾對社會經濟生活的高度關注與監督，建立和諧社會，保證了企業負責任、高水平合格員工的來源。

4.加強社會信息化建設，大力提高電信企業的競爭強度，保證一般企業信息化成本的降低，利用網絡化保證各種商品和供求的透明度，促進社會交易效率。

5.加強外部審計建設，保證政府審計與民間審計的深入與透明，保證審計人員的盡心盡責，保證結果的真實可靠。

二、完善企業內部制造成本的控制

企業根據企業自身的情況，制訂有關企業發展的戰略，并進行相關的風險評估，加強內部控制建設，從保證目標成本的實現。

1.在產品設計階段，將成本控制作為重中之重

產品成本的70%左右通常是在設計階段就可以確定，產品設計成本的控制是成本控制的首要環節，是成本控制的重中之重。設計階段的成本控制就是運用價值工程分析等技術對產品的功能需求、設計和定型、設備和材料的選用等進行技術經濟分析和成本功能分析，選出最佳方案，其重點是首先做好市場調研，掌握第一手的資料，明確新開發產品的價格底線并據此制訂出合理的消耗定額和目標成本，力求設計方案能真正做到完美無缺，以最少的人力、物力和財力達到規定的最佳設計要求。每個設計方案完成后都要進行成本論證，將產品構成材料的各種替代品進行比較，將可能的設計方案進行比較和改進，盡量將成本控制在目標成本之下。在產品投產以后仍應該注意新的材料的優質或等質的替代材料的出現和及時應用，保持其前瞻性與持續性、動態性。

2.在材料采購階段，控制材料的采購成本

生產企業的成本的構成要素中，直接材料通常占到50%～70%，抓好材料采購的控制，成為成本管理的關鍵。采購成本一般占產品總成本的主體地位，隨著企業規模的擴大、供應鏈的發展與外包的深入，這一比重還將上升。據有關專家統計表明，采購環節每節約1%，企業利潤將增加5%～10%，采購環節成本管理的好壞，已成為企業降低成本，提升運營效益的一個關鍵因素。

(1)構建采購情報系統。企業可以建立自己的材料采購情報系統，在網絡化的今天，首先可以利用各種價格信息網和商品信息網，收集有關材料價格和質量方面的信息，尤其是當前鋼材和原油價格猛漲的情況下，有關企業尋找質優價廉的替代材料及其開發情況則更是迫在眉睫；其次是建立價格查詢模塊，通過對同類產品及材料的價格走勢分析，確定產品的價格上下限，制訂出合理的目標成本，并進行持續生產的可行性論證，進行動態的管理。

企業存貨的管理也應該實現電算化，應該具備如下功能：實時顯示各種材料的入庫、出庫、節余及相關的責任人情況，并自動警示各種材料的庫存數量的超高超低情況;實時顯示超長期未領用的積壓材料的情況；各個車間的材料申購情況（包括材料名稱數量、規格、預計領用時間等信息），便于利用規劃求解等工具進行采購行為的優化組合，降低采購成本。

(2)選擇合適的采購人員。為了杜絕采購回扣現象，維護企業利益，選擇忠誠、廉潔奉公、盡心盡職、積極進取、辦事可靠的采購人員是非常重要的，還應該具備一定的專業知識和能力。平時要注意持續的教育與培養，讓成本控制意識深入人心。

(3)建立良好采購的競爭機制。利用企業（聯盟）網站，對外公開采購消息，主動發送有關信息給相關的材料供應商，采用密封招標機制，爭取最質優價廉的材料，并不斷考核供應商的表現，給他們評級并有一定的獎懲措施。在同等條件下，應該優先考慮原來的、表現優秀的供應商。內部應建立一個專業的“砍價小組”，由會計、設計、生產和紀律檢查等人員組成，以應對突然發生的或不重要的采購。

(4)建立良好的人員輪換與監督機制。從采購及時性、合格率，采購價格的合理性等方面考核材料采購人員的采購效果，并適時進行崗位輪換，可以是內部的輪換，也可以和其他部門之間的崗位輪換，并對企業內部采購人員進行不定期審計，對于企業內部人員和部門之間的相互監督與提議也應該大力鼓勵。

(5)合理考慮采購半徑，壓縮物流成本并節約運輸時間。

(6)盡量采用有利的賒購方式。爭取較長的信用期間的賒購，并盡量在信用期的最后支付欠款，壓縮流動資金量，降低資金使用成本，變相降低了采購成本。

3.在產品生產階段，加強生產過程中的目標成本控制

在進行目標成本的可行性論證之后，將目標成本進行分解，落實到有關的責任中心，最終將細化的責任落實到具體的崗位甚至個人，并不斷進行考察和糾正，實行崗位競爭，工資獎金應該和生產的效率、質量相結合，實現人員配置的最優化。

將固定成本進行分解，將可控固定成本落實到有關的責任中心和崗位、個人，其指標為前幾期的平均移動的發生額（可以有一定的波動范圍）。將變動成本分解為直接材料、直接人工、其他各項變動費用，落實到具體的操作崗位和人員，節約有獎。

鼓勵工作創新，包括工藝的改進建議與試驗、操作方法的改進等，只要能提高工作的質量和效率，或者增進產品的功能、或者能夠降低企業的生產成本就可以，讓目標成本控制深入人心。

4.完善內部控制體系

內部控制應該各個部門協作，財務和審計部門應該重點挑起“內部會計控制”的重擔，進行內部會計控制的建設，根據3c框架理論，其他部門應該主動進行自我控制和相互監督與控制，對于制造成本的控制，關鍵還在于多方協調，尤其是生產人員的工作責任心與協作。現階段要外部審計對全面控制尤其管理控制的可靠性做出保證的要求也是不現實的，是超出外部審計人員能力的。

總之，在應用3c框架理論對制造成本控制的過程中，涉及到了管理學、法學、人力資源、倫理等多種學科，是一個巨大的系統工程，需要全社會不斷的努力。

成本控制研究論文:不確定需求下的庫存成本控制研究

[摘要] 本文闡述了供應鏈的不確定的根源和具體的表現形式，進而在不確定需求的條件下進行庫存成本控制方法進行了分析，對企業的庫存控制有借鑒的意義。

[關鍵詞] 不確定需求 庫存控制 庫存成本

一、引言

20世紀90年代以來，隨著信息技術的迅猛發展，全球化市場逐步形成，企業面臨著在全球范圍內競爭資源與市場。供應鏈管理就是在這種背景下應運而生的。隨著供應鏈管理思想的提出，傳統的庫存控制理論面臨著挑戰,由于企業組織與管理模式的變化，供應鏈環境下的庫存問題和傳統庫存問題相比有許多新的特點和要求，這些不同點正體現了供應鏈管理思想對庫存管理的影響。供應鏈環境下的庫存也存在需要解決的新的問題，最常見的就是需求變異，放大現象(即牛鞭效應)以及由此引發的庫存異常波動問題。為了解決這種問題，供應鏈管理環境下有幾種新的庫存策略，包括供應商管理庫存(即vmi管理)、聯合庫存管理以及多極庫存的優化管理。其中，聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各個節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。

二、不確定的來源和表現形式

1.供應鏈不確定的來源

(1)供應商的不確定性。供應商的不確定性表現在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應不確定的原因是多方面的，供應商的生產系統發生故障延遲生產，供應商的供應商的延遲，交通事故導致運輸延遲等。

(2)生產者的不確定性。生產者的不確定性主要緣于制造商本身生產系統的可靠性，機器的故障、計劃執行的偏差等。造成生產者生產過程中在制品的庫存的原因，也表現在其對需求的處理方式上。

(3)顧客不確定性。顧客不確定性原因主要有：需求預測的偏差，購買力的波動，心理和個性特征等。通常的需求按照一定的規律運行或表現出一定的規律特征，但是任何預測方法都存在某些缺陷而無法確切地預測需求的波動和顧客心理性反應，在供應鏈中，不同的節點企業相互之間的需求預測的偏差進一步加劇了供應鏈的放大效應及信息的扭曲。

2.不確定的表現形式

（1）銜接不確定性。企業之間(或部門之間)不確定性可以說是供應鏈的銜接不確定性(uncertainty of interface)，這種銜接的不確定性主要表現在合作性上，為了消除銜接不確定，需要加強企業之間或部門之間的合作。

（2）運作不確定性。系統運作不穩定性(uncertainty of operation)是組織內部缺乏有效的控制機制所導致，控制失效是組織管理不穩定和不確定性的根源。為了消除運行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統的可靠性。

三、供應鏈庫存成本的降低措施

1.選擇合適的供應商

選擇供應商時，首先需要考慮的是產品質量，其次考慮的是供應商交貨是否準時的品質，最后才是產品價格，三者缺一不可。選擇合適的供應商對于企業減少庫存占用資金以及庫存成本有著極其重要的意義。

2.推行jit采購方式

jit采購方式也叫準時采購法，是一種為消除庫存和不必要的浪費而發明的先進的采購模式。這種方法的基本思想就是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量從上游成員企業向下游成員企業提供恰當的產品。它可以協調供應與制造的關系，使供應鏈得以準時響應顧客需求，大大縮短提前期，從而降低庫存成本，提高庫存周轉速度。

3.實施“連續補貨”方式

所謂“連續補貨”是供應商與零售商建立伙伴關系，兩者共享零售商的庫存數據和銷售信息，供應商根據這些數據和信息來對零售商進行補貨的過程。具體方式包括供應商管理庫存(vmi)、聯合庫存管理(jmi)以及合作計劃、預測與補給(cpfr)。

4.采用“直接運輸”策略

供應鏈上的各個組織或部門為了保證其在供應鏈上的利益不受意外干擾，往往要設置一定安全庫存。安全庫存降低了缺貨成本卻又增加了儲存成本。為減少安全庫存和縮短提前期，以制造商為核心企業實施的供應鏈管理則可以采取“直接運輸”策略，即商品直接運送到零售商，而不經過銷售商、批發商、配送中心等中間環節，而以零售商為核心企業實施的供應鏈管理則可以采取“直接轉運”的辦法，商品從制造商經倉庫送達客戶。

5.實施延遲化策略

延遲化策略是降低企業成本、提高企業柔性及快速響應能力的重要手段之一。其基本做法是讓產品在供應鏈的終端—顧客附近最后成型，處于供應鏈前端的工廠生產基礎樣式的產品，運送到顧客附近的存儲設施，根據客戶的訂單加工為最終產品

6.加強供應鏈企業信息共享

通過信息共享，供應鏈的每一階段都可使用最終消費者的實際需求數據來進行更準確的需求預測，而不是僅僅依賴于下游企業發出的訂單。同時，由于實現了信息共享，企業可以清楚地了解各供應商的備貨情況，消除了企業的市場預期對需求量的影響。因此，信息共享可以有效控制牛鞭效應，抑制需求放大。

7.尋求更廣范圍的合作

由于能源危機、環境污染等問題的日益嚴重，可持續發展越來越受到各領域人們的重視。同樣，在降低供應鏈庫存成本中，也應當考慮到這一點。這就不僅要求在產品生產和銷售過程中涉及到的企業之間要合作，而且還需要同類企業以及全社會的合作。

四、結束語

本文從供應鏈管理的角度出發，分析了供應鏈不確定的原因和形式，在此基礎上提出了降低供應鏈庫存成本的幾種措施，希望能對企業降低供應鏈庫存成本有所幫助。

成本控制研究論文:基于價值鏈理論的成本控制研究

摘要：基于價值鏈理論的成本控制從價值創造出發，終于使顧客價值最大化——成本投入為了創造價值，而創造價值又必須投入成本。這一變化使得企業成本控制應該從價值鏈分析出發，首先確定其成本定位，進而從企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈三個不同的視角進行成本控制，從而實現“價值創造——投入成本——創造價值”的良性循環。

關鍵詞：價值鏈理論；成本控制；實際應用

一、從價值鏈角度看當前企業成本控制存在的問題

（一）成本驅動因素單一，成本信息不全面

傳統的成本控制觀念認為成本項目是由料工費構成，只將產量作為計算成本的唯一驅動因素。實際上，成本動因是多樣的、多層次的，如企業的規模、整合程度、地理位置、產品的復雜性、企業的管理制度以及與供應商和顧客的關系等等都是影響企業成本的關鍵因素，這些卻是傳統成本控制未能考慮的因素。同時，傳統的成本控制提供的信息主要是財務信息，忽視了隱含的成本信息，如市場開拓、內部結構的調整、生產的彈性、顧客的滿意程度等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息有形無形地阻礙了管理者的視野，影響了其戰略決策的正確性。

（二）偏重于企業內部生產經營活動的價值消耗

傳統成本控制只注重企業內部的生產過程中發生的成本，其著眼點在于購買與銷售之間生產制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業內部，而對企業供應和銷售環節中發生的成本不予重視，對于企業外部環境更是視而不見，這就使得成本控制與戰略管理極不適應。戰略管理強調的是知己知彼，即在開放型、競爭型的市場環境中要關注自己，又要去了解別人。企業展開這些管理活動的過程中需要大量的成本信息，僅靠傳統的成本控制系統是不能滿足要求的。

（三）缺乏對競爭對手的成本進行分析和研究

傳統的成本控制未能對競爭對手的成本狀況進行分析與研究，而對處在激烈競爭環境中的企業來說，要發展持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定競爭戰略，來明了自己在整個行業中的優勢和劣勢，這將有助于企業進行戰略調整和戰略目標的實現。這就要求企業在了解國內外市場的情況下，模擬計算競爭對手的成本，確定在市場競爭中，自身所處的相對成本地位，為制定成本控制方案提供依據。

二、成本控制新視角——價值鏈成本控制理論研究

（一）價值鏈成本控制的概念及內容

所謂價值鏈成本控制是基于現代價值鏈理論的成本控制研究的基礎。它主要指近些年來流行的價值鏈分析法降低成本的成本控制，它通過價值鏈分析、優化企業價值鏈以達到控制企業成本，提高企業競爭優勢的目的。價值鏈成本控制的內容不同于其他成本控制，主要包括以下幾點：

1．以企業價值鏈來歸集和分攤成本，制定價值鏈成本計劃

基于價值鏈理論的成本控制中成本的歸集和分配的對象是價值鏈，以企業現有成本水平為基礎，以價值鏈分析為依據，對每項價值活動的成本按照價值鏈進行歸集，然后再按照不同方法分攤至各項價值活動。確定通過價值鏈優化后價值鏈的總成本水平和構成價值鏈的各類作業以至構成各類作業的各項具體作業的成本水平。

2．價值鏈成本核算

基于價值鏈理論的成本控制要求價值鏈成本核算必須反映每類、每項作業的成本，以便對每類、每項作業的成本進行控制考核，并為價值鏈優化方案的設計提供財務評價數據。價值鏈成本核算可以通過按作業類別（基礎設施、人力資源管理、研究與開發、采購等四類輔助性作業和內部后勤、生產、外部后勤、營銷、服務等五類基本作業）設置一級賬戶以及在一級賬戶下按每項具體作業設置二級賬戶或明細賬戶的方法進行，傳統的成本信息可以在價值鏈成本核算的基礎上通過二次歸集提供，如產品成本可以在作業成本核算的基礎上，采用“作業基礎成本法”取得，而且這樣得到的產品成本信息更加準確。

3．識別影響企業成本的結構性因素，將企業自身價值鏈擴展為產業價值鏈

企業外部和內部環境中的諸多因素對企業的價值行為發生著影響，并進而影響著企業的成本。但也應看到沒有哪一種因素能成為影響企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。因而，結合各學科的基本理論和眾多企業成本管理實踐，分析影響成本的結構性因素顯得非常的必要。

（二）價值鏈成本控制的基本方法——價值鏈分析

1．價值鏈分析的概念

價值鏈分析是基于價值鏈成本管理的主要方法。價值鏈分析不僅要研究企業本身的價值鏈，還要分析研究競爭對手的價值鏈以及行業價值鏈。分析研究競爭對手價值鏈的目的就是通過對競爭對手價值鏈的深入調查，摸清競爭對手產品的差別化優勢或成本優勢的來源，從而借鑒競爭對手的經驗、方法，采取措施，優化本企業的作業和價值鏈，使企業趕上或超越競爭對手，而對行業價值鏈進行分析研究則是從戰略上明確企業在行業價值鏈中的位置，分析和優化本企業價值鏈與上游（供應商）和下游（銷售渠道）價值鏈的關系，促進成本的降低或差別化，調整企業在行業價值鏈中的位置與范圍，把握成本優勢或差別化優勢。

2．價值鏈分析的思想內涵

傳統成本分析主要是針對企業內部的價值鏈進行，分析范圍從采購開始，到產品銷售為止，而且將重點放在制造環節上，對行業內各環節的聯結了解不夠，很少考慮競爭對手的成本情況，這些都限制了傳統成本分析方法發揮作用。在戰略成本研究中，主要是利用價值鏈分析方法分析企業的成本行為，通過它來挖掘成本和差異化及潛在來源。價值鏈分析方法為成本優勢分析提供了一種基本工具和框架，將企業的經營過程分解為既分離又相關的活動，并對這些活動及影響活動的動因進行深入分析，根據分析結果，從顧客價值出發，盡量消除不增值作業，加強能增強差異化的作業，從而達到降低成本，提高企業競爭力的目的。正因為價值鏈分析方法極大地克服了傳統成本分析存在的種種弊端，使得企業在明確了自身及競爭對手的優勢及劣勢基礎上，通過比競爭對手更節約或更好地開展這些戰略上重要的價值活動來贏得競爭優勢。

三、價值鏈成本控制在企業中的具體應用

（一）企業內部價值鏈分析——解決成本控制問題。

企業內部存在許多價值鏈，既有各業務單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單元內部的價值鏈。企業內部的價值鏈是相互依存的活動構成的一個系統，在這個系統中各個價值活動之間存在著內部聯系，這種聯系通常可以用一種活動和成本的改變來影響另外一種活動和成本的改變。企業內部價值鏈分析的目的在于通過企業內部價值鏈分析識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢，從而構建或重構支持企業價值鏈定位的企業內部價值鏈。企業內部價值鏈分析的步驟：第一，確定企業每一種價值鏈的范圍。單一產品經營的企業，主要從生產經營流程和相關的輔助活動來確定其價值鏈的范圍多元化經營的企業，除了確定每一經營領域的價值鏈范圍外，還應找出每一價值鏈各種價值活動的協同關系。第二，將各項價值活動分配相應的成本。企業在分解價值鏈之后，根據不同的成本動因，將成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。第三，識別并評估內部價值鏈環節間的聯系。識別價值鏈環節間的聯系對于認清競爭形勢非常重要，各種聯系的確認就是探索每種價值活動影響或被其他活動影響的一個過程。只有認清了這些潛在聯系，才能更好地利用這些聯系，在進行優化和協調時不至于顧此失彼。

（二）行業價值鏈分析——確定企業的產業定位

任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈接，僅僅考慮企業自身的價值鏈是不夠的，各價值活動主體間的相互聯系也是獲取競爭優勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯系，例如，原材料供應過程中與供應商之間的關系；企業經營過程中內部各單位或部門之間的關系；產品銷售過程中與顧客的關系等等。行業價值鏈將企業作為一個整體考慮，它是從最初原材料投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環節所構成的全部的價值活動。行業價值鏈中企業一般可以分為上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭者、下游企業（購買商）三個主要鏈結。行業價值鏈分析就是將某一經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。通過行業價值鏈分析，可以確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費較大，了解自己在行業中所處的位置，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。

（三）競爭對手價值鏈分析——發現與保持自身的競爭優勢

競爭對手價值鏈分析的就是為了揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位。競爭對手價值鏈分析需要測算出競爭對手的成本水平、成本構成與成本支出情況，與企業的產品成本進行比較，揭示出決定競爭優勢的差異所在，以明確企業的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優勢還是劣勢，從而采取一定的戰略行動，消除成本劣勢，創造成本優勢。競爭對手價值鏈分析的基本步驟是：（1）了解競爭對手的成本情況；（2）評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性；（3）將競爭對手的成本優勢準確地定位于價值鏈之中；（4）采取消除成本劣勢，創造成本優勢的戰略行動。競爭對手價值鏈分析的關鍵在于確定競爭對手在價值鏈活動中的有關成本動因及其相對地位，然后運用成本動因的性態估測競爭對手的成本差異。

成本控制研究論文:服裝企業“成本控制與績效管理”的研究與分析

[摘要] 成本控制與績效管理中的每一個指標，對服裝品牌企業的績效管理，都可以起到較大的推動作用。通過目標量化管理模式，制定各項工作崗位的業績指標，使服裝品牌企業中的營銷人員、設計師、制版師、都明確自己的業績指標和個人薪酬、獎金的關系，使企業的每一位員工，把全部精力都投入到實現業績指標的行動中去。崗位業績指標，是衡量企業每一個員工能力的標準，制定恰當的獎懲制度，是完成企業年度績效目標的根本保證，也是對企業每一個員工和每一個經銷商進行優勝劣汰的衡量標準。

[關鍵詞] 績效管理 成本控制 獎懲制度

一、引言

在績效管理中，成本控制與績效管理中的每一個指標，對服裝品牌企業的績效管理，都可以起到較大的推動作用，而且操作起來也簡單易行，能大幅度的提高服裝企業的績效管理效率和執行力。

無論您的企業是大是小，建立成本控制與目標管理模式是您的當務之急。世界優秀企業的發展共同驗證了一個實踐的真理，績效管理中的成本控制與績效管理模式是所有企業的終極管理模式。

二、服裝產品的成本控制

服裝的成本由材料成本、生產成本、開發成本、銷售成本、四個部分組成，合理的成本控制是實現服裝品牌企業績效管理的根本保證。

1.材料成本控制

材料成本的控制主要有兩個方面：一是面、輔材料的價格控制；二是降低材料消耗。成本應控制在產品出廠價的50%左右。

服裝材料進貨價格的控制屬于控制管理的范疇，降低材料消耗是屬于技術管理和技術革新的范疇，主要是通過采用新技術來降低材料的使用量，根據筆者調查鄭州服裝品牌企業的技術現狀來看，材料消耗的浪費率占材料成本的5%—15%之間。正常情況下材料的消耗率應控制在3%以內，因此降低材料成本,是提成本控制和高績效管理的有效途徑之一。

2.生產成本控制

生產成本控制主要有三個方面：一是水、電、設備折舊等物理成本控制；二是提高生產效率；三是減少生產、管理人員的數量。成本應控制在產品出廠價的20%以內。

物理成本的控制靠的是嚴格的管理制度，生產效率靠的是工藝流程的改革與創新，根據筆者調查鄭州服裝品牌企業的工藝流程現狀來看，生產效率的潛在提升幅度在30%—50%之間。提高生產效率，降低生產成本，也是提高利潤率的有效途徑之一。

3.開發成本的控制

開發成本的控制主要有兩個方面：一是產品開發數量和外出考察兩項費用的控制；二是設計師、制版師和樣衣工的人數和薪酬、獎金控制。成本應控制在產品出廠價的5%以內。

4.銷售成本的控制

銷售成本的控制主要有兩個方面：一是物流成本和差旅費用的控制；二是營銷人員和物流人員的人數和薪酬、獎金的控制。成本應控制在產品出廠價的5%以內。

三、服裝企業生產計劃與銷售任務的控制

企業的年度生產計劃與銷售任務的控制是企業的年度戰略規劃，一般有以下二個部分組成。

1.以產定銷

以產定銷，是根據企業的生產規模來制定企業年度生產計劃和銷售計劃，例如：一個小型女褲企業，在正常情況下每天能生產500條女褲，考慮到因上新款造成的生產效率不穩定等因素，每月按25天計算，月產量為1.2萬條左右，考慮到因銷售淡季員工放假等因素，一年按10個月計算，年生產能力約12萬條左右。年產量12萬條女褲，需要年銷售能力平均達到2萬條女褲的經銷商6個才能完成年度銷售計劃。

2.以銷定產

以銷定產，則是根據經銷商的銷售能力來逆向制定企業的年度生產計劃。從全年12個月的銷售業績的曲線分析，2月、7月是銷售低谷，10月因換季也是一個小的銷售低谷，企業經銷商的整體銷售能力不同，銷售峰值也不相同，用銷售峰值的系數x年生產任務=月銷售任務。分析企業往年的月銷售業績的峰值，制定今年的月銷售任務，調整今年的月生產計劃與方案，是實現女褲企業的總體戰略目標的根本保證。

經銷商的年銷售任務也要隨著企業每個月的銷售峰值來計算每個月的銷售任務，對經銷商的業績評價也隨峰值的變化而制定相應的績效評價標準。

四、企業的薪酬政策與獎懲制度

崗位業績指標，是衡量企業每一個員工能力的標準，制定恰當的獎懲制度，是完成企業年度績效目標的根本保證，也是對企業每一個員工和每一個經銷商進行優勝劣汰的衡量標準。

對于中小型服裝品牌企業來說，薪酬政策應該采用低底薪高提成的薪酬政策，底薪的比例占薪酬的三分之一;提成的比例占薪酬的三分之二。提成的比例按完成銷售任務的百分比來計算。如果企業老板很難兌現提成比例的話，建議不要采用這樣的薪酬政策。

企業給每一位營銷人員和設計師制定季度任務指標，任務指標的衡量標準就是銷售業績，并進行任務分解，連續三個月只完成任務60%以下的人員，按自動離職處理；連續半年超額完成任務的給予晉級獎勵或物質獎勵。

五、營銷人員與設計人員的業績指標與獎勵

1.營銷人員的業績指標與獎勵

企業的產品從設計屬性上來說基本分三種:（1）是設計師的原創性設計；(1)是根據其他產品進行改良性設計:（3)是抄襲性的產品。這三類產品的提成的標準要有所區別，企業要用較高的提成標準鼓勵設計師搞原創設計，使企業盡快形成自身品牌的產品設計風格。

在營銷人員的業績指標有兩個方面組成，一是產品的銷售業績；二是商發展的質量與數量。在銷售業績指標的指定中，對原創性設計的產品，銷售提成的比例要高，這種激勵措施有利于減少員工之間矛盾，激發設計師和營銷人員的團隊凝聚力，因為他們的業績和獎勵他們共同的努力是連在一起的。發展商的數量；甄別商的銷售能力是銷售人員的主要任務，也是衡量企業穩定發展的主要指標。銷售人員應該根據企業年度銷售曲線的峰值分解出月銷售指標，及時調整和補充商的數量和質量，確保按時完成企業制定的年度銷售任務。對超額完成任務的銷售人員應給予晉級和獎勵。對連續三個月完成指標60%以下的營銷人員，應實行末位淘汰制度，

2.設計師與制版師的業績指標與激勵

新產品的開發數量和企業的生產規模、經銷商的數量以及計劃上市的款式數量有密切的關系，如果企業計劃每個月保持15個新款式在市場銷售，設計師和制版師要根據經銷商的銷售信息反饋，及時淘汰滯銷款式、推出新款式刺激市場銷售，確保企業產品的設計風格和市場銷售的正常運轉。

設計師、制版師的業績指標是和產品的設計屬性、提成指數、銷售數量相關聯的。例如：一個設計師的平均每個月的業績指標是3千條女褲，原創性設計的提成指數為1.2;改良性設計的提成指數為1.0；抄襲性設計的提成指數為0.6。根據產品的設計提成指數，設計師和制版師每個月的業績考核指標的計算公式為：月平均指標/設計指數x月銷售峰值 = 月業績指標。

對超額完成任務的設計師和制版師應給予晉級和獎勵。對連續三個月完成指標60%以下的設計師和制版師，應實行末位淘汰制度，

六、結束語

總的來說，成本控制與績效管理是衡量企業管理人員工作業績的一個宏觀標準。采取有效的管理措施和先進的生產技術；降低材料成本、提高生產效率，是大幅度提高企業利潤率，實現企業年度戰略目標根本保證。目標量化和激勵是一個有效的績效管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在提高員工的團隊凝聚力和執行力，激勵員工的工作熱情，最終實現服裝品牌企業的年度戰略目標。

成本控制研究論文:標桿管理在成本控制中的應用研究

【摘要】 文章介紹了標桿管理的涵義和實施流程，提出了基于標桿管理的企業成本控制的兩種模式，以指導企業在物價上漲、成本高昂的背景下，如何從戰略層和戰術層，實施標桿管理，進行成本控制。

【關鍵詞】 標桿管理；成本控制；作業成本法

一、文獻綜述與應用現狀

（一）文獻綜述

美國生產力與質量中心(apqc)對標桿管理的定義：“標桿管理是一項有系統、持續性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的咨詢。”該定義揭示了標桿管理的本質問題：向組織外部參照物學習的價值；使用結構化、正式的流程進行學習的重要性；持續地進行組織自身與一流實踐比較的重要性；驅使改善績效行為信息的有用性。此定義被國際100多家大型公司所采用。

坎普(1989)提出“標桿管理是組織尋求導致卓越績效行業最佳實踐的過程。”該定義強調卓越的績效，指出惟有最佳實踐才能產出卓越績效，不同水平和不同類型的標桿管理活動均可應用于跨國度、跨行業的產品、服務以及相關生產過程。此定義為國際標桿管理中心所采用。

綜合這些學者和研究機構的定義。筆者認為標桿管理的內涵是通過比較，不斷發現企業內外、行業內外的最佳理念或實踐，是將本企業的產品、服務或其他業務活動過程與最佳部門、競爭對手或者行業內外的一流企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段。是將企業內部或者外部企業的最佳做法作為自身企業的內部發展目標，并進行改造的系列措施。

在當前面臨國際次貨危機、國內通貨膨脹和人民幣升值的多重壓力下，盡管有部分企業基本具備抵御系統風險的能力。但從整體而言，我國多數企業的管理水平與世界先進管理水平相比還有相當大的距離，抵御通貨膨脹風險的能力還較弱，如何有效地降低成本，提高我國公司的競爭能力，已成為當務之急，而標桿管理思想是實現這一目標的手段之一。

（二）應用現狀

迄今為止，有不少行業基于標桿管理思想對照優秀企業的成本控制模式，將成本指標分解細化。從1999年開始，國內鋼鐵行業開展了以降低鋼鐵成本為目的的“對標挖潛”活動，例如，鞍鋼新鋼鐵公司把“對標挖潛”與全面預算管理有機結合起來，將各項技術經濟指標層層分解、落到實處；國內供電行業開展了“成本倒逼”活動，要求企業實施“三核對”（即日核指標，周核成本，月核利潤）動態地跟蹤每日的售電量，每周的成本費用，每月的售電收入和利潤，按照自身的目標利潤、目標成本，及時、主動地控制成本。標桿管理的實踐證明：企業通過實施標桿管理，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了經濟效益。因此，標桿管理是企業提高成本控制工作的有力武器。

但是，企業在應用標桿管理進行成本控制的過程中還存在著諸多問題。一是標桿管理認識簡單化，僅僅把注意力集中在成本數據和成本指標方面，未搞清數據的真正來源。二是標桿管理缺乏系統性，很多企業把標桿管理理解為一段時間內降低成本的突擊活動，缺乏系統性和整體性。三是標桿管理缺乏科學規范的指導，在實施標桿管理的過程中，部分企業缺乏科學規范，或者僅僅注意別人的客觀條件，而忽視對其主觀因素的分析，遇到困難易產生抵制情緒。

由此，筆者認為有必要建立合理的成本控制方法體系。第一，成本控制必須與企業戰略相匹配，從企業發展戰略角度分析，現代的成本管理并不是一味地降低成本，必須根據企業戰略選擇相應的成本戰略。第二，成本控制的內容所延伸至研發、技術創新以及人力資源管理，這些環節在成本管理中的重要性越來越大，與此有關的管理成本、智力成本、學習成本以及與知識經濟和信息社會有關的知識成本、信息成本等也應該成為成本控制的主要內容。第三，成本控制的范圍要延伸。第四，成本控制的層次應有所深化。

（三）標桿管理的實施流程

20世紀70年代末以來，標桿管理已經為國外眾多企業所采納，并作為一種重要的常規管理工具。因此，很多企業都在長期的標桿管理活動中摸索和積累了豐富的經驗。雖然不同企業的具體做法和步驟會有所不同，但是這種不同通常只是在文字表述上的差異，其共同的實施流程，見圖1。

二、基于標桿管理的企業成本控制模式研究

本文給出戰略層面和戰術層標桿管理兩種成本控制模式。此二者之間的關系表現為前者是后者的目標和依據，后者是前者的具體化和支撐。

（一）戰略層標桿管理成本控制模式研究

戰略層標桿管理成本控制模式是分析競爭對手，研究標桿企業的戰略和戰略性決策，尋找成功的關鍵戰略要素以及成功經驗，為企業的總體戰略決策的制定和實施提供戰略性指導。（見圖2）

（二）戰術層標桿管理的成本控制模式研究

戰術層標桿管理的成本控制模式主要指在作業成本方法的基礎上，研究標桿企業的管理過程和作業過程，包括基于作業的成本計劃、成本分解、成本核算、成本分析以及其它作業成本控制技術。通過比較分析企業中影響成本的關鍵作業差距來提高成本控制水平，是成本控制技術和方法的具體應用。

三、基于標桿管理的企業成本控制模式案例研究

天津鋼鐵集團有限公司建于1935年，是國有獨資公司制企業，集煉鋼、連鑄、軋鋼生產工藝為一體的國家大型企業，是全國冶金系統 46 家重點企業之一。近幾年，公司積極實施更高起點的飛躍，進行“結構調整、東移改造”，東移工程歷時3年，于2006年5月3日全面建成投產。

（一）戰略層標桿管理成本控制的應用研究

天鋼集團煉鋼廠以企業戰略為起點，基于企業縱向生命周期各個階段（籌建、生產經營到退出），并在與其對應的價值鏈過程（研發、供應、生產、銷售和組織管理）中均采用標桿管理法。具體方法為：第一，明確誰是企業真正的競爭對手。第二，明確競爭對手所采用的基本競爭戰略。第三，分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與自身進行比較（企業成本戰略選擇、價值鏈管理、成本動因分析、成本優勢比較分析），以期找到自身不足或者發現自己的競爭優勢。

實施結果表明，在低成本競爭戰略的指導下，天津煉鋼廠通過與競爭對手的比較，利用戰略成本控制的技術方法，在整體戰略上立足于煉鋼廠全局，從結構性成本動因和執行性成本動因出發，做到了知己知彼，建立了穩定、可靠的供應商、用戶和公司合作關系，更好地確保了自身的競爭優勢。

（二）戰術層標桿管理成本控制的應用研究

該企業應用戰術層標桿管理——作業成本標桿管理法，對基礎作業層（市場需求、研究開發、產品設計、原料采購、生產、質量檢驗、銷售、售后服務等環節的相關作業）進行系統化、動態化的成本控制。其實施步驟：第一，進行內部分析，確定標桿管理內容。在企業戰略分析的基礎上，充分了解企業成本控制狀況，明確需要改善或者提高的環節，根據自身情況確定標桿管理內容。第二，選擇標桿管理對象。由于企業可能會在成本控制的某一方面進行改進，因此利用作業成本信息，選擇那些在這些方面優秀的企業作為標桿管理對象。第三，搜集信息、分析差距。首先識別主要作業活動；其次建立主要資源庫，在此基礎上，確定成本動因，將成本分配至每項作業，計算單位作業成本；最后與標桿企業之間的差距進行分析。實踐證明，基于作業成本動因的評價是發現與標桿企業差距的有效途徑。第四，識別改進機會，制定改進措施。通過綜合分析，識別可能的改進機會，并利用標桿企業的相關成本指標為目標，運用有關作業的成本動因和成本信息，將成本控制指標細化到各個動因數量和動因費用率的變化上。

實施結果表明，經過對標分析，在不改變工藝過程的前提下，該廠制定了相關措施，通過加強管理、改進工藝來降低鋼鐵料的消耗，實現了提高成本控制水平、降低成本的目的，見表1。

（三）實施作業成本標桿管理中的關鍵因素分析

首先，通過對標分析、價值鏈分析和戰略成本動因分析，尋找影響鋼鐵成本最重要因素——鋼鐵料消耗量（約占鋼鐵產品成本主體的80%以上）。鋼鐵料消耗也是煉鋼廠生產中一項重要的綜合性技術經濟指標，在一定程度上反映了煉鋼廠技術操作和生產組織的水平，直接體現了企業的現代化程度和科學管理水平。降低鋼鐵料消耗，有利于降低鋼鐵成本，是當前煉鋼廠加強管理，完善管理體系，節能降耗，提高經濟效益的一項重要工作。其次，考察鋼鐵料消耗量評估指標——出坯率，出坯率高表示噸鋼生成成本低，反之噸鋼生產成本高。再結合技術標準，在投入鐵水和廢鋼重量基本保持不變的情況下，確定提高煉鋼出坯率的主要途徑，盡可能減少損耗的鋼水的重量。為此，該企業在不改變工藝過程的前提下，制定相關措施。

四、結論

本文認為，標桿管理的核心思想就是以企業生命周期各環節的標桿為參考系，找到自身的差距或優勢，企業可采用戰略層面和戰術層面兩種模式實施標桿管理。前者的重點以企業戰略為導向，后者是在前者的基礎上結合企業具體情況選擇有針對性的成本控制方法。案例分析表明，天鋼集團煉鋼廠通過實施基于標桿管理的成本控制模式，成本降低了20%，并且在實施過程中使得公司每一個崗位員工逐步形成了自我的成本標準控制意識。因此，促進標桿管理與成本控制活動相結合的研究，對提高企業的成本控制水平具有現實意義。

成本控制研究論文:成本控制方法研究

【搞要】 根據施工 企業 現場情況,從事前控制、事中控制、事后控制等工序上來研究分析成本、從成本構成因素上來研究分析成本。

【關鍵詞】 成本 控制 方法

企業的成本控制是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本形成過程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。大體上說,它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本預測和成本計劃,對成本控制和成本核算提出要求;事中控制進行成本的過程控制和成本核算,為分析、考核提供依據;事后控制進行成本考核和成本分析,對預測計劃提供反饋情況。這樣,一個環節推動一個環節,環環相扣,形成全面成本控制,使整個成本控制工作有序進行。其中,成本的事前控制對企業成本控制的整體效果起著重要的作用。首先,它是企業進行成本與費用決策及其它經營決策的重要依據,可以為成本費用管理工作提供明確的奮斗目標,增強預見性,減少盲目性,從而有利于企業建立成本費用管理責任制和實行目標管理,推動企業增產節約、挖掘潛力、降低成本與費用水平;其次,它可以為企業未來的籌資活動提供依據。

隨著國家加入wto步伐的加快,以及國家投資結構的調整,全國建筑承包市場競爭愈演愈激烈,全行業進入了微利時代。因此,要想立足于建筑行業,關鍵在于如何把成本降低到最滿意的地步,因此研究成本降低的方法成了很多企業的工作。筆者認為,降低工程成本的方法關鍵在于搞好事前計劃、事中控制、事后分析。

一、事前計劃準備

在項目開工前,項目經理部應做好前期準備工作,選定先進的施工方案,選好合理的材料商和供應商,制定每期的項目成本計劃,做到心中有數。

1.制定先進可行的施工方案,擬定技術員組織措施

施工方案主要包括四個內容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同,工期就會不同,所需機具也不同。因此,施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據,聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案,互相比較,從中優選最合理、最 經濟 的一個。同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃,列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果,工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工,形成落實技術組織措施的一條龍。

2.組織簽訂合理的分包合同與材料合同

分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式,由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道,同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論,經過雙方反復磋商,最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行,招標書要求密封,評標工作由招標領導小組全體成員參加,不搞一人說了算,并且必須有層層審批手續。同時,還應建立分包商和材料商的檔案,以選擇最合理的分包商與材料商,從而達到控制支出的目的。

3.做好項目成本計劃

成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動,是項目管理系統運行的基礎和先決條件,是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況,按施工進度計劃,確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃, 計算 出保本點和目標利潤,作為控制施工過程生產成本的依據,使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度,都能事前清楚知道自己的目標成本,以便采取相應手段控制成本。

二、事中實施控制

在項目施工過程中,按照所選的技術方案,嚴格按照成本計劃進行實施和控制,包括對生產資料費的控制,人工消耗的控制和現場管理費用等內容。

1.降低材料成本

(1)推行三級收料及限額領料

在工程建設中,材料成本占整個工程成本的比重最大,一般可達65%左右,而且有較大的節約潛力,往往在其他成本出現虧損時,要靠材料成本的節約來彌補。因此,材料成本的節約,也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料,主要材料是構成工程的主要材料,如:鋼材、木材、水泥等,輔助材料是完成工程所必須的小型材料,如:氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發料,按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算,制定切實可行的獎罰方案,節約時給予獎勵,超出時由施工作業隊自行承擔,并且還要進行罰款,從施工作業隊結算金額中扣除,這樣施工作業隊將會更合理的使用材料,減少了浪費損失。

推行限額發料,首先要合理確定應發數量,這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準,也可以是施工作業與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據。總之,要經過雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節,是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料,就是首先由門衛的收料員清點數量,記錄簽字,其次是材料部門的收料員清點數量,驗收登記,再由施工作業隊清點并確認,如發現數量不足或過剩時,由材料部門解決。應發數量及實發數量確定后,施工作業隊施工完畢,對其實際使用數量再次確認后,即可實行獎罰兌現。

通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制了收發料中的"缺斤短兩"的現象,而且會使材料得到更合理有效的利用。

(2)組織材料合理進出場

一個項目往往有上百種材料,所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃,并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早,就會早付款給材料商,增加公司貸款利息,還可能增加二次搬運費,有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用,需重新訂貨,會增加訂貨成本,倉儲成本;若材料進場太晚,不但影響進度,還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關,降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同,其損耗也不一樣。為了降低損耗,項目經理應組織工程師和造價工程師,根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率,由其包干使用,節約雙方分成,超額扣工程款,這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其 經濟 利益掛鉤,降低整個工程的材料成本。

2、人工費用的控制方法

人工費用的控制主要包括人員隊伍的控制和單個人員的工資控制。一、人員隊伍的控制:項目開工后,根據計劃部門提供的施工方案和進度計劃,組織上隊伍,在選擇隊伍時,必須通過多方面的考察,選擇精干的隊伍。然后在人員的數量上搞好控制,開始不可以多上,只可以少上。經過一段時間的觀察后,發現確實缺少人時,再組織上人,盡量做到不要浪費勞力,同時也必須滿足施工的需要。二、單個人員的工資控制:通常這是一個非常難控制的問題,必須考慮多方面的因素,例如時間,工序難度等。在一年的施工中,冬季施工是比較難的,而且干的工作量相對來說比較少,一般的作法是工資開得比較少,這樣容易是很多人員感覺到工資太少,缺少動力,于是有很多人員解決合同,因此在 計算 工資時要考慮到下一年招工難的問題,所以可以適當提高一下冬季施工人員的工資,同時,在夏季施工時,往往工作量比較大,工資相對來說比較高,此時也要考慮到冬季施工的特點,可以適當的減少工資以利于彌補冬季施工的約點。但是也不能太少,畢竟干的工程量多了很多。所以必須把握一個正確的度。在施工工序中,一個活干下來,有時工序簡單,這時的工作量一般來說比較大,因此工資一般比較高,但是在遇到困難的工序時,完成工作量相對來說比較少,此時的工資一般比較低,遇到這種情況,也必須通過管理人員來協調工資比例。

3、機械費和管理費的控制

一般來說,機械費、管理費用在成本中占的份量不算太大,但是也起著非常重要的作用。一、對機械費用的控制,首先必須選技術熟練的工人,然后再選取誠信可靠的人員來進行管理,登記機械臺班,進行不定期抽查,核實其工作的準確性。也可以根據油料的消耗定額來核算工作臺班,據此計算機械費用。避免那些不負責任的人員夸大工作時間,撈取額收入,從而增加公司機械費用。二、對管理費用的控制,公司必須采取承包的方式,先制定出承包控制標準,由項目經理負責,然后每月進行分析考核,得出哪項費用超標,哪項費用節約了,最后針對實際發生情況和預算目標做出可行性決策,根據實際發生費用與目標費用相比較,節約費用的根據考核辦法給予獎勵,反之給予相應的處罰

三、事后成本分析

當一個項目竣工后,應該對該項目的成本進行分析,得出結論。具體方法是比較法,比較法是指一項工程,在工程開工之前,計劃部門根據施工圖紙計算出一個詳細的責任成本,然后待工程結束后,把實際發生成本與責任成本相互比較的方法。通過二者之間的比較,我們就可以知道實際成本中有哪些是超標了有哪些是節約了,再通過進一步的研究分析,得出一個有益于以后工程的結論。讓管理人員在以后的工作中多注意容易超標的成本部分,吸取教訓。

成本控制研究論文:施工企業項目成本控制方法應用研究

[摘要]項目成本控制已成為建筑施工 企業 經營管理改革和完善的主要標志和不可缺少的內容,研究工程項目成本控制對完善投資體制改革、加強建筑施工企業市場競爭力具有十分重要的現實意義。本文闡述了施工企業項目成本控制的概念及意義,分析了目前建筑施工企業在項目成本控制中存在的問題,提出了建筑施工企業成本控制的改進措施。

[關鍵詞]項目成本 控制 改進

一、施工企業項目成本控制的概念及意義

1.施工企業項目成本控制的概念

施工企業項目成本控制,就是在施工過程中,運用必要的技術與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程,即對生產經營所消耗的物資資源、人力資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項生產費用,控制在計劃成本的范圍之內,以保證成本目標的實現。施工企業應以施工項目成本為重心進行成本控制。

2.施工企業項目成本控制的意義

施工企業項目成本控制的意義包括以下幾點:

(1)施工項目成本控制是施工項目工作質量的綜合反映,施工項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節約。加強施工項目成本控制,可以及時發現施工項目生產和管理中存在的問題,以便采取措施,充分利用人力和物力,降低施工項目成本。

(2)施工項目成本控制有利于項目經理項目承包責任制的推行。在項目經理項目承包責任制中,規定項目經理必須承包施工質量、安全生產、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標。其中成本目標是 經濟 承包目標的重點和綜合體現,因此,項目經理要較好地實現經營承包責任制,就必須充分利用生產要素市場機制,管好項目,控制投入,降低消耗,將質量、工期和成本三大相關目標結合起來進行綜合性的控制。

(3)施工項目成本控制是增加企業利潤、擴大社會積累最主要的途徑。在施工項目價格一定的前提下,成本越低,盈利也相應地越高。施工企業以施工為主營業務,因此其施工利潤是企業經營利潤的主要來源,也是企業盈利總額的主要構成部分,故降低施工項目成本即為施工企業實現盈利的關鍵所在。

二、目前建筑施工企業在項目成本控制存在的問題

1.經營思想上存在的問題

由于建筑行業在計劃經濟的時候利潤比較高,所以施工企業只是需要完成指令性任務,很少考慮和核算項目投資的解節超問題,對工程項目成本也不需要太多的重視。所以在完成工程項目的時候,只管干,不管算。但是隨著近幾年本行業的企業不斷增多,行業日益成熟,市場競爭日益激烈,好多建筑企業感覺到了危機,所以開始注重對項目成本控制的加強,然而,一種觀念的轉變要很長時間,以至于在具體的項目管理控制工作中仍然存在思想上的不重視現象,造成企業利潤點下降的結果。

2.組織管理上存在的問題

從項目的組織管理上看,成本控制存在的問題有:首先是缺少擁有權力,承擔責任的成本管理部門。目前,我國施工企業通行的管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。事實上,成本是一項綜合指標,它以貨幣形式表現,但不是純財務問題,它涉及到項目施工的每一個階段,涉及技術,施工組織,核算,管理等項目每種活動的各個方面,因而,僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制;其次在成本控制上,缺少系統管理和對項目施工各個階段成本支出的系統控制。

3.施工方案上存在的問題

工程項目中標后,必須結合施工現場的實際情況,制定技術上先進可行和經濟合理的施工方案。目前,在我國的施工企業在工程項目施工中,不少工程項目都不進行施工方案的技術經濟比較,即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較,這種情況是因為我國施工企業的人員知識結構和考慮問題的習慣有關系,因此,要有效的,系統的控制項目成本首先要從項目施工準備階段做起,制定出最佳的施工方案。

4.成本控制的方法與手段上存在的問題

目前,成本控制的工作主要由財務部門負責,制定出的制度是嚴格的,但是,實施的效果都不理想,其原因之一是缺少一套系統的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段,項目施工過程中大量的數據信息就難以及時地進行收集,傳遞,處理和儲存,從而就不能及時掌握項目成本的變化情況,成本控制也就失去了依據,更不能采取有效的措施去降低成本,保證企業的利潤的最大化。

三、建筑施工 企業 成本控制方法的改進措施

1.建立建筑工程項目成本管理的保證體系

(1)目標方針體系

在企業經營整體目標指導下,通過成本的預測、決策和計劃確定目標成本,目標成本再進一步分解到企業各層次、各部門,生產各環節,形成明確的成本目標,層層落實,保證成本管理控制的具體實施。構成了成本管理保證體系中的“計劃”環節。

(2)成本控制體系

圍繞著工程項目,企業從縱向上各層次、橫向上各部門以及全體人員根據分解的成本目標,對成本形成的整個過程進行控制。即相對于施工過程對招投標過程中成本預測、決策和計劃的事前控制,對施工階段成本計劃實施的事中控制和交工驗收成本結算評價的事后控制。

(3)信息流通體系

是對成本形成過程中,有關成本信息進行匯總、。分析和處理的系統。企業各層次、各部門生產環節,對成本形成過程中實際成本信息的收集和反饋,用數據及時、準確地反映成本管理控制中的情況,就是成本管理保證體系的“檢查”環節。

2.建筑工程項目成本管理保證體系的實施

(1)目標方針體系的實施

工程項目成本目標化以后,由于成本管理是一個系統,任何一個層次或部門都不可能單獨完成對成本的管理控制,只有企業各層次、各部門之間圍繞工程項目成本的優化進行分工協作,相互配合,發揮各自在成本管理保證體系中的不同職責,才能在整體上對成本進行有效控制,實現成本的優化目標。這體現了系統管理的整體原則和能級原則。因此,成本目標必須從縱向上對公司、項目承包班子、施工處、作業班組、個人進行分級分解;從橫向上對勞資、計劃、生產、財務、材料、質量、安全、政工、后勤等進行分工分解。同時分解還要結合優化施工工藝和施工組織;人工、材料機械費、管理費的節約;質量、安全的管理等降低成本途徑進行,使每一層次、每一部門以及每一個人都明確自己的責任成本,形成一個矩陣式的成本管理保證體系。這樣才能有效發揮企業各層次、各部門和計劃與決策、組織與指揮、控制與協調、 教育 與激勵、指導與服務的成本管理控制功能,使各級、各部門為工程項目的服務落實到實處,切實有效地控制施工成本,不斷優化目標成本。

(2)成本控制體系的實施

成本管理保證體系中對成本目標的控制,最終都要落實到施工現場上來。施工組織設計要根據計劃成本目標,按建設項目、單位工程、分部分項工程編制分級 網絡 計劃,以網絡計劃為基礎編制相應的勞動力、材料、機械需求計劃、施工組織準備計劃、資金使用計劃,加強現場管理人員的網絡計劃意識。在優化的網絡計劃控制下,實現勞動力、材料和機械等資源成本目標的優化,以及質量成本、技術成本、安全成本和管理成本的優化:

材料成本的控制主要從訂貨、采購、運輸、人庫、保管、加工、利用、回收和維護等環節人手,根據施工組織計劃下達的工程量和定額領料數量等一系列控制參數,保證適時、適地、按質、按量、成套齊備地供應,以節省材料的采購保管費,減少損耗,合理使用材料,降低成本支出。

人工成本的控制關鍵在于提高工效,節約勞動消耗量,這就需要根據施工進度組織勞動力,保持生產的均衡度,減少勞動力不足或窩工現象,減少不必要的人工開支。同時還需要制定合理的勞動定額和人工費審核制度,合理編制定員,進行勞動組織,加強職工的技術水平,提高職工的積極性、能動性,減少民工的使用,從而降低人工成本。

根據機械設備的最佳 經濟 壽命,使用機械時,要進行技術經濟分析,決定購買還是租賃,充分利用自己的設備,提高設備利用率,搞好維護,合理選配機械設備,充分發揮機械技術性能,以控制機械成本的支出。

(3)信息流通體系的實施

要做到成本信息反饋的高效和靈敏,必須加強工程項目成本管理的基礎工作;嚴格劃分成本的開支范圍,完善各種經濟責任制,健全各項消耗定額指標的編制和管理工作,做好各級成本管理人員的培訓,建立成本管理機構和有效的項目管理臺帳,應用管理的“新老七種方法”進行原始數據、資料統計、整理和分析、及時準確地為成本控制提供準確的信息數據。

工程項目成本目標的確定是一個反復過程,由于建筑企業處于復雜多變的市場競爭環境里,企業要生存 發展 ,獲得一定的利潤,成本決策必須要反復比較多個根據成本管理信息系統提供的信息作預測而得到的方案,從中選擇一個最優的成本目標,并經過分解,落實到企業各層次、各部門、生產各環節,做出成本計劃。在施工中對成本目標實施控制,還需要通過信息系統隨時掌握執行情況,通過收集和分析各項生產費用的形成、變動和影響因素,核算實際成本,與目標成本進行比較,找出差距及原因,及時準確地反饋到生產過程中,采取措施,糾正己經發生的偏差,保證成本目標的實現。在竣工階段,根據整個工程的變化情況調整有關目標,得出實際成本和工程實際造價以利于最終結算, 總結 經驗,挖掘降低成本的潛力,指導下一次工程項目的成本控制工作。

成本控制研究論文:物流運輸的成本控制研究策略

[摘要]運輸功能是整個 現代 物流七大基本功能之一,占有很重要的地位,運輸成本在整個物流系統中所占的比重也很大,運輸成本的有效控制對物流總成本的節約具有舉足輕重的作用。

[關鍵詞]物流 運輸成本 控制

隨著物流成為獲取利潤的“第三源泉”,物流的功能和作用也開始被

4.運輸成本與運輸方式的關系

合理選擇運輸方式是保證運輸質量,提高運輸效益的一個重要方面。各種運輸方式都有各自的特點,不同特性的物資對運輸活動的要求也不完全相同,當同時存在多種運輸方式可供選擇的情況下,就有一個選優抉擇的問題。選擇運輸方式是一個非程序化決策問題,要制定一個統一規定的標準是困難的,只能在組織貨物運輸時,按照一定的原則,因地制宜地進行。

二、控制運輸成本的措施

1.合理選擇運輸方式,提高運輸效率

合理選擇運輸工具。在目前多種運輸工具并存的情況下,必須注意根據不同貨物的特點及對物流時效的要求,對運輸工具所具有的特征進行綜合評價,以便作出合理選擇運輸工具的策略,并盡可能選擇廉價運輸工具。采用零擔湊整、集裝箱、捎腳回空運輸等方法,擴大每次運輸批量,減少運輸次數。采用合裝整車運輸、分區產銷平衡合理運輸、直達運輸、“四就”直撥運輸等運輸形式,有效降低運輸成本。

2.強化運輸成本的核算和考核

要樹立 現代 物流理念,引進先進的物流運輸管理和優化方法,結合 企業 自身實際,尋找改善運輸管理,降低運輸成本的最佳途徑。健全物流管理體制,建立物流運輸管理專職部門,實現物流管理的專門化。應用物流作業成本法(物流abc),把反映物流運輸成本的數據從財務 會計 的數據中準確剝離出來,統一企業成本 計算 的口徑。在提高物流服務水平的同時,加強預算管理,強化成本管理意識,實行定額管理和目標成本管理,進行成本控制目標分解,明確責任,實現責、權、利結合,加強成本核算和考核。

3.整合自身運力

通過整合運力促進資源優化配置,降低運輸成本消除由于企業內部各部門間壁壘、企業之間壁壘、區域壁壘造成的物流運輸資源浪費現象和對效率的影響。企業內部實現信息化管理,企業間嘗試通過綜合信息平臺的建立,加強橫向溝通和信息共享,改變以往的相對封閉狀態和“各自為政”、“小而全”的運作方式,共享資源,實行物流外包。這樣可以減少企業間的重復建設所造成的資源浪費、效率低下等現象,優化社會和企業資源配置,減少企業投資,降低運輸成本。

4.消除運輸中不合理現象

物流運輸不是一個孤立的環節,在組織運輸時,要對運輸活動及涉及到的其他環節要 科學 規劃,統籌安排,盡量壓縮不必要的環節,減少個別環節所占用成本。對有條件直運的,應盡可能采取直達運輸,減少二次運輸。同時,更要消除對流及隱含運輸、迂回運輸、重復運輸、過遠運輸等不合理現象。

成本控制研究論文:加強工程成本控制的相關問題研究

[摘要]本文針對工程項目施工成本管理,分析了工程項目成本管理中存在的主要問題,有針對性地提出了加強項目成本控制的措施研究,對于指導施工 企業 開展項目成本控制與管理具有重要的指導意義。

[關鍵詞]工程成本控制 問題研究

1 前言

隨著我國投資結構的調整和建設行業的市場化,施工企業的競爭愈演愈烈。目前,有些施工企業因底子薄,冗員多,面臨著舉步維艱的境地。由于承接任務后施工組織、施工方式、資金運用和經營管理等方面發生一系列變化,給成本控制帶來了許多新課題。一個施工企業只有通過充分發揮自身在資金、人才、設備等方面的優勢,從技術、 經濟 、管理等方面做好施工組織工作, 科學 有效地配置施工企業的資金、人才、設備等資源,降低工程成本,以提高施工企業的競爭力,為企業的生存和 發展 創造廣闊的空間。

2 工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

(1)沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制

任何管理活動,都應建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力,其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系和相應的成本管理制度。

(2)忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用,以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“片面強調工程質量,而對工程成本關心不夠,增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經濟效益不理想,企業資本積累不足;項目經理部卻存在片面追求經濟效益,而忽視質量,會產生因未達到質量標準而付出的額外質量成本,既增加了成本支出,又對企業信譽造成很壞的影響。

(3)忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

所謂“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。有些項目施工前期忽視工程進度,雖然工程進度不緊湊,但并不意味著工程成本就少發生,前期施工設備進場沒有完成計劃任務,造成機械設備的浪費及勞動力工作效率不高等情況,真正等到業主要求工期的時候,又不得不出現大干的情況。后期由于受到業主的硬性規定,又要采取特別措施趕工期,施工成本往往多于或倍于常規施工成本。

3 加強項目成本控制的措施研究

(1)優化施工工期降低工程成本

在合理工期下,項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。由最優的施工方案來 計算 的工程項目的工期以及各單位工程施工所持續的時間就是工程項目的合理工期。在安排工期時,要注意處理工期與質量、成本的辯證統一關系,應按合理的工時、工期進行勞動力的安排、材料的供應和機械設備的合理配置。施工組織實施時應該做到材料齊備,人員、機械到位時再施工,嚴格按照施工組織設計要求進行施工,避免不顧工程質量而盲目加快進度的現象。

(2)科學控制材料費用降低工程成本

材料的費用在建設中占的比重很大,約占建筑安裝費的40%～50%,有的高達70%左右。所以,材料價格對工程成本的影響是舉足輕重的。材料價格受材料的產地、運輸方式、運距長短、運價高低等因素影響,因此,選用材料時應采用招標的辦法,經過廣泛的市場調查,根據材料不同產地的價格、運輸方式、運價計算出不同供應方式的材料價格,再 參考 當地的市場價格貨比三家,選用最實際、最經濟的方案。

4 施工方案的優化降低工程成本

施工方案的優化選擇是降低工程成本的主要途徑。施工方案是否先進、合理不僅直接關系到施工質量,也必然會直接影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。按照最優方案施工可以降低成本、加快進度、保證質量和安全,實現工程項目投入少產出最大、提高 經濟 效益。

在工程實施過程中,除了應組織專家對投標文件的施工組織設計進行審查外,還應對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選,應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經濟比較分析,努力挖掘節約工程投資的潛力,從而達到控制工程成本,獲取更高經濟效益的目的。比如,每個工程項目建點初期,都要涉及臨時設施搭建問題,對臨時設施可以采取自建、租用、自建與租用相結合等方案,每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目,一般以自建為主,對工期較短、人力很少的項目,則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上,更需要有一個方案比選問題,機械費用比例很大,購買或租賃要經過充分論證。

5 加強工程竣工結算階段的成本控制與管理

這個階段是工程造價控制的最后階段,工程項目經濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關,特別是完整性。一般來說,由中標價加上各種變更及簽證費用(包括索賠)形成最終結算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯系單。平時要把聯系單當成支票、現金那樣重點保管,有些分包的決算應與專業分包單位核對后,再納入總包決算。最終向業主提供決算前,項目部應組織有關人員進行一次成本分析,決算數是否大于財務成本,決算上的材料數量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。

6 作好成本預測和成本計劃

制定落實責任成本,搞好施工前的成本預測。工程簽約后,首先應開展編制施工預算、成本計劃、再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價,測算出工程總成本。然后根據實際情況正確合理地界定項目部的責任成本范圍,把可控制成本作為項目班子的項目承包基數。項目承包基數的測算是項目成本管理的首要環節,在測算過程中必須慎重合理,考慮影響成本的多種因素,例如工程價款、工程本身的特點、項目班子的管理水平與管理能力,以及主要材料的市場情況和工程合同的有關條款等。公司與項目部在項目承包合同中,應對項目承包基數、質量、工期、安全、文明施工、獎懲等詳實約定。通過合同的簽訂,確保項目部和 企業 總部責、權、利分明,雙方按合同中的責任,自覺地履行各自的職責,以保證項目施工順利完成,在 科學 管理的基礎上實現成本管理的有效化。

項目部對成本指標進行合理分解。項目部簽訂承包合同后,可根據目標成本計劃,按照工程項目部、工種及成本內容,對目標成本進行指標分解,將目標成本分解到人,確保目標成本的歸口管理。