成本控制管理論文

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成本控制管理論文:企業成本控制管理

【摘要】本文提出從應用標準成本、成本企畫和知識產權三方面加強高新技術企業成本控制的措施。

一、高新技術企業應用標準成本加強成本控制

標準成本是指以科學的方法預計正常工作效率下產品生產所應有的成本。通過標準成本分析,企業可以定期將實際成本與標準成本進行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施,以控制成本達到成本抑減目的。我們現場調查發現,有部分高新技術企業等用標準成本進行成本控制,有的是根據企業歷史成本并結合市場狀況制定的,有的是中外合資企業,外方本身就實行標準成本制度,有一套現成的標準和做法,只有少數高新技術小企業以理想標準成本為標準。大多數企業認為,高新技術企業實行標準成本制度正面臨各種新的挑戰,主要是“標準”難以準確設定。若執行中因不得已而頻繁地修訂“標準”,將會影響工作質量與效率。此外,高新技術企業面對國際競爭環境,所遇到或發生的差異因素較多,靜止地采用標準成本進行業績評估或獎懲可能不一定公平。

被調查的高新技術企業,建立標準成本制度的一般都能進行差異分析,大都定期召開成本分析會議,分析成本差異原因,控制不利差異,進行成本控制業績的考核。實施、維持標準成本系統的代價是較高的。不僅投入的每項勞動、材料都必須制定價格標準和數量標準,而且隨時間推移標準必須要修訂。快速的技術進步持續推動作用會導致標準很快過時。而工人們則寧可沿用舊的標準,不愿意進一步尋求成本的降低。管理人員調查成本差異所耗費時間的機會成本也是很高的。管理人員應只關注那些表明生產過程失控,需要管理人員采取措施的差異。調查那些由于偶然因素造成的暫時波動產生的差異可能只是浪費時間,管理人員通常只關注較大的差異。

高新技術企業調查暫時波動產生的差異也是有一定價值的。這種調查在一定程度上加強了對企業所處環境的了解,增長了管理者的專業知識。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機會,這種專業知識在行使決策權中發揮作用,便會增加公司價值。

NEC公司是日本一個大型多樣化電子企業,早在20世紀50年代就實行了標準成本制度。那時主要生產電話和交換機。到20世紀80年代,隨著科技的進步,該公司提供大量不同品種的電子產品。隨著生產技術的進步不斷修訂標準成本的代價是昂貴的,每一項標準成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標準成本系統作為其成本控制工具,但已不再實行以產品為基礎的標準成本系統。

標準成本系統應根據企業價值最大化的目標將心設計。粗制濫造的標準成本系統用于業績評估可能造成許多負面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異,卻導致產品存貨的大量增加,產出的產品并未實現利潤最大化。

高新技術企業的最新發展對制造與標準成本產生了深遠的影響。對保持最低庫存或采用實時系統的企業來講,沒有,必要在計算直接材料差異時區分采購單位與使用單位。在這些單位里,一個時期的采購數量幾乎與當期使用數量相等。

高新技術企業由于自動化、柔性制造制度以及批量或單元制造等,也降低了直接人工差異的重要性。這些企業很少或不使用直接人工,也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。

二、高新技術企業應用“成本企畫”思想加強成本控制

“成本企畫”又叫“目標成本計算”、“成本設計”,首先在日本企業中成功應用。其關鍵思想是,在產品設計階段,事先限定產品的制造成本和期間成本,從生產產品的上游,確定成本允許開支多少,把傳統成本控制的立足點從生產制造階段轉移到設計構思階段。

在新產品設計階段,企業設計人員首先獲得各種設計思想,經過篩選設計思想方案、技術評價、市場預測、作出設計投產決策。但這一決策必須建立在目標成本預測的基礎上,產品設計一定要與成本設計相結合,產品設計師要與成本設計師相結合成為真正的成本工程師。

“成本企畫”的實質是持續的成本降低模式。一些西方發達國家,高新技術企業通常先設計新產品,再計算新產品設計成本,然后估計新產品是否有市場,預測市場價格。如果成本過高,再反饋到設計,進行重新修改,以達到目標利潤,定期降低產品成本。

“成本企畫”控制的流程,是圍繞目標成本為中心的。從設計新產品的目標成本開始,到設計圖紙上實現降低成本目標為止,是控制流程的中心環節。在整個流程中,產品開發設計過程一般可分為四個階段:構想設計;基本設計;詳細設計:工序設計。而每一個設計階段都經過目標成本的設定分解達成再設定再分解……不斷往復循環的過程。而每一階段的每一次循環都是對降低成本的一次擠壓,多次循環擠壓,使最后工序設計成本降低額達到目標成本的要求為止。

“成本企畫”這一成本控制模式說明:成本不是單純的會計產物,既然在設計制造過程中發生,就應從管理工程學角度去把握控制成本。可以說,“成本企畫”是成本工程在新產品開發領域中的應用。

“成本企畫”從一開始就實施透徹的成本分析,避免后續制造過程大量無效作業的耗費,做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質。“成本企畫”又具有成本筑入的特征。所謂“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造費用匯集在一起裝配成完工產品,是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實際成本相等,甚至低于實際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。

“成本企畫”具有以下創新特點:

第一,市場導向性。“成本企畫”是以最具市場競爭力的市場價格入手設計最受顧客歡迎的產品,制定企業應實現的目標成本。

第二,源流性。鑒于產品成本的70%-80%在產品開發設計階段已決定,產品一旦投入生產,降低成本的潛力已不大。“成本企畫”提出了源流管理思想,將成本管理重心從生產階段轉移到設計、構思、開發、策劃階段,從源頭上控制成本。

第三,前饋性。“成本企畫”倡導的是一種前饋式成本管理,成本控制重點的前移使管理者更注重產品開發設計階段,做事前的周密全盤分析,其特征是通過對計劃的控制作預防性管理,即事先在圖紙上就制定過程進行了一次預演,由此得出信息及時調整策略來控制產品成本,實現成本的前饋式管理。可見,“成本企畫”已將可控制的成本從傳統真實的生產現場轉移到了設計圖紙等虛擬場所,重點從業務過程的下游轉移到了上游。

第四,超團體性。“成本企畫”為了能在產品整個生命周期中實行成本控制,要求成立一種包括總經理、工程師、產品項目經理、車間主任、班組長、營銷人員、財務經理及技術人員在內的跨部門超團體成本管理組織機構,并注重團體的合作協調。

第五,傳遞性。“成本企畫”降低成本的秘訣在于成本壓力的傳遞性,立足于市場制定的

目標成本,通過橫向分割進行細化,將成本壓力傳遞給各責任中心,各責任中心又將所分得的成本目標進一步縱向細化,將壓力傳遞給下級責任部門,直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應商,從而實現了人人頭上有指標和壓力的全員參與的成本控制,使成本目標更易為員工接受和實現。

三、高新技術企業知識產權保護、產業化和成本控制

高新技術產業既應當重視無形資產的形成和投資,也應當加強無形資產的管理,特別要加強無形資產的成本控制。

在中國高新技術產業大發展的熱潮中,似乎有三個因素會拖企業發展的后腿。

第一,國內的知識產權觀念非常貧乏。雖說海外留學生是國外科技的主要力量,但是,幾乎所有的留學生從海外帶回來的項目都不是一兩個人在家里做得出的,這些留學生本人沒有這些技術的所有權,所有權在他們的工作單位。他們根本就沒有資格來國內與企業洽談項目,除非他們得到他們單位的許可,否則這些項目的引進如果不成功也就罷了,如果項目引進成功,到時很可能會有許多麻煩。

第二,對人才和知識經濟的狂熱需求常常會導致盲目投資,以至良莠不分。比如,某個名牌大學投巨資為某個研究瘋牛病的歸國人員專門設立了研究所,而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因,后來證實此兄的研究結果不是子虛烏有便是靠不住的狂想,貽笑國際。另一個例子則是國內對從國外帶回來的基因芯片技術的狂熱。基因芯片在國外已經產業化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基礎技術早已被專利保護起來了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片,而這些技術與基因芯片的基礎技術無關,只是某些中國人特有的具體基因性能的發掘和研究。國家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地,很可能會種瓜得豆,事與愿違。

第三,崇尚安于清貧或清高是中國文人植根了幾千年的傳統,從陶淵明到朱自清,不為五斗而折腰早已是衡量知識分子氣節的標準之一。而恰恰是這些知識分子,很可能是精英中的精英。試想一下,多為者良莠不分,能者又多不為,加上社會對人才和知識經濟的狂熱與盲目,其結果會是什么呢?小則資源被大量浪費,大則劣幣驅逐良幣,招了一大堆不新不高的技術,到時真的高新技術和頂尖人才找上門,卻沒有資源又沒有位置了——求仁而得非仁,事與愿違。

高新技術企業對生物科技和其他高新技術的投資,以求利作為投資目的是天經地義的事。但是,筆者認為企業千萬不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技,首先要避免的投資行為就是剛把錢投下去,就急于要回報,要從一項投資中盡早掙回錢來,再求高利潤。這種急功近利的做法不僅不可取,搞不好還會害了這些高新技術企業。筆者認為,如果要投資于高新技術領域,必須先了解該領域的技術和市場特征,在仔細評估短期、中期和長期回報的情況下,選擇投入某一行業。如果有能力并決定要投資生物科技,就要有長期投資的打算,千萬不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。

據統計,在美國,一個藥物從研發起到投向市場,大約需要15年時間,總花銷大約有5億美元之巨。雖說現在組合化學興旺,能一次合成許多化合物,但真正有藥性的分子不多。而且,每5千個有效藥物分子中,大約只有5個可以做到人體試驗這一步;而這5個藥物分子中,最終也只有1個能推向市場。這么大一筆花銷和這么低的成功率,如果沒有一個大的藥物公司或財團在后面支持,很難想象誰能撐下去。所以,現代藥物研發的大趨勢是進行行業分工:由小公司作藥物早期研發工作,如果有成功的苗頭,小公司再和大公司聯合作進一步研發工作,如人體試驗等等。而常規的商業模式是由大公司出一筆錢,買斷小公司所研發的技術。美國當今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業模式運作的。

當然,如果一個藥物研究成功,其市場銷售利潤也非常可觀。一個成功的藥物,年銷售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統的藥物科技,一旦完成了產業化過程,產品的生產成本只占銷售價的很小一部分。所以說,藥物研發成本的高低,很大程度上決定了藥物的生產成本的大小。藥物研發的經費雖說高得讓人吃驚,但實際上只是日后生產成本的預支而已。如果投資者能從這個角度看生物科技和藥物科技的研發成本,那么投資人對藥物開發的前期投入和病人對各類藥物的高價位想必都會有一個全新的認識,會少許多抱怨和不平。

如果投資者決定了要投資生物科技和藥物科技,下一步要做的事就是確認該投資哪一領域的生物科技和藥物技術。一般都會選擇投資新藥。新藥上市成功后也許利潤很高,卻也有他們的內在缺陷:即藥物副作用在大規模行銷后很長時間才會顯現出來。如果發生這種事情,不但前期投資可能血本無歸,還要面對日后客戶的無休止的訴訟,讓許多藥物公司吃不消。生產胸部硅膠填充物的道康寧公司曾因此產品而獲得了豐厚的利潤,后也因謠言滿天。大量隆胸美人到處告狀,公司花了幾百億美元與所有隆胸人和解而破產。藥物公司先發后虧的例子不勝枚舉,許多都是與法律責任息息相關的。

生物和藥物技術投資不像信息技術投資那樣,拉兩個人投資幾萬元在車庫就能干的事。幾百萬美元的投資只能算是小額投資,招聘的研究人才也要有十幾個博士碩士才能真正做事情,單單人工成本就不得了。信息科技與生物和藥物科技的技術密集度比起來,簡直是小巫見大巫,算不得技術密集產業。也因為生物科技技術密集度高和產品開發周期長的特點,無形中提高了這類技術投資的資金密集度。

能夠以較低的成本擁有合法的高新技術知識產權,并快速使其產業化,并且有效地保護好自己的知識產權,這是高新技術企業取得成功的基礎,在此基礎上進行成本控制才是有意義的。對高新技術企業而言,高新技術是企業的根本,如果這些高新技術得不到法律保護,企業也就無法生存。高新技術企業投資一項高新技術,首先要重視技術來源是否清白。判斷標準在于該技術持有者是否有一套完整的文字記錄證明該技術屬于該技術持有者,如果不是。企業最好研究一下是否可以花一筆錢把第三者對該技術的權益買斷,免得日后麻煩上身。

成本控制管理論文:財務成本控制管理

論文摘要：隨著我國經濟體制改革的不斷深入,企業管理以財務管理為核心,已成為企業家和經濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業管理的核心,因為它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。因此，加強財務管理是企業可持續發展的一個重要關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理目標推向一個新階段，這是企業目前財務管理中的一項重要工作目標。

關鍵詞：財務管理、成本控制、目標

引言：隨著我國經濟體制改革的不斷深入,企業管理以財務管理為核心,已成為企業家和經濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業管理的核心,因為它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。企業資金的籌集、使用和分配,都與財務管理有關;企業的生產、經營、進、銷、調、存每一環節都離不開財務的反映和調控。企業的經濟核算、財務監督,更是企業內部管理的中樞,它在企業管理中的核心地位是一種客觀要求。財務管理是企業管理的重要組成部分，滲透到企業的各個領域、各個環節之中。企業財務管理的目標，是指企業財務管理在一定環境和條件下所應達到的預期結果，它是企業整個財務管理工作的定向機制、出發點和歸宿。財務管理直接關系到企業的生存與發展，資金是企業的"血液"。企業資金運動的特點是循環往復地"流動"。資金活,生產經營就活,一"活"帶百"活",一"通"就百"通"。如果資金不流動,就會"沉淀"與"流失",得不到補償增值。正因為這樣,資金管理成為企業財務管理的中心亦是一種客觀必然。財務管理是一個完整的循環活動過程。一般包括財務預測、財務分析、財務計劃、財務決策、財務控制、財務監督、財務檢查、財務診斷等環節。這些環節中的活動不僅與企業管理息息相關,而且都處于"關鍵點",而"關鍵?quot;是控制和管理的核心。財務管理區別于經濟管理中的其他管理工作,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此,抓企業管理應以抓財務管理為基礎，為入手點。這樣,既可以抓得實在,又揪住了"牛鼻子"。并把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業財務管理中去，既包括產品成本，也包括人才成本等，而在現代經濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。一個企業的財務管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業領導對財務管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。

因此，財務管理是企業可持續發展的一個關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段，這是企業目前財務管理的一項重要工作。本文著重探討企業財務管理與成本控制管理目標等問題。

（一）、財務管理目標

財務管理是社會生產力發展的結果，大約在15-16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業得到了迅速發展，初期的股份制公司的出現要求財務管理作為企業的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務管理還僅僅只是企業管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏財務管理理論和實踐經驗，因此，這只能財務管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以后，隨著西方產業革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應怎樣籌集資本、發行股票，怎樣分配利潤的需要，才產生了專業化的財務管理。我國企業管理和理財的發展應該說是走過彎路、付出了相當的代價的。在計劃經濟時代，我國的企業管理與財務管理不是以追求企業效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業的改革方向是"建立現代企業制度和實行科學的企業管理（財務管理）"，財務管理才被重視起來。目前，國有企業正在加快企業改制工作。單一的國有企業正朝著投資主體多元化的股份制混合型經濟形式發展，經營者與企業職工持股使國有企業和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業轉換經營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現代化企業財務管理制度與對企業財務管理提出了更迫切更高的要求。

一、財務管理要為企業當好參謀，把好企業投資決策關。

決策是企業管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的，這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業盈利100萬元，如果失去了機遇，沒有作出及時的決策，這個決策成本就是100萬元；如果作出了一個錯誤的決策，不僅沒有賺到100萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此，決策也必須講成本控制。投資決策昌企業所有決策中最為關鍵、最為重要的決策，因之我們常說：投資決策失誤是企業最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業陷入困境，甚至破產。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是為企業當好參謀把好投資決策關。投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取利益的經濟行為。投資有很多種類；從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內投資和對外投資；以投資對企業前途的影響為依據，可分為戰略性投資與戰術性投資，以及初創投資與后續投資；確定性投資與風險投資；相關性投資與非相關性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法劃分出來的，每一種投資本身就具有多種類型的性質與特點，例如一項長期投資本身，它既可能是戰略性投資，又可能是風險性投資等等。因此，我們在考慮投資時必須把好以下"四關":

第一，財務管理要為企業把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為，必須從經濟規律中去尋找依據，從而作出正確的投資決策。根據資料調查過若干個國有企業存在不少失誤的投資決策例子，其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規律本身去決策，而是?quot;政治"、"人際關系"等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業的董事會聽命于某位上級首長的"暗示"，給上級的老首長的兒子的一個公司投資300萬元，結果是"肉包子打狗"，有去無回；又例如一個很成功的國有企業的總經理，為了回報他的故鄉，強行主張在他的故鄉投資500萬元辦廠，而他的故鄉卻不具備辦這種工廠的條件，結果廠是辦成功了，卻年年虧損，成了這個企業?quot;沉重包袱"。甚至還有國有企業的負責人把國有資產隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人，嚴格地說，這已經是一種腐敗行為，是一種犯罪了。這一種投資方式在資料調查的投資決策失誤中竟占40%左右，是一種十分值得重視的現象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質差，官僚主義，獨斷專行，自己又不懂經濟規律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調查的投資決策失誤中約占50%。

第二，財務管理要為企業把好調查研究關，嚴格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前，必須深入進行調查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業以現金、實物、無形資產等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關，符合有關法律手續，切不可留有隱患。

第三，財務管理要為企業把好投資管理程序關，做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經不同的部門審批，例如：有的投資，總經理個人可以做出決策，有的投資需經董事會批準，而有的投資則需報上級部門審批。

第四，財務管理要為企業把好成本控制、風險與收益關。投資的目的是要有效益，要賺錢，因之必須實行投資成本控制；要有風險意識，盡力規避風險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。

二、財務管理要為企業管好資金，確保企業資金的正常流通與安全。

目前，不少企業在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是叫人頭疼的"三角債"。如何解決好這三個問題，是企業財務管理中的當務之急。當然，首先要開源節流，增收節支；其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的"三角債"。據筆者對一個裝飾工程公司的調查，這個公司在做裝飾工程時，挪用工程資金，挪用材料資金，三角債現象相當嚴重，也存在偷稅漏稅的違規操作。后來，這個公司加強了資金跟蹤管理，制定了資金使用"四個到位"原則：一是材料費按要求分配到位，不得挪用擠占；二是員工的工資，按施工定額兌現到位發放；三是國家的稅收，按稅法預留到位使用，不得違規；四是管理費，要按規定分解到位使用，不得拖欠。由于有了這"四個到位"，這個企業的資金流通與安全便有了基本的保證，可見，搞好資金管理也完全是辦得到的。三、財務管理要充分發揮財務監督作用，確保企業資產保值增值。

企業要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好企業的關鍵。從防止腐敗著想，企業必須加強監督作用。正如交通規則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業約束機制之中，財務管理要充分發揮財務監督作用要具有特別重要的意義。財務工作者要有高度的責任感，對于不按財務制度辦事的人，要改于抵制，直至向上級反映情況。企業的財務人員從根本上說來，是對企業資產負責，而不是對某個具體的總經理負責，而從法治上說，又必須保護財務人員的職責與個人權益，也只有這樣，才能充分發揮財務監督作用。

四、財務管理要掌握好新形勢下的合理利潤分配，調動各層次人員積極性。

利潤分配是企業根據國家有關規定和投資者的決議對企業凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業中起到杠桿作用，它對正確處理企業與各方面的經濟關系，調動各方面的積極性，促進企業發展有著極其重要的意義。多年來，我國企業利潤分配由于受計劃經濟的影響，在"按勞分配"的口號下，實質上存在嚴重的平均主義，極大地挫傷了群眾的積極性，這也是不少國有企業長期處于困境的一個重要原因。一個廠長、總經理工資收入與一個普通員工相差無幾，無論從哪一方面說，都是不合理的。有一些廠長、總經理辛辛苦苦干了幾十年，臨到退休才發現自己"一無所有"，心理不平衡。個別人竟敢鋌而走險，知法犯法，貪污受賄，形成所謂的"五十九歲現象"。一個高級知識分子，一個科技工作者收入同一個體力勞動者也相差無幾，這也是利潤分配十分不合理的現象。在利潤分配上吃"大鍋飯"是一種落后意識，是有很大危害的。改革開放以后，小平同志提出"讓一部分人先富起來"，其實質就是打破利潤分配的"平均主義"。小平同志又提出"科技技術是第一生產力"，號召"尊重知識、尊重人才"，這就是為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎。目前，科技工作者可以以科學技術入股分紅，企業經營者實行年薪制等，可以說是利潤分配在新形勢下的必然結果。按勞分配與生產要素參與分配將成為企業的主要利潤分配形式，職工持股，經營者持股將使企業和員工成為一個利益共同體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下，企業的利潤分配如何才能更合理，更能發揮經濟杠桿作用，從而調動各層次、各種人員的積極性，是財務工作者面臨的一個新挑戰。

（二）、成本管理控制目標

在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

如有甲乙兩個服裝公司生產同一規格的裙裝,所用面料、人工都一樣。甲公司生產100件成本總額為2000元,單位成本為20元,乙公司生產100件成本總額為3000元,比較而言,甲公司生產成本低于乙公司,但乙公司多花費的成本是因為請服裝師設計了一種流行款式,并改進包裝。結果,甲公司產品售價每件30元,而乙公司生產產品售價為每件50元,由此我們看出甲、乙公司成本支出帶來的收益不同,乙公司明顯高于甲公司,這種差異就是成本效能差異。

產品單位成本越低越好,要不斷擴大產量,通過單位產品固定成本的降低來降低產品單位成本。成本效能理論認為成本效能習性也是成本的一種狀態,它通過對企業的成本剖析,將成本劃分為基本成本和效能成本。基礎成本是企業為生產一種產品或提供某種服務通常的。原有的情況下耗費的成本,如上例中甲公司的單位成本20元即為基礎成本;效能成本指企業在原來的基礎上為改進產品質量,增加或調整產品功能、改進產品設計、提高服務質量、增加服務功能、擴大產品知名度所花費的成本,如上例中乙公司改進款式、包裝所花費的成本。效能成本雖然使單位產品成本在基礎成本的基礎上有所增加,但它卻能通過增加少量成本支出形成更大的價值,如乙公司單位產品僅比甲公司多支出10元效能成本,但卻可以形成20元的增值價值,從而使乙公司單位產品盈利達到20元,而甲公司僅為10元。

一、因不只限于產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產工時），將之分配到各種產品中。這里面就隱含著一個假設：即制造費用的發生也是與產品的產量（工時）為直接相關的，并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業時期的生產特點的。在這個時期，產品品種單一，產品的生產成本主要是花費在產品的制造上面，而更為集中地體現為產品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產品總成本的比重很大，而這一部分成本的發生與產品的產量是密不可分的，因此當然選擇產品數量作為成本動因，但當經濟形勢發生了變化的時候，這個缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產準備、材料搬運等費用的發生與投產次數非產品的產量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產、工藝復雜的產品單位單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。如果還按照傳統方法計算產品成本，會高估低科技含量產品成本，而低估高科技含量產品成本。成本計算的錯誤導致企業生產決策的錯誤，這對于企業來說，是足以致命的。那么，要準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。既然產品數量不是成本動因，那什么是成本動因呢？如果說是產品，那么為什么同樣的產品在不同時間、不同企業，其成本會不一樣呢？事實上，產品的價值是由生產它的社會必要勞動時間所決定，勞動本身創造了價值，相應的，是企業的各項勞動，而不是產品本身導致消耗成本的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

二、成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。在其他費用占企業總成本比重較小時，這種做法是"差不多"可以的。然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。一般的理解產品的生命周期是從第一件產品投產到最終停產（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產品生命周期是企業引入該產品概念開始，到企業放棄與該產品相關的一切業務活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產品生產的過程，還包括產品的開發設計過程；另一方面，顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內，因為，消費過程的各種情況也是產品競爭力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

三、成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。以"零缺陷"的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

四、時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業中的"老?quot;地位，就要盡快的搶占市場。跟在別人后面永遠只能撿別人的剩飯，企業管理人員必須能夠對市場的變化作出快速反應。投入更多的成本用于縮短設計、開發的生產時間以縮短產品上市的時間，是必要的。

另一方面，時間的競爭力還表現在顧客產品服務的滿意程度上。顧客購買商品，其所得到的價值不僅僅限于產品本身的質量和性能，還表現在產品所附帶的服務上。今天的顧客認為：沒有相應售前售后的服務，就代表企業不打算作這筆交易。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

五、成本控制的范圍擴展到整個企業

一說起成本，似乎這只是會計部門和生產部門的事情。這種認識極為有害。從以上分析可以看出，現代的成本動因的理解是企業戰略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制，要求企業各個部門的協調和共同的努力。在市場經濟的今天，經濟環境發生了劇變，信息技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接入世的挑戰。

六、成本管理的思想要創新，以盡可能少的成本支出來獲得更大的產品價值。

傳統管理會計的思想是增加產量降低單位產品固定成本以使產品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路,是成本管理的初級形態。隨著買方市場的形成,消費者對產品的關心已從數量上轉向更加關注質量、外觀、花色、功能、品牌、售后服務等方面,相應地企業的生產也要從數量增加向產品功能、花色、外觀、質量等方面轉變,小批量、多品種、多功能是買方市場大多數產品生產的特點,單純地依靠產銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創新思路:從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產品價值轉變,以成本支出的使用效果來指導決策,這是成本管理的高級形態。

七、.成本管理的導向要創新，將成本管理的重點放在市場的設計和售后服務階段。

傳統管理會計關注成本總額與產品數量關系,成本管理的重點是根據以經驗為基礎的成本計劃,建立責任會計,進行生產過程控制,應該說這是很有必要的,但隨著買方市場的形成,僅對過程控制還遠遠不夠,企業要在市場競爭中獲勝,必須堅持以市場為導向,將成本管理的重點放在面向市場的設計階段和售后服務階段。成本效能理論要求企業在市場調查的基礎上,針對市場需求和本企業的資源狀況,對產品和服務的質量、功能、品種及新產品、新項目開發等提出要求,并對銷量、價格、收入等進行預測,對成本進行估算,研究成本增減與收益增減的關系,確定有利于提高成本效果的最佳方案。

（三）、財務管理與成本控制中存在問題

當前，財務管理在企業管理中的核心作用并沒有得到很好的發揮,成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有得到創新。存在其主要問題是：

1．高素質財務管理人員缺少,是影響財務核心作用難以很好發揮的主要問題。企業普遍注重對科研技術人員的培養,而對管理人員的素質提高重視不夠,對會計人員重使用輕培養,會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務,卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題,對介入財務管理心有余而力不足。

2．不能正確處理財務管理與會計核算的關系。或出于認識原因,或出于奔忙,在核算事務中,導致出現重核算輕管理,重視資金運作和會計結構,輕視會計資料的加工處理和經濟活動分析，淡化了財務管理自身在企業管理的核心地位和參謀決策作用。

3．企業改革不到位。大多數企業廠長、經理既是企業資產的代表者,又是企業經營的負責者,也是職工和自我利益的代表者,在這樣三職集于一身的情況下,廠長、經理任命的財務部門負責人必然要對這位經營者"負責",迫使會計人員做假帳、報虛數,形成"廠長財務"、"經理報表",造成會計信息失真,談何財務管理作用的發揮。

（四）、要充分發揮財務管理的核心地位，對財務管理與成本控制存在問題采取必要措施

近期以來,人們普遍意識到企業管理已經到了不抓不行的時候。據有關方面對我國2000家虧損國有企業的調查表明,政策性虧損占整個虧損企業的9.9%,客觀原因虧損占9.2%,因經營管理不善造成的虧損占80.9%。在企業管理中充分發揮財務管理的核心地位,當務之急要解決的問題有：

1．在認識上要確立財務管理在企業管理中的核心地位,以抓財務管理為主，帶動整個企業管理水平的提高,促進企業發展。

2．在組織上:財務部門負責人應由國有企業上級主管部門考核任免,在經營者的領導下工作。以利于財務部門按照財會法規獨立處理業務,保證會計信息的客觀公正性,也利于財會人員在企業管理中大膽提出不同見解,發揮其管理參謀作用。

3．在財會工作上:要正確處理財務管理與會計核算的關系,以會計核算為基本,以財務管理為重點,在抓好會計核算工作的同時,加大財務管理力度,充分發揮財務管理的職能和作用。

4．在措施上:有組織、有計劃地給財務人員創造學習條件,促使其知識水平和業務能力的提高,建立財務人員工作業績考評和獎勵制度,充分調動財會人員的積極性,為加強財務管理獻計獻策。培養財會人員不僅要懂得會計核算,更重要的是善于理財，善于管理。

(五)、做好企業財務管理工作，發揮財務管理核心作用

為使財務管理成為企業管理的核心,使之真正發揮核心作用,就必須做好企業財務管理工作。為此,要著重抓好以下幾項工作:

1、是自覺運用市場機制和價值規律,使企業資源得到最佳的配置,實現國有資產的保值與增值;

2、應當建立會計信息系統,充分開發利用信息資源,為企業決算服務,指導企業生產經營活動,做好信息反饋工作,保證企業經營目標的實現。

3、以會計核算為基礎,開展全面的經濟核算;

4、是以資本的保值增值為宗旨,建立資本金制度,防止企業行為短期化,維護所有者的合法權益;

5、是以強化成本核算為手段,促進企業管理基礎工作的加強和提高,充分發揮成本管理的職能作用,建立以財務為中心的成本考核體系,努力降低耗費,促進效益提高;六是以資金運營為"主動脈",講求生財、聚財、用財之道,合理籌集資金,優化資金結構,合理分配資金,加速資金周轉,做到投入小、產出大,提高資金的使用效益。

成本控制管理論文:商業企業成本控制管理

企業戰略是企業資源配置與環境相互作用的基本模式，其核心是使企業的自身條件與外部環境相適應，求得企業的生存、盈利與發展。面對現實的經營形勢和競爭局面，我國的商業企業集團因應外部環境、調動競爭優勢、發揮協同作用、確定增長向量和市場范圍，努力實踐著他們的企業戰略觀。

我國的商業企業集團通常為，以知名的大型零售商業企業為龍頭、以百貨零售為主業的單元核心型企業集團。隨著我國市場經濟的發展、現代商業經營技術的進步以及商業經營環境的變遷，我國商業企業集團在從事百貨零售經營的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發業和配送業；商業企業集團的經營組織結構由原有的單店經營形式向連鎖經營形式逐步地轉化和演變，其經營業態從單一向多元不斷地進行著創新的嘗試。在商業企業集團追求保持競爭優勢、挖掘發展潛力的努力中，其成本控制戰略發揮著舉足輕重的作用。

一、商業企業集團戰略態勢分析

進入90年代以來，我國的零售商業呈現出空前繁榮與活躍的局面，社會投資大量涌入，外商外資也相繼進入，商業設施四處興建、改建，社會商品零售額連年大幅度增長。但是經過幾年強勁的超常規高速發展之后，我國的商業轉入了競爭激烈、效益滑坡、經營慘淡的狀態。1997年下半年我國的買方市場形成，物價持續走低，消費者需求變化迅速，商業競爭日趨激烈，商家打折、降價，用盡營銷策略，使盡渾身解數，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實現，利潤自然下降。據國內貿易局商業信息中心對全國200家大型商場的調查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場虧損，66％的商場利潤比上一年同期下降。國外一些大的商業機構對國內零售商業的沖擊也是商業企業集團經營環境中一個不容忽視的因素。由于國外的大型商業零售企業掌握著最先進的商業經營管理技術，充分利用著最新的通訊信息技術，同時又經歷了長期的競爭經濟洗禮，積累了豐富的經營管理經驗，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國大零售商的進入，確實對我國的商業企業構成嚴重的威脅。宏觀商業經濟環境的變遷固然對零售商業提出了挑戰，一些城市大型零售商業過于集中、過于趨同、商店過剩、競爭過度，也是商業企業集團外部經營環境中的一個十分重要的不利因素。北京曾經有個在全市建一百家大商場的規劃，然而一百家店還未建齊，已經建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數量過多的情況也很普遍，以致于我國某些城市的人均百貨商場面積竟然高達發達國家的十倍。商業企業集團經營環境中的外部威脅（Threats）是明顯而嚴峻的。

商業企業內部經營管理上的劣勢（Weaknesses）也不容忽視。一些商業企業集團經營戰略不確定，盲目地涉足于與商業經營無關、自己并不熟悉的其它領域；一些商業企業集團不進行深入的市場調查、不做長遠的發展規劃、不認真地進行新的營銷策略的探索和新的經營方式的嘗試，似乎“老字號”的商譽可以永享不盡；一些商業企業集團沒有自己獨特的企業文化和經營特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學步，只有模仿沒有創新；而商業集團普遍存在的問題則是管理效率低、成本費用高、經濟效益差。

采用戰略態勢的SWOT分析方法，我們分析了影響商業企業集團競爭地位的外部經營環境的不利因素，即外部的威脅（Threats），但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環境的機會（Opportunities）。零售業的開放，國外商業機構的介入，對我國的本土商業確實產生了一些沖擊，但也為我國商業與國際接軌，參與國際競爭，學習和借鑒國外先進的商業經營管理思想和技術，進一步促進我國零售商業向正規化、連鎖化、顧客導向化以及商業自動化的方向發展提供了舞臺和背景，創造了環境和機會。按照現代商業的競爭規律，分析我國商業企業內部存在的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）及其二者之間的相對測度，可以認為在開放的零售商業的市場中，商家經營的好與差、商場的開張與關張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場“開業大擠”，“1998年是大型商場的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場又卷土重來。雖然商業競爭加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業對外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場過量而又集中，但“錯位經營”卻使商業的良性競爭初露端倪。對于商業企業集團來說，關鍵的問題是確立科學的企業戰略觀，在戰略態勢分析的基礎之上，準確地掌握企業經營環境中的S、W、O、T，合理地設計和構建企業戰略管理模式，有效地進行企業的戰略管理，適當地確定經營定域、優化資源配置、突出競爭優勢、發揮協同作用，才能在新的經營環境中，在激烈的商戰中立于不敗之地。企業戰略管理框架可簡略

戰略態勢分析是商業企業集團進行戰略構思與設計、戰略的選擇與評價、戰略的實施與控制的基礎和手段。前述的戰略態勢分析中所識別的因素：買方市場的形成，國外大零售商的進入，行業的成熟與集中，消費需求的變化，價格競爭的加劇等不利因素；以及國際競爭舞臺的初步形成，國外先進的商業經營管理技術的引入，商業經營的連鎖化、信息化、自動化趨勢與前景，商家良性競爭策略的選擇、自發、自覺的良性競爭行為的出現等有利因素，共同構成了商業企業集團的外部戰略態勢。由上圖可知，認識和把握這種態勢將有助企業的主要戰略問題的識別，有助于企業戰略的制定、評價與選擇，有助于企業戰略的實施與控制，有助于企業的戰略資源的利用與配置。

二、商業企業集團成本控制戰略重點的確定

商業企業集團的總體戰略應力求使企業生產經營活動產生較高的附加值，使企業的價值活動產生盡可能多的溢價，從而保持和提高企業集團的經濟效益，實現企業集團價值的最大化。根據企業的戰略態勢分析，商業的行業結構的特征，包括現有企業間的競爭狀態、新加入的外商企業的競爭威脅、供應商和消費者的議價能力等決定了商業的盈利潛力，以及商業企業集團的低成本戰略或差別戰略的必然選擇。商業企業集團的經營戰略可采用差別戰略，而其財務戰略則必須采用低成本戰略。零售商業的差別戰略要求企業以與眾不同的方式提供顧客滿意的商品和高質量的服務；而低成本戰略則要求以較低的成本提供與其競爭對手相同的商品和服務。較典型的例子，國外Nordstrom公司采用差異戰略，強調為顧客提供超高質量的服務，而Filene公司地下商店作為打折零售店則純粹憑低成本競爭，國內的燕莎搞高檔精品商店實行差別戰略，而1998年12月開張的國內第一家主題折扣店則以極其低廉的價格吸引消費者，以有保證的質量取信于消費者。傳統的企業戰略觀認為低成本戰略與差異化戰略二者是相互排斥的，但近年來企業戰略傾向于二者的有機結合，并特別強調成本領先戰略對于差別戰略的支持作用。商業經營技術的進步和經營業務的革新，使得低成本追求與差異化追求的目標有可能趨于一致，使低成本領先戰略與差別化經營戰略有可能形成最佳的戰略組合。國外的大零售商沃爾瑪就是依靠先進的信息技術和先進的經營管理技術，成功地取得了高質量的商品、優良的服務與低價格的有機結合。基于前述的商業企業集團的外部戰略態勢，差別經營戰略的實施，差別商品和服務的提供，其成本也應當低于消費者愿意支付的價格，其價格也應當表現出足夠的競爭優勢，即以追求經營差異為目標的商業企業戰略也必須密切地關注和嚴格地控制成本，只有在企業可承受的成本的基礎之上，在低成本的企業的價值活動中才能充分發揮差異戰略的優勢。

商業企業的經營效率與經濟效益可以通過交叉分析的方法進行度量，方法中涉及商品毛利率、商品周轉率、資產收益率指標。交叉分析的結果表明，較低廉的進價成本，較嚴密的庫存成本控制是提高商業企業的經營效率與經濟效益必要條件，實行成本領先戰略可以比追求差異戰略獲得更低的毛利和更高的資產收益率。在商業的微利時代，在我國消費低迷的零售商品市場上，在國外商業以雄厚的資金為基礎、以低價位策略進軍我國零售業的情勢下，在消費者的價格敏感度極高，相對議價能力極強的銷售環境中，商業經營必須充分發揮其價格機制的作用。而價格機制又必須在與其成本控制機制的融合中發揮作用，因此商業企業集團只有通過加強成本控制，實現低成本、成本領先戰略，使成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者，才能憑借低成本的優勢，創造相對的低價格優勢，才能在激烈的商業市場競爭中生存、獲利、發展。

獲得成本領先的企業的戰略重點是嚴格控制成本。商業企業集團實施低成本戰略，首先要在其財務戰略中體現成本領先的戰略思想，同時在財務戰略體系的架構中將成本控制的目標系統化、具體化，做好成本控制的整體戰略布局，制定出成本控制的戰略對策和具體措施，以便充分發揮其職能戰略與企業的總體戰略二者之間的互動作用、發揮企業的經營戰略與財務戰略之間的互動作用，通過企業的經營戰略的實施為財務的成本控制創造條件，同時通過財務的成本控制為企業集團經營戰略的成功實施提供保證。

成本控制管理論文:項目施工成本控制管理

施工階段是資金投入的最大階段，是招投標工作的延伸，是合同的具體化。加強施工控制，就是加強履約行為的管理。房地產開發產業是隨著國家住房分配供給體系的改革而產生的。雖然與基建項目具有共性，但也會不可避免地發生“三超”現象，但“三超”的超額必須由企業的贏利來彌補，如果控制失衡，會使企業經營虧本。因此，房地產企業的盈利目的決定了項目投資必須實現預期的目標。該階段成本控制的主要工作為：

1.抓好合同管理，減少工程索賠

在施工階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制。針對目前工程量清單報價，施工單位往往采取“低價中標，索賠贏利”的方式承攬工程。作為業主方造價管理人員要做到事前把關，主動監控，嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能、經濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外，對施工單位及材料供應商不履行約定義務及時提出反索賠，使成本得到有效控制。

2.從管理模式上著手，建立建設監理制，追求項目投資的有效控制按照監理規定和實施細則，完善職責分工及有關制度，落實責任，從工程管理機制上建立健全的投資控制系統。同時做好月度工程進度款審核，避免投資失控。工程進度款的審核，對經監理方確定的工程量，按合同約定的計價依據，套用材料單價及費用定額進行核價后支付相應的工程進度款。

3.從技術措施上展開項目投資的有效控制

對主要施工技術方案做好論證的基礎上，廣泛應用新材料、新工藝、新辦法等等，想方設法在技術上實施項目投資的有效控制。技術措施是實施項目投資的必要保證。據統計，材料費一般占直接工程費的70%左右。同時，直接費的高低影響到間接費的高低，因此，選用新工藝、新材料，是提高勞動生產率和縮短工期的有力保證。

4.從經濟措施上展開項目投資的有效控制

嚴格控制現場經費和總部管理費，合理使用廣告策劃費、銷售費等，減少銷售成本，最大限度降低靜態投資。例如：占道費、綠化賠償費和其他補償費等，對大宗材料或大型設備按合同要求可直接進行甲供，以達到降低造價之目的。

甲供材料須根據工序及施工進度安排進料計劃，盡量降低存儲成本。另外，加強甲供材料的現場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。

成本控制管理論文:企業成本控制管理

小批量、訂單式、離散性生產企業，相對標準化產品、規模生產的企業，其成本控制難度大、時效性強，難以進行產品生產周期之間的成本反饋控制。在激烈的競爭環境中，如何使產品成本得到有效控制，使產品具有較強的競爭力，將直接影響到企業的盈利能力和生存發展，所以，研究小批量產品成本控制方法并結合實際有效應用，是擺在多品種、小批量生產企業面前非常重要的課題。本文試圖結合實際工作中所遇到的問題研究如何系統控制成本的方法，以期對多品種、小批量生產企業的成本控制能有所裨益。

一、成本控制點

對于成本控制點，我們需要運用信息論和控制論方法，從價值鏈的角度，我們可以把影響產品成本的鏈條分為：項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務等若干環節，并作為成本控制的重點。對成本控制點的細分以及進行逐一的作業成本分析，將使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。

在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。對于多品種、小批量生產企業來說，尤其應重視項目調研、工藝設計及產品設計。因為小批量、訂單式、離散性生產企業的成本控制難度大、時效性強、只存在產品生產周期內的成本反饋控制，難以進行產品生產周期內的成本反饋控制。因此，對這類企業如何利用信息論和控制論的方法實現產品生命周期內的成本控制，是非常重要的現實意義。

二、離散性生產企業成本控制的流程

產品生產成本的構成主要包括料、工、費三個部分，材料成本的控制包括量和價兩個方面。量的控制包括量和價兩個方面，量主要通過制定合理的消耗定額與限額領料來控制；價的控制在于物料采購成本是否合理。所以，產品材料成本的控制涉及產品的工藝設計、物料采購、限額投料、生產過程中物料的合理使用等。工費成本的控制，是由公司當前的費率水平和工時定額，涉及生產工藝、車間作業、產品生產統計等，由此看來，成本費用控制是一個涉及產品生產銷售全過程的系統.

（1)產品定價環節：對小批量、訂單式、離散性生產企業來說，經常會遇到產品定價的問題，因為經常有客戶對產品提出有個性化的要求。所以，公司訂單管理部門必須根據產品的工藝資料，實際成本，近期原材料的價格、競爭對手的報價，結合收款方式、稅率、匯率等影響價格的因素對產品的料、工、費做出正確的估價。

（2）目標成本的制定與分解：根據合同價、預期目標利潤、稅金、考慮管理費用的分攤，制定目標成本，它是產品成本的最高上限。目標成本制定后，為便于控制，需對目標成本進行分解，并通過設計、采購、發料、制造等4各環節進行控制。

（3）工藝成本的確定：目標成本控制的源頭在設計。技術部門完成產品設計和工藝設計后，將根據生成的物料清單、工藝路線及工時定額，調用公司物料部門的近期物料價格、工時和設備費用率等信息計算工藝成本，并確保工藝成本小于目標成本。

（4）采購成本的控制：物料部門根據技術部門提供的物料清單和采購目標成本進行采購，采購過程中根據生產需求計算合理的批量和批次，以控制采購成本不超過目標成本。

（5）生產耗用的控制：生產部門根據物料清單，按定額領用材料，因偶然因素造成的超額領料，需經例外審批程序領用。

（6）成本費用核算：根據材料核算、工資核算、固定資產核算以及其他各項費用帳戶等數據，生產部門提供的工時統計數據，結合定額資料，對各項成本費用項目進行歸集和分配，產生各項費用分配表，生成產品成本計算單。

（7）成本分析與反饋：將料、工、費的實際值與目標值進行比較，找出產生差異的原因，并追溯到相應的成本行為，糾正不利偏差。

三、成本控制的實施及手段

一般來說，成本有效控制的著重點，應在成本費用開支發生之前和費用發生的過程中，也就是說重點在事前和事中控制。在費用發生之前實施成本控制，必須制定各種費用開支的控制目標。根據國內外成本控制的經驗，結合信息論和控制論的方法對產品成本實施全過程控制。成本費用的開支與企業內部每個部門和每一職工的活動相聯系，所以成本控制必須是系統性的和全員性的，具體包括成本控制的組織體系、指標體系和方法體系。

(一)離散性生產企業成本控制的組織體系

成本控制的組織體系由橫的和縱的組織體系組成，橫的組織體系是指，企業的職能部門和生產線的職能小組（或專職人員）相互之間在成本控制中的分工與合作。從公司職能管理來看，財務部門是成本控制的專業部門，負責成本控制目標的制定、目標成本的分解與檢查、考核等工作，并對某些難以分解的費用負責調控，如折舊、利息支出等。物料部門負責物料采購、成本控制。生產與技術部門，是負責生產材料及費用消耗控制的部門，技術部門負責材料消耗定額的制定，生產部門負責物料消耗目標的進一步分解，落實到生產線（車間）與班組，據以進行具體的控制。人事行政部門是對工資費用、辦公費用、食堂費用、后勤設施維護費用等進行控制的部門，負責對其所控制的費用進行進一步分解，分別落實到各部門進行控制，并監督其支出。

生產線（或車間）的成本控制體系應細分成本責任中心，使各成本費用項目均有責任中心進行控制。

成本控制的縱向組織體系，是指公司職能部門、車間職能小組（或專職人員）與班組之間，以及公司職能部門內部的上下級組織間的指導或組織領導關系。公司職能部門，要把所分管的成本控制目標層層分解落實到車間職能小組、工序與班組（或個人），負責檢查監督與考核；車間職能小組、工序與班組（或個人）負責采取具體措施，以保證分管目標的完成，并及時向公司職能部門反饋信息，使總的成本控制目標能夠實現。

成本控制的橫的與縱的組織體系的交叉點，是公司各級組織領導者。從公司層面來看，由總經理或主管財務副總經理（或總會計師）負責全公司總的成本目標控制，領導和協調職能部門的成本控制工作。公司領導要注意發揮財務部門在成本控制中的核心作用。從車間或工段或班組來看，車間主任、工段長、以及班組長負責執行公司分解下達的各種成本控制目標，領導和協調好有關職能小組（或個人）的成本控制工作。通過各級領導人員的組織領導，在公司內部形成一個縱、橫交錯的成本控制組織體系，使成本控制有了組織保證。

(二)離散性生產企業成本控制的指標體系構成

內部成本控制指標體系是否完整，并根據公司經營策略突出重點，是成本控制工作成敗的關鍵。為了與成本控制組織體系相適應，必須將公司的各種目標控制數，層層分解落實到下面的組織（或個人）。成本控制指標的分解，是成本控制指標體系建立的前提。成本控制指標的確定，可用定額分解法或比例分解法等。

1、定額分解法，運用定額計算法確定目標成本時，產品成本的各種項目均由有關定額加以計算形成，所以，只需控制各項定額，則可達到控制目標成本的目的。定額指標體系包括：直接材料應分別按各種原材料、輔助材料、燃料與動力等的消耗定額乘以相應的計劃價格，得出產品的材料定額成本。同樣，直接工資也應分別各車間、工序的工時定額乘以相應的計劃工資率，得出產品的直接工資定額成本。制造費用則應根據各車間的費用計劃，按照一定比例分配到單位產品中去，然后加總得出其定額成本。將直接材料、直接工資和制造費用加以匯總就可以得出產品的定額成本。定額成本的制定可借助計算機系統PDM/CAPP獲取的工藝成本資料計算得出定額成本數據。基于會計成本的指標體系（以專用車成本為例）包括：（1）材料成本包括：鋼材（含型鋼）、油漆、OEM外購件、緊固件、輔料、外協件；（2）人工費用（包括直接工資、銷售人員工資、車間管理人員工資、管理人員工資等）；（3）制造費用；（4）管理費用；（5）財務費用；（6）營業費用等。

2、比例分解法確定的成本控制指標。對于某些只確定了某一成本指標總數，而無分項計算的數據的情況，目標成本的分解則可按照基期的成本結構（各項費用占總費用的比重）加以分解。如果計劃期在結構上有所變動，也可對分解結果作適當的調整。對按目標利潤倒求的目標成本的分解，可運用這種方法。

3、責任成本指標體系，又叫控制成本體系，主要是按照公司責任歸屬劃分成本費用指標，為公司績效考核提供技術支持的。該類指標是以責任中心（或責任人）為對象，按照干什么，算什么的原則，把成本費用管理責任落實到具體責任者身上。責任成本是根據可控的原則來確定責任中心的成本費用項目的，如技術開發費指標的責任中心是技術部，設備維修費的責任中心是設備管理部門，等等。

(三)離散性生產企業成本控制的方法體系

對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的固定成本。不能從批量和規模上取得優勢，那么如何控制其成本呢？由于成本是一個牽涉到企業方方面面的系統，所以，我們認為以下兩種方法可以采用：

1、應采用系統論的方法，建立成本信息控制系統進行系統控制。成本信息控制系統分為:成本預測系統、成本核算系統、成本的日常控制管理系統以及成本的分析考核系統。不過，成本信息系統的基礎是必須建立統一的科學合理的成本代碼體系，也就是說，成本預測用的目標成本（或標準成本）、對外報價以及實際成本等成本編碼應統一。

（1）、成本預測系統：該系統運用信息預測技術、數量經濟學的一些計算方法，根據國家產業政策和國際市場環境的變化，主要承擔產品成本的發展趨勢、方向和未來影響成本高低因素的管理工作。通過建立定額成本、標準成本、實際成本等多套動態成本數據庫，及時為公司經營決策提供準確的成本資料和多種決策方案，以起到成本的預算控制。

（2）、成本核算系統。請軟件公司設計開發適合離散性生產企業成本核算的軟件，改善成本核算的工具、提高工作效率，及時準確的為公司成本核算和成本控制系統提供基礎資料。

（3）、成本的日常控制管理系統。成本控制組織運用定額管理、目標管理、價值工程、質量成本管理等現代成本管理方法，進行日常的監督與控制，以定額、目標或標準成本，控制日常成本開支。通過實際成本與定額、目標成本的分析考核反饋的信息，不斷修訂降本增效的方案及措施。

（4）、成本的分析考核系統。根據年度成本控制目標，進行成本倒算分解、層層落實，并每月（或每季度）進行檢查、分析和考核。這一系統是成本管理控制系統的中心環節，因為再合理的成本管理辦法，只有通過控制、檢查、考核，才能發現問題、制定措施、解決存在的問題。

2、根據重要性原則，在成本關鍵控制點上進行過程控制。

（1）產品設計階段的成本控制

第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。

（2）原材料采購階段的成本控制

在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。

在企業里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。采購階段的成本控制的關鍵在于：（a）能做出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢做出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。（b）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。比如改裝車生產企業底盤的采購,底盤直接影響客戶對產品的選擇。

（3）產品制造過程中的成本控制

在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。

但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。現代的JIT（JustInTime，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（4）產品銷售環節的成本控制（即銷售費用的控制）。

銷售費用的控制，我們認為關鍵在：(a)將變動部分與銷售業績掛鉤，動態控制費用以便隨時應對市場形勢可能出現的變化。(b)以有效的考核獎懲制度相配合，考核指標由會計利潤轉向業務利潤,考核與獎懲是預算管理工作的生命線。科學、合理的預算考核和獎懲體系有助于減輕信息不對稱對預算管理的不利影響，及時準確地揭示預算執行過程中出現的差異和存在的問題，達到獎勤罰懶，調動員工積極性的目的。

（5）運輸、倉儲到售后服務環節的成本控制。

以專用車生產企業為例，物流環節包括物料的采購運費的控制和產成品（專用車）的發送。在采購運費的管理上，在與供應商談判的過程中應要求供應商就運費單獨報價，若供應商的報價不能滿足公司運費的控制目標，公司在成本效益有利的情況委托第三方物流，以節約采購運輸成本。

在物料倉儲成本的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。

售后服務的成本控制，售后服務的成本的產生主要是產品的保修引起的，保修的費用開支與產品質量控制有關，所以售后服務的成本控制關鍵在于產品質量的控制，也就是說在于對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，做到質量、成本和交貨期三方面協調推進。

上述的控制方法，若要發揮作用必須有完善有效的成本費用考核辦法與公司強有力的執行作為保證，同時公司管理層必須做到嚴格按制度進行獎罰，才能真正有效控制公司成本費用。

成本控制管理論文:經營成本控制管理

企業是在一定的經濟環境中從事經營活動的。當環境變化時，則要求企業對其運行系統進行調整并對其控制系統進行重構。在現代企業制度下，怎樣打破傳統的思維方式，進行企業流程和成本控制的重構呢？

一、BPR的基本思想與現代企業生產要素重構

（一）BPR的基本思想

BPR即Businessprocessreengineering，業務過程重構之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業流程重構—管理革命的宣言》一書。是生產運作系統設計的新思想和新方法。BPR的基本思想是過程導向，即打破傳統的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務上。突破企業中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉換機構實現的。怎樣運用BPR的基本思想，重構現代企業的生產要素呢？

（二）現代企業的生產要素重構

傳統的生產要素僅指原材料、機器設備、土地、勞動力等要素，與傳統的生產經營環境相適應。而在今天的知識經濟條件下的信息時代，在企業生產要素中，科學技術的含量和信息要素顯得愈來愈重要。

企業是個生產經營體系。企業為了從事生產或勞務，實現企業的經營目標，就必須具備實現目標的特殊功能，即必須擁有生產某種產品、提供某種勞務需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結合運動的各種信息。因此，企業系統主要是由人、財、物、信息、目標等五個要素所組成。（見圖1）

（三）現代企業系統是生產要素輸入和輸出的特定轉換機構

由上述要素組成的企業系統，可以抽象地看作是一個轉換機構。這個轉換機構的功能是將輸入轉換為輸出（見圖2）

企業系統輸入原材料、能源、勞動力、技術、資金、信息等資源，經過轉換機構的加工處理，輸出物質產品、增殖了的資金、局部革新了的技術、以及具有新作用的信息等。企業是社會經濟的基本生產單位。社會經濟、社會環境的發展變化，影響、制約著企業的生產經營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經濟動向、市場狀況等，都會對企業發生直接或間接的影響。企業必須使自己的活動與社會經濟活動協調吻合，密切銜接，以適應環境的要求和變化，并對整個社會經濟體系起積極的推動作用。

（四）現代企業系統的流程重構

現代企業系統的流程包括四大流程：企業的產品流程、企業的價值流程、企業的人事流程、企業的信息流程。

1.企業的產品流程

在商品市場經濟條件下，產品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產品的有用性由三方面組成，一是物質實體，即產品由何種原材料制成；二是效用特征，即產品的用途、性能等，它是根據社會需求通過設計、加工制造而成的；三是外觀，即產品的形狀、涂色、包裝等，使產品不但能用，而且外觀要美。產品形成、生產出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發展變化，產品也要不斷更新變革。產品更新變革之后，生產過程也必須相應地進行或多或少的調整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據市場預測和企業決策，進行產品的研究、設計和制造，生產出產品；經過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務，并了解和研究使用中的要求，進一步改進產品的設計和制造，以便生產出更好的產品投入市場。這個過程就是企業的產品流程。

2.企業的價值流程

企業的產品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產品在生產過程中，要耗費各種各樣的資源，產品銷售之后，要對各種耗費進行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產品流程要用貨幣形式，從價值方面進行核算、監督、控制，使產品在充分利用資源和最經濟、最合算的條件下生產出來。這就需要有一個價值系統、財務系統來表現企業的產品流程。伴隨產品流程，并以貨幣形態來反映、監督、控制產品流程的資金運動過程，就是企業的價值流程。

3.企業的人事流程

生產經營活動的客體是物質產品及其生產經營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調配、培訓、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質量要求、數量控制、各類勞動者相互之間的比例關系等，都應按照企業產品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學的組織機構和合理的規章制度，協調人事行為，以勞動的數量、質量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導產品流程正常、有效地進行，這樣的人事發展變化過程，就是企業的人事流程。

4.企業的信息流程

企業的經營管理活動，都是通過信息進行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務。企業的計劃系統也包括在企業信息系統之內。由于它的作用重要，因而在企業系統結構圖中單列出來。反映產品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進行調節、控制，保證企業生產經營活動正常進行的管理信息運動過程，就是企業的信息流程。企業作為一個系統，從屬于更大的系統。企業要根據國家法律、法令，根據國內與國際形勢、市場狀況、經濟動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進行調整、改革、適應外部需求，滿足社會需要，促進社會發展。

二、現代企業制度下，企業成本控制系統重構

（一）現代企業制度下，企業系統結構的特征

1.企業系統是人機系統

企業是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設備、設施、工具以及資金、信息、其他物質資料等構成的。企業功能的發揮，要通過人的作用，以人為主體實現人機結合。企業系統中的問題主要是人與物、人與人、人與工作之間的關系問題。只有發揮人的積極性、創造性，才能發揮勞動力手段的效能，在人的合理結合中，創造企業效益。

2.企業是動態的開放系統

外部環境的變化，經常影響企業系統正常的生產經營活動。建立內部、外部的信息反饋網絡，就是為了適時調整結構和行為，更好地適應外部環境和內部條件的變化，提高企業自身適應能力。同時，對環境施加影響，爭取更有利于企業發展的外部條件。

3.企業是多層次、多目標的系統

如果企業作為一個系統，它可以劃分為若干個分系統，如科技開發分系統、生產分系統、營銷分系統、財務分系統、人力資源分系統、后勤服務分系統等。分系統又可劃分為若干個更細的子系統等，例如，生產分系統可以劃分為各種產品的生產體系，每種產品的生產可能就是一個分廠，分廠中設有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業是個多層次的系統。企業系統與分系統、分系統與子系統、分系統與分系統、子系統與子系統之間的關聯，表現為總目標、分目標與各項具體目標之間的關聯，因而企業系統又是個多目標系統。根據企業系統的層次和目標，來設計企業的結構和功能，并使其合理化，是企業活動正常運行的必要條件。

（二）現代企業制度下成本控制的特征

現代企業制度的基本特征是產權明晰，企業對出資者資產的保值、增殖負有責任。如何反映和控制這種責任呢？在產品經濟條件下，企業的生產經營環節為：供產銷，且供銷環節的外部經營環境相對穩定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領域。

在市場經濟條件下，生產經營是根據“訂單”進行生產，根據生產任務進行原料采購，其經營環節為：銷產供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的研究，應沖破偏狹的“制造成本”領域，在更廣闊的范圍進行研究。

（三）企業成本控制系統功能重構

建立現代企業制度，主要目標是追求投資者資產達到最大的增殖能力，這就要求經營者創造出經營資產的最佳獲利能力。其對策是建立責任成本控制系統。責任成本控制系統不應是封閉系統，更不是孤立系統，應屬于一個環境適應性很強的開放系統。因此，該系統從空間角度分析，不僅包括生產成本而且還應涉及到設計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責任成本的事中控制，還應包括事前、事后控制。具體講，該系統應具備如下功能：

1.決策預控功能

系統的決策預控功能是指企業不同層次的經濟責任單位，在該責任單位經營權力所能調節和控制的責任成本范圍內，對各種經營方案進行比較、選擇、把傳統的事后控制轉變為事前預控行為。這種事前預控應包括的內容為：第一，決策風險的預知性。市價的波動性帶來決策的風險，這種風險必須在正式經營生產之前，予以充分揭示。因此，各責任單位的決策者，應充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經營方案。把決策風險，預先控制在正式生產經營之前；第二，決策單位的層次性。責任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業集團。不同的責任單位，有不同的責任預控目標。銜接各個不同類型、不同層次責任單位的利益所使用的計算工具——科學的內部轉移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據的原則只能是經濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產技術上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學性。企業實施責任成本的預警系統。決策過程，正是各責任單位，根據確定的決策目標，不斷發現、補充、優選方案的過程，即科學化決策過程。

2.成本預測功能

企業全面的成本預測，是使企業“內部”生產能力適應于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現資源優化配置的最佳途徑。傳統的責任成本控制理論，對責任成本控制的研究，停留在“制造成本”領域。其責任成本的層次關系。如圖3所示。

傳統的責任成本控制理論與產品經濟條件下企業經營的外部環境是相適應的。這是因為在產品經濟條件下，企業的供、銷環境相對穩定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經濟效益的“源頭”。

當企業的供產銷經營模式被銷產供模式所取代時，客觀上宣告了傳統的責任成本控制理論的過時。

企業實施現代企業制度所建立的責任成本控制系統，必須從“源頭”控制，即從設備選型、產品設計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產品制造成本而言，是一種先天不足。“源頭”控制，直接影響“制造成本”的料、工、費、責任成本控制，應以“源頭”控制為起點。“源頭”控制，離不開市場調查和成本預測。責任成本“源頭”控制制及成本預測功能如圖4所示。責任成本控制系統的預測功能，是建立在設計、生產，銷售各部門的責任成本預算的基礎上，具有準確性、可信性、全面性的特征。

3.責任預算功能

責任預算是責任目標的具體化，是責任成本控制的分項展開，其實施步驟為：

第一，計算責任成本的預算差異。責任成本預算差異＝責任成本實際發生額－責任成本預算成本其中：責任成本預算額＝（實際產量×單位變動項目的責任預算成本＋固定項目的責任預算成本）

第二，分析責任成本預算差異。按財務分析的“連環替代法”或“差額計算法”分析責任成本預算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產生差異的各種原因。

第三，追溯責任成本預算差異。責任成本預算差異的追溯過程，是各經濟責任單位所負責任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產品質量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。

第四，責任預算、績效考評。各經濟責任單位的凈收益＝該責任單位提供的實物量或勞務量×內部轉移價格－責任成本實際發生額4.產銷預調功能

在市場經濟體制的大環境中企業實施現代企業制度，建立責任成本控制系統的出發點，應是追求投資者資產達到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業的產品僅屬于獲利的載體。因此，從生產到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風險最小，獲利最大。“驚險的跳躍”的全過程，正是產銷預調功能發揮作用的過程。產銷預調功能，如圖6所示。

成本控制管理論文:企業成本控制管理

世界的制造業正在向中國加快轉移，中國現在加工制造業占GDP的比重越來越大，制造業的競爭關鍵看，企業在質量、成本、時間（準時交貨），三方面的基本功夫如何？上述三者之間是緊密聯系的，由于篇幅所限，本文著重討論成本的控制問題。

在制造企業中，有幾類比較典型的生產方式，其中，單件生產和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產企業，由于其有規模的優勢，所以，在成本、質量和時間方面容易見到成效。

對于單件小批量生產的企業，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產為主。在生產進度安排上，多以項目管理的方式推進。

一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優勢，只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是，經濟形勢發生了變化，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。

那么，為什么這樣說吶？準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產品數量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業的各項作業，而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念。

一、國內企業成本管理的現狀分析

美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：

（1）產品設計階段的成本控制

第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。

（2）原材料采購階段的成本控制

其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。

在企業里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：

①不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。

③不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

⑤能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

（3）產品制造過程中的成本控制

在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。

但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。現代的JIT（JustInTime，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（4）通過嚴格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。

在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。

（5）工藝設計上的成本控制

工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。

（6）質量成本控制

對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核，建立完善的獎懲機制。

三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的問題

產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用，實踐證明，我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點：

（1）要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。

（2）注意全面性。成本管理活動是復雜的系統工程，在進行成本管理系統設計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。

（3）注意綜合性。由于現代成本管理方法是一個系統整體，所以在設計時一定要綜合運用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業具體情況盲目采取零存貨方法，其結果可能是災難性的。

（4）注意持久性。進行現代成本管理是一種長期的不斷改造、不斷完善的過程，這在管理理念中有具體體現，如持續提高理論和約束理論。成本管理不能只追求短期利潤，而要以企業的可持續發展為最終目的。

上述幾個方面工作，可以通過在產品設計階段強調并行工程，而在產品制造方面大力推行精益化生產，既考慮成本問題，又可以兼顧質量和準時交貨。

成本控制管理論文:采購成本控制管理

控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例往往達到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。筆者所在企業在過去的一年里，加強采購成本的管理和控制，完善采購管理制度，使總體采購成本下降7％以上，再加上對生產環節材料消耗的控制，使企業的整體生產成本下降了20％，取得了良好的經濟效益。現結合所在企業的具體做法，論述如何對采購成本進行控制。

一、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：

1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。

2、建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。

3、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。

4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。

通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。

二、降低材料成本的方法和手段

1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進口生產線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種（我公司外幣存款為美元），從而降低了設備成本。

2、把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規律，把握好采購時機。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料），去年年初的價格為2.8美元／公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元／公斤。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。

3、以競爭招標的方式來牽制供應商。對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。

4、向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。

5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。

6、充分進行采購市場的調查和信息收集。一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。

三、實行戰略成本管理來指導采購成本控制

1、估算供應商的產品或服務成本。我們以前的采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位。可以通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的數據；甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙贏的局面。要與供應商建立長期的合作關系，就不能在談判中把供應商遇到賠錢的地步。

2、對競爭對手進行分析。對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態勢如何。我們的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰略上的差異，還是源自于各自所處的不同環境，或是企業內部結構、技術、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。

成本控制管理論文:會計成本控制管理

成本控制的水平往往取決于成本觀念。現行成本控制的理論與方法建立在傳統成本制的基礎之上，由于傳統成本制在處理間接費用等方面存在缺陷，而使成本控制難以有效，作業會計的產生、發展及應用為成本控制注入了新鮮血液。

一、建立作業會計的應用模型

應用作業會計于成本控制的前提是建立一個完整的作業會計工作模型。

作業會計以“產品消耗作業，作業消耗資源”為中心思想，以“確定費用單位從事的作業并計算其發生的成本，再以產品對這些作業的要求為基礎，經過原材料、燃料和人力資源轉換為產品的過程，將成本追蹤到產品”為基本規則。作業會計的應用模型建立的程序：（1）由各職能部門按照既定規則在各自所轄范圍內分別確認作業，并由成本管理部門（如會計部門）統一匯總、合并，同時確認各職能部門所轄范圍外的作業，再考察企業生產經營全貌描述企業作業鏈；（2）通過對作業的研究選擇成本動因，再按照同質性和比例性的原則，運用直接確定，回歸分析等方法劃分成本庫；（3）確定每一成本庫中單位成本動因的計算方法及其對產品成本的歸屬方法，進而得出總計單位產品成本的模式；（4）明確作業通過成本動因歸屬于產品的部分成本（或稱不可追溯成本）的具體項目和內容。

經過上述步驟建立起來的作業會計的應用模型，成為企業內部信息系統之一，為成本控制活動服務。

二、作業會計對成本控制幾個基本概念的影響

1.變動成本與固定成本

傳統的成本性態的劃分是以成本與產量之間的依存關系為依據，這種劃分當間接費用含量較低時尚可接受，而在間接費用含量較高時就會掩蓋其可變性，從而使投入與產出之間的關系模糊，成本控制相對弱化；在作業會計下成本性態的劃分不僅以成本與產量之間的依存關系為依據，而且以一系列的其他成本動因，如顧客數、供應商數、服務次數等為依據，這就能揭示間接費用的可變性，更大部分地明晰投入與產出之間的關系，從而強化成本控制。就是說作業成本性態分析既包含了傳統成本性態分析，更拓寬了它的范圍。

2.責任中心

傳統的責任中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分，并據此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性體現在忽視了許多不屬于單一職能部門但又具有聯系和同質性的費用的責任歸屬。作業會計下責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質的作業為基礎確認責任中心，這能使更多的費用納入責任管理，且規范責任、權力和利益之間的對等關系。

3.可控成本和不可控成本

可控成本是指在特定時期內特定責任中心的管理人員直接控制其發生的成本，反之，則是不可控成本。作業會計下責任中心概念的改變，引起可控成本不可控成本的相對變化，使可控成本的面積拓寬，且控制主體與被控制對象之間的因果關系增強。

作業會計由于對成本控制的基本概念的上述影響，必將使它對傳統成本控制的更新滲透于成本控制的全過程。

三、作業會計下成本控制的實現

作業會計在成本控制中應用的實現主要體現于對標準成本制度和預算制度運行方式的改進。

標準成本制度和預算制度是包括標準或預算的制定、執行、考核在內的系統的成本控制方法。傳統的標準成本和預算制度是建立在傳統成本制度基礎之上，應用由其導出的成本性態劃分、責任中心確認等觀念，往往由于標準與預算制定時成本庫過于濃縮、基礎單一，執行過程中責任中心劃分的局限性而導致控制與被控制之間的因果關系微弱，且許多能夠得到控制的成本游離于成本控制之外，使成本控制難以有效。引入作業會計觀念可以改變這一狀況：首先，在標準或預算的制定階段，應用作業會計觀念劃分變動成本與固定成本，并依據其性質分別考慮定量。對于變動成本部分，以作業中心為單位，以成本動因為基礎進行標準或預算的制定；其次，在標準或預算的執行階段，劃分責任中心時沖破組織機構的界限，以作業中心為基礎進行，責任控制的方方面面也就依此展開；最后，在標準或預算的考核階段，其記錄與計量遵循作業會計模式，評價活動以上述責任中心為單位，對比業已制定的標準或預算展開，并進一步分析標準與預算的合理性，尋找改進途徑。

此外，作業會計還可以應用于質量成本控制以減少廢品損失、保證作業有效消除非增值作業、加速存貨周轉等方面。

成本控制管理論文:連鎖餐飲業成本控制管理

近年來，我國餐飲業發展迅速。隨著一批洋快餐的進入，一種新的餐飲經營模式——連鎖經營，逐步受到廣大從業者的關注。連鎖經營改變了傳統的小生產經營方式，有效降低了經營成本，擴大了市場占有率，給企業帶來了巨大的規模效益，國內連鎖餐飲業在這種情況下蓬勃發展起來。

一、連鎖餐飲業的概念

餐飲連鎖企業是指經營同類餐飲服務產品的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、管理活動的規范化以及管理手段的現代化，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益的一種經營形式。近幾年連鎖經營作為一種新型的經營方式，正在國際上被廣泛應用，如世界馳名的肯德基、麥當勞等都在中國取得了良好的業績，而且擴張勢頭迅猛。通過對國際餐飲連鎖店的學習，近幾年來我國餐飲市場連鎖經營尤其是特許經營得到了快速發展。特許經營是指特許商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定許可，加盟商銷售特許商的產品或服務，并得到特許商的經營指導和幫助的商務體系。特許經營迎合了市場的創業需求，能夠進行有效的資源整合。通過特許經營，加盟商可以借助成熟的品牌和管理經驗迅速打開市場；而特許商則能以更快的速度發展業務而不受的資金限制，同時可以降低經營費用，集中精力提高企業管理水平。特許經營的迅速發展，推動我國餐飲業躍上一個新的連鎖經營的平臺。

二、餐飲業成本控制的內容和特點

（一）餐飲業成本控制的內容

餐飲產品成本控制是餐飲市場激烈競爭和有效持續經營的客觀要求，是企業財務管理的核心。餐飲企業要生存、求發展，就必須降低成本、提高企業經濟效益，增強企業競爭力。餐飲成本是指餐飲企業一個生產和銷售周期的各種耗費或支出的總和。它包括采購、保管、加工和出售各環節產生的直接成本和間接成本兩部分。餐飲成本控制是指以目標成本為基礎，對日常管理中發生的各項成本所進行的計量、檢查、監督和指導，使其成本開支在滿足業務活動需要的前提下，不超過事先規定的標準或預算。搞好餐飲業成本控制是提高其競爭力的關鍵。

（二）餐飲業成本的特點

餐飲成本的特點決定了餐飲成本的控制具有一定的難度。餐飲成本的特點一是變動成本是餐飲產品價格結構的基礎。餐飲產品與其他企業產品有某種相似的地方即都要購進原材料進行生產，產品的價格結構中，占較大比例的是原材料成本。除營業費用中的折舊、大修理、維修費等是餐飲管理人員不可控制的費用外，其它大部分費用及食品飲料成本都是餐飲管理人員能夠控制的費用。這些成本和費用的多少與管理人員對成本控制的好壞直接相關，而且這些成本和費用占營業收入的比例很大。二是人工成本在餐飲產品價格結構中所占比率大。由于餐飲產品不能大批量地進行機械化生產，而是根據顧客的需要進行小批量加工生產，大部產品不能夠儲藏，須由服務員直接向顧客提供服務，因而人工成本大大增加。在定價時人工成本是一個不可忽視的重要因素。三是成本泄漏點多，餐飲成本和費用的大小受經營管理的影響很大。食品飲料的成本控制、餐飲的推銷和銷售控制的過程中涉及許多環節：采購——驗收——貯存——發料——加工切配和烹調——餐飲服務——餐飲推銷——銷售控制。某個環節控制不嚴都可能導致成本的增加。

三、加強連鎖餐飲業成本控制的途徑

（一）制定標準成本，提供控制依據

成本控制應以標準成本的制定為起點。標準成本的制定就意味著為進行餐飲成本控制提供了可靠的依據，這才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出標準成本后，就需要根據標準成本在實際工作與管理中進行成本控制。

從餐廳本身來講，為了控制餐飲成本的支出，可以通過實行標準成本控制法對食品(菜肴、飲料)的成本支出實行定額管理，為此，可以通過標準份量和標準菜譜來控制成本。標準分量，即將制作的食品菜肴出售給顧客時每一份的份量應是標準化的，是標準菜譜(即標準投料)。這是制作食品菜肴的標準配方，上面標明每一種食品菜肴所需的各種原料、配料、調料的確切數量，制作成本、烹飪方法、售價等，以此作為控制成本的依據。標準菜譜的制定，有助于確定標準食品成本、合理確定售價、保證制作高質量食品的一致性。為了保證食品菜肴用料的準確性，在不少廚房都設有專職配菜員，其任務是按照菜單配上主料和輔料，然后由廚師進行制作；如果沒有配菜員，則由廚師自己配菜。無論哪種情況，都必須按定額數量配備。確定了標準成本后，將它與實際成本進行比較，發現差異后，要進一步分析形成差異的原因，提出改進措施，從而提高成本控制水平。

在餐飲業財務管理過程中，各項實際成本每天都發生變化，其成本消耗不可能和標準成本完全一致。這時，管理人員要根據各項成本的實際發生額同標準成本進行比較，分析成本差額。通過分析，管理人員即可發現餐飲成本管理的效果，對成本控制作出業績評價。成本差額分析對成本控制業績作出了評價，但對造成成本差額的原因還要結合實際業務進行具體分析。（二）加強對原材料采購的管理

食品原料的采購，是餐飲企業經營的起點。對食品原料采購的控制，是餐飲企業成本控制的起點。餐飲企業需要設置專門的采購部門來負責食品原料采購。采購部應與廚師長、財務部及相關負責人一起制定采購的質量標準和相應的采購程序。首先應該統一公司的采購權，由成本核算部門把相關原料單價列表，并對全年單價變化情況逐一列出來，進行對比，做到心中有數，然后進行競價招標。中標的原則是，同等質量下，選擇價格最低的；同等價格下，選擇質量最好的。其次確定合作關系，其中包括酒、飲料、蛋禽、蔬菜、海鮮、物料等各類品種。在競標的同時，在內部要制定統一進貨管理辦法，由公司主要負責人負責，設立成本核算部門和廚師長組成的小組，專門負責審核進貨渠道和原料的質量及價格。廚師長每天需根據企業的實際銷售情況、食品原料的耗用情況及物資儲備情況，確定采購品種和數量，提出采購申請，并填制申購單報送采購部門；采購部門據此制訂采購計劃，報送財務部門并呈報總經理批準后以書面方式通知供貨商，或交給采購人員具體購買。對食品原料采購價格的控制，將影響企業的直接成本耗用，餐飲企業應建立嚴格的采購詢價報價體系，建立詢價、定價小組，小組由總經理、財務經理、廚師長、庫管、采購組成，每半個月對日常消耗的原、輔料進行廣泛的市場價格調查，堅持貨比三家的原則。對物資采購的報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正，對供應商所提供物品的質量和價格進行公開、公平的選擇。原材料的接收和驗收也要嚴格執行相關監督程序。首先，是由廚師長負責，主要根據企業自身原料需要的質量標準衡量是否合格，因為各個企業經營的風味差異對部分原料的要求不同，所以廚師長有權決定是否需要，并做出相應的調整；其次，是由庫房檢驗員檢查原料份量的準確程度，核對準確后才能入庫；最后，由企業財務部門核算貨款，進行貨款交割。驗收人員需要具體核對價格、檢查數量并驗收質量，對不符合要求的原料及時退貨；對于單位價值較高的產品，實行重點管理；對不同食品原料在儲藏數量、儲藏溫度和存儲時間上進行合理控制；對不同類型的原料和物料規定不同的采購數量，建立一個合理批量標準，既能保證企業日常生產、供應的需要，又不造成庫存積壓，避免占用資金、增加管理費。

（三）加強配送環節的管理

大的連鎖餐飲企業往往需要成品的供應和配送流程，這樣分店的要貨計劃就顯得特別重要。分店要貨一般不超過一天的用量，每天交換需求信息，以銷定產，保證質量，而廚房中心必須建立各單據的核算流程，從定貨、投料到產量嚴加控制。驗收盤存制度、報溢、報損制度必須建立。分店成本核算員根據實際銷售和供應情況每日盤點，分析每日的生產領用與消耗、結存，并和銷售進行配比、計算，達到當日成本、毛利當日清楚，并作出合理的計劃量，然后再向生產部門填制領料計劃單。各部門廚師長應嚴格把關，經理總監督，責任到人，這是保證菜品質量、衛生安全、降低成本的重要環節，要重點管理。

（四）加強服務和銷售控制

餐飲業的服務是聯系顧客和企業的紐帶，它直接關系到顧客對企業的滿意度，它涉及服務的及時性與主動性。控制食品服務成本的主要任務是建立統一標準的服務規范，提高服務人員的技術水平和服務質量，以便在提供周到服務的同時，推銷顧客滿意的菜品，提高公司的經濟效益。

在餐飲企業中可能出現私吞現款、少計品種、不收費或少收費、重復收款等現象。不論哪一種現象的發生都會對餐廳造成成本的增加，使餐廳受到損失。為避免此類現象的發生，常見的控制手段包括使用現金收銀機和專門的收銀系統軟件，規范點菜、計單、收銀的各個過程，規范優惠券發放、抵用和回收的程序，明確各職位的打折優惠權限，同時規避個別顧客和員工的欺騙行為，避免銷售不力出現成本漏洞。

這就牽涉到要用以人為本的管理思想來加強對餐飲業從業人員的管理。特許連鎖經營是一種技術含量高的流通經營方式，也是一種高度專業化、規范化的運轉體系，中式餐飲業連鎖更是一種新型的連鎖形式。目前中餐從業人員素質參差不齊，總體素質較差，對傳統的烹飪技藝難以進行科學的總結和提煉，創新開拓難度大。同時，中餐業普遍存在連鎖經營管理人才缺乏的現象，這已經成為制約我國餐飲業連鎖發展的一個瓶頸。培養連鎖經營人才，可以采用多種形式與渠道，發揮各方面的力量，不斷增強餐飲從業人員的連鎖知識、專業技術以及經營管理、服務規范等方面的基本知識，盡快提高管理人員、專業人員和行業隊伍的整體素質。企業要擴大規模，進行規范化的連鎖經營，需要高素質的管理人才。

四、結語

成本控制是企業自身的要求，是企業最基本的任務，餐飲成本的降低和控制，需要全體人員發揮團隊精神和保質保量完成各自的本職工作才能做到。除了在采購、出入庫以及成本核算方面進行嚴格控制外，在銷售環節上也應提高水平，提高滿意度。

成本控制管理論文:商業銀行成本控制管理

成本控制與管理屬于管理會計的范疇，具有狹義和廣義之分。狹義的成本控制與管理主要是指對生產階段產品成本的控制與管理；廣義的成本控制與管理則強調對企業生產經營的各個方面各個環節以及各個階段的所有成本的控制與管理，包括了一切降低成本的努力。商業銀行必須建立有效的成本控制與管理系統，對成本進行的全方位、全過程、全員的管理與控制，才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、商業銀行成本的構成

商業銀行的成本是指商業銀行在從事業務經營活動過程中發生的與業務經營活動有關的各項支出。由于商業銀行的業務種類較多，因而其成本的構成也比較復雜，這里我們僅以金融業標準損益表列示的成本內容按照成本的性態和對盈虧影響的重要性將商業銀行的成本歸納為以下幾個部分：

1、籌資成本。指商業銀行向社會公眾以負債的形式籌集各類資金以及與金融企業之間資金往來按規定的適用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。籌資成本是商業銀行的主要成本。

2、經營管理費用。指商業銀行為組織和管理業務經營活動而發生的各種費用。包括員工工資、電子設備運轉費、保險費等經營管理費用。

3、稅費支出。包括隨業務量的變動而變化的手續費支出、業務招待費、業務宣傳費、營業稅及附加等。

4、補償性支出。包括固定資產折舊、無形資產攤銷、遞延資產攤銷等。

5、準備金支出。包括呆賬準備金、投資風險準備金和壞賬準備金支出。

6、營業外支出。是指與商業銀行的業務經營活動沒有直接關系，但需從商業銀行實現的利潤總額中扣除的支出。

經營管理費用、營業外支出屬于抉擇性半固定成本，這部分成本與當期業務量基本無關，但可由商業銀行管理當局的短期決策行為改變其數額，比較適合采用彈性成本控制法進行控制，在成本預算時應認真決策，精打細算，在執行中要厲行節約，減少支出總額。補償性支出、準備金支出和稅費支出是按照一定的比率攤銷或計提的，理論上是一種變動成本支出，但在一定經營期間，對于某一確定的銀行來說，實際又是約束性固定成本，只能從合理充分地利用其創造的生產經營能力的角度入手，提高產品的產量，相對降低其單位成本，而不能降低這部分成本的總額。因此，這部分成本支出控制相對比較簡單。籌資成本屬于隨存款(或借款)的增減變動而變化的變動成本支出，是商業銀行成本控制的重點，可以采用標準成本控制法和邊際成本控制法。在實際控制中應強調的是：籌資成本控制的是單位業務量的耗費即單位資金的實際付息利率，而不是利息支出的總額。

二、商業銀行加強成本控制與管理的一般方法

比較切合商業銀行成本管理控制實際的主要是標準成本控制法、彈性成本控制法、邊際成本控制法和成本指標控制法等。

1、標準成本控制法。是商業銀行在建立成本控制標準的基礎上，對成本支出進行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后計算分析成本并揭露矛盾的功能。包括標準成本的制定、成本差異的計算分析。

(1)制定標準成本是商業銀行成本控制過程的首要環節。成本控制標準的具體形式是多種多樣的，我們這里僅對用于籌資成本控制的標準成本進行說明。商業銀行的籌資標準成本是依據國家利率政策通過對一定時期社會資金的總量和市場占有率以及資金結構的調查、分析而制定的，用來評價實際籌資成本、衡量資金盈利能力的一種預計成本。從數量上來看，它應大于理想的成本水平，但又不小于歷史平均成本水平，實施以后實際成本更大的可能是逆差而不是順差，是要經過努力才能達到的一種標準，因而可以調動各部門職工的積極性。

商業銀行的籌資標準成本有兩種含義：一種是指單位資金的標準成本，即體現商業銀行籌資目標的單位資金標準利率，包括標準存款利率和標準借款利率；另一種是指實際籌集資金總額的標準成本，是根據實際籌集資金量和單位資金的標準利率計算出來的。籌資標準成本=實際籌資額×單位資金標準利率。需要強調的是，在實際工作中，商業銀行應區別存款和借款分別制定存款標準成本和借款標準成本，同時也可以根據管理目標的不同對存款標準成本和借款標準成本予以細化。如活期存款標準成本和定期存款標準成本等。

(2)成本差異的計算和分析。商業銀行的標準成本是一種目標成本，由于種種原因，商業銀行的實際成本會與目標不符。實際成本與標準成本之間的差額，稱為成本差異。為了消除這種偏差，需要對產生的成本差異進行分析，找出原因和對策，以便采取措施加以糾正。在這里主要以存款利息支出差異為例分析說明。

存款利息支出差異形成的基本原因有兩個：一是存款付息利率脫離標準；二是吸收的存款脫離標準。前者按實際存款額計算，稱為利率差異；后者按標準利率計算，稱為數量差異。商業銀行作為業績考核評價的主要應是利率差異。存款利息支出差異=實際利息支出－標準利息支出；利率差異=實際存款額×(實際利率－標準利率)；數量差異=(實際存款額－標準存款額)×標準利率

2、彈性成本控制法。是指商業銀行運用彈性預算控制成本的一種方法。這種方法的重要特點是隨著經營活動的變化對某些成本作相應的調整，具有伸縮性，因此，又稱為彈性預算。可以采取彈性成本控制法控制支出的成本主要是經營管理費用。

商業銀行經營管理費用的彈性預算可以在全行管理費用彈性總預算初步確定的基礎上，按部門分解編制明細預算。編制部門彈性預算，首先要對該部門的業務按照存款、貸款、結算等標準進行劃分，分別選用一個或多個最能代表某項業務經營活動水平的業務量作為計算單位。

商業銀行彈性預算的業務量范圍，一般來說，可定在正常情況的70％—110％之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。其預算表達方式主要有多水平法和公式法。

(1)多水平法。采用多水平法，首先要在確定的業務量范圍之內，劃分出若干個不同水平，然后分別計算各項費用預算成本，匯總列入一個費用預算表格。下表就是一個儲蓄部門以多水平法表達的費用彈性預算。

(2)公式法是將費用成本用公式y=a＋bx來近似地表示，所以只要在預算中列示a(固定成本)和b(單位變動成本)，便可以利用公式計算任一業務量(x)的費用預算成本(y)。

3、邊際成本控制法。是利用管理會計的量本利分析方法，通過建立籌資(存款)邊際成本函數和資產(貸款)邊際收入函數對商業銀行籌資量、籌資成本進行控制的一種數學方法。運用邊際成本控制法不僅使商業銀行可以確定適當的存款利率，還可確定邊際成本超過邊際收入造成利潤下降前的最佳存款基礎。當利潤開始下降時，銀行可以通過改變存款組合，增加低成本的存款作為新的資金來源來解決。存款邊際成本是指每增加一個單位的存款所新增的成本；貸款邊際收入是指每增加一個單位的貸款所能增加的收入。當存款邊際成本等于貸款邊際收入時，商業銀行實現的利潤是最大的。邊際收入=貸款邊際收入率×(xn－xn－1)；邊際成本=存款邊際收入率×(xn－xn－1)。

4、成本指標控制法。是商業銀行依據確定的成本指標，控制實際成本的發生，以達到降低經營成本目的的一種傳統的事后成本控制方法。該方法的主要特點是采取分析、考核等方式，通過與成本控制標準比較，對成本控制的業績進行計量與評價，從而提出糾正偏差的行為措施，確保成本控制目標的實現。成本控制的指標很多，各商業銀行的控制指標也不盡相同，主要的有經營成本率、費用率、成本降低率和業務量等。

三、目前我國商業銀行成本管理與控制存在的問題

近幾年來，我國商業銀行財會職能正向管理會計、成本會計延伸和發展，成本管理與控制也得到了一定的關注，但由于歷史、成本控制模式改革滯后等諸方面基礎因素的影響，我國商業銀行內部的管理會計體系還很不完善，成本管理與控制的效果還不盡如人意，許多先進的成本控制方法得不到應有的重視，更談不上推廣和應用。因此，我國商業銀行必須加快會計制度改革的步伐，建立健全成本控制與管理系統，嚴格控制成本支出，以適應加日益激烈的市場競爭的要求。

四、商業銀行建立成本控制和管理系統的對策及建議

1、加強對政策、市場、客戶信息的研究，明確定位，制定富有前瞻性的中長期發展規劃。這項工作初看起來，仿佛與成本管理沒有太密切的關系，但它恰恰是成本管理最新變革的核心內容，如果說成本管理包括事前預算、事中控制、事后反饋三個階段的話，這項工作則是事前預算的基礎。它是現代商業銀行經營的支點，同樣也是銀行成本管理的支點。

(1)銀行業作為經營貨幣、提供信用的特殊行業，對市場的切入、對客戶的選擇必須符合國家的產業政策，乃至全球的經濟發展趨勢。

(2)富有前瞻性的市場定位還可以處理好長遠利益與短期利益、全局利益與局部利益的關系。作為開展具體業務的部門，往往熱衷于拓展那些投入產出高，利潤見效快的業務和產品，而對那些有市場前景但投入產出期長的業務則表現較為消極。總、分行加大對政策、市場、客戶的研究，就可以在資源配置、成本投入、考核方法上有所傾斜，以獲取長遠利益和持續經營。

(3)加大對客戶滿意度成本的投入。一方面，銀行作為一個企業本身，不論在傳統的資產負債業務上，還是中間業務創新上，提供的產品要符合市場和客戶的需求，只有這樣才能保證業務發展的良性循環，避免不必要成本開支。另一方面，由于銀行業競爭的需要，在新產品的研究開發方面，要加大人、財、物的投入，不斷推陳出新，以獲得客戶滿意度的提高。

2、加強全員的成本意識培訓，營造全員參與的成本管理氛圍。由于人的能動性，經濟學家歷來都把人力資本當做經營的首要的能動要素，成本管理當然也不例外。

(1)銀行要通過企業文化建設、考核獎懲體系引導員工參與成本管理，變“要我節約”為“我要節約”，全體人員擁有主觀要作為以及對成本管理意識的自發性、積極性，對成本管理來說相當重要，往往會達到事半功倍、水到渠成的功效。

(2)培養員工樹立“下一流程就是顧客”的服務意識。這是一條在日本、歐美較為流行的管理信條，它是“顧客就是上帝”的服務理念的延伸。無論是一線柜面服務人員、客戶經理還是身處二線的管理人員，在處理每一項事務時，要時刻提醒自己：“下一流程就是市場”、“下一流程就是顧客”，一方面為下一流程做好服務，另一方面減少差錯，控制風險，降低無效作業和質量成本。

3、加快成本信息系統建設，為成本管理工作的開展提供強有力的支持。

(1)加快財務集中步伐，實現全行成本核算的扁平化。利用商業銀行大機系統，逐步上收支行（或二級分行以下）以下層面的核算權限，如部分資產類科目（如固定資產、無形資產、遞延資產、呆壞賬、其他應收款部分子目等）、營業費用科目、按權責發生制計提的應收、應付類科目以及營業外收支部分子目等，從而使支行以下的機構變成真正意義上的目標執行單位。一方面能在確保成本信息真實性基礎上，使成本管理層次得到進一步簡化；另一方面，減少支行管理、核算類人員，節約人力資本，理順業務流程。

(2)根據成本管理需要，在現有大機系統基礎上，建立成本管理信息系統，為成本及其動因分析提供依據。由于計算機技術發展等原因，目前國內商業銀行大機系統主要從會計核算層面進行設計開發，沒有考慮利用會計核算的基礎數據進行成本管理及績效評價的需求，所以在會計核算系統的基礎上，研究適用于成本管理，特別是分部門、分產品的成本管理的信息系統就非常迫切。

4、在具體業務成本抉擇上，盡快引入管理會計相關理論和方法，實行成本可行性認證制。如量本利分析法（QWD）、機會成本、剩余收益、現金流量等。

(1)建立集中采購和招投標制度。世界上管理先進的銀行都建立了高效的供應管理體制，核心是集中采購，由銀行內部一個專門機構進行采購管理，從物品的申請、購買、供應等方面進行規范管理，達到降低價格、提高性能、保障售后服務等效果。所以，作為現代商業銀行應當逐步建立健全集中采購、重大項目招投標及物品采購詢價制度，加強成本管理，降低成本收入比。

(2)客戶差別化服務。對客戶實行分類管理，實行差別化服務已逐步為國內各銀行所接受，它不僅能全面提升銀行服務水平，而且更為重要的是它在堅持效益最大化原則的基礎上，使銀行的資源得到有效配置，也就是說體現了成本／費用開支的效益化。其做法是根據客戶存款、貸款、業務量、忠誠度等因素，進行效益分析，對優質客戶實行WJQ服務，而對虧損客戶主要提供自助服務或征收賬戶維護費等。

(3)建立中間業務開拓項目論證制。隨著銀行競爭的加劇，利率市場化的推行，國內銀行傳統業務的盈利空間進一步縮小，銀行不得不把更多的目光投向盈利前景更為廣闊的中間業務。而實際情況也證明了這一點，目前各國內商業銀行推出的中間業務也是琳瑯滿目，但不可否認的是仍然存在不切合實際和不計成本的盲目“創新”，最終沒取得實際效果，甚至成了“雞肋”，造成大量人、才、物的浪費。所以在中間業務開拓創新方面，要推行成本論證制，特別是在現有資源的邊際固定成本無法進一步降低的情況下，更要考慮增加的機會成本和工作質量成本。

5、引入并加強現場管理，尋求降低成本的有效途徑。現場管理是一種高效低耗的成本管理模式，在歐美及日本較受推崇，并取得較大的成功。從某種意義上說現場成本管理與科學管理理論有共同之處，它更強調從微觀的角度闡釋成本管理，其核心是標準化管理，包括技術層面的基礎標準、資金標準、工具標準、方法標準和管理層面的管理基礎標準、基本規程標準、業務管理標準、勞務管理標準、政務管理標準、成本效益管理標準等。其一般規則和方法主要包括以下三個方面。

(1)最大限度地消除無附加值的活動，避免浪費。銀行經營管理活動是由一系列的資源利用及其流程和步驟所構成，在每一個流程，總是將價值加入到某項資源或服務里，然后傳送到下一流程。在每一個流程里的人力、機具或其他資源，若不是從事有附加值活動，就是進行無附加值動作，而銀行無附加值的現場浪費則無處不在，現場成本管理就是致力于消除浪費，花少量的錢實施改善。為此，銀行各級管理部門應當帶動轄內各層次、各崗位從事現場改善，消除存在于現場的無附加值活動。

(2)QEDB／TEDB循環。在現場成本管理改善過程中，首要工作是建立"計劃（Qmbo）執行（E0）核查（Difdl）一處置（Bdujpo）"（簡稱QEDB）循環，以QEDB循環作為改善持續運作工具，達成維持標準和改進標準的目標，而任何一個新的工作流程，在起始都是呈不穩定狀態，開始進行QEDB改善時，必須首先將現有流程穩定下來。

此一穩定過程稱之為"標準化（TuboebsejΑf）執行（Ep）核查（Difdl）處置（Bdujpo）"（簡稱TEDB）循環。無論是QEDB循環，還是TEDB循環，都必須始終以消除浪費和提高質量為宗旨。

3、銀行經營管理的現場是銀行經營管理最為重要的地方。與現場保持密切接觸及了解是現場改善所必需，也是效率化管理的根本步驟。各級管理者要養成到現場的良好習慣，將其當做例行事務，在現場發現問題、解決問題，而不是坐在辦公室里聽報告，這對現場成本管理尤為重要。

6、建立健全成本激勵機制，強化成本管理的內在動因。

(1)建立高效的成本考核激勵機制，最大限度地激發人的主觀能動性和工作積極性。前文所講員工成本意識對成本管理非常重要，但成本意識的培養不是靠一場、兩場培訓就能解決的，最根本的是要建立考核激勵機制，發揮其導向作用，落實成本控制責任制，使成本管理、成本控制與員工自身經濟利益、職業生涯發展相結合。

(2)在費用管理上，推行更加靈活的分配模式。改變工資性費用與經營性費用相互隔離的現狀，在確保成本及利潤指標完成的情況下，允許部分經營性費用轉化為工資性費用。

(3)設立成本管理考核指標。在對成本管理考核指標設置方面，應堅持可控性原則，其指標主要包括資產凈利率、成本收益比、存貸比、呆壞賬回收率、人均利潤等。同時可逐步引入成本否決制，把成本管理納入經營決策的重要范疇

成本控制管理論文:施工項目成本控制管理

在以往的工作中，項目治理者往往只注重現場治理，而忽視工程成本和利潤；企業也是以施工進度等現場治理情況對項目治理者進行考核，而不對成本進行考核。而在企業的項目治理中，成本是核心。實行項目治理者收入與利潤、成本等指標掛鉤，并把利潤作為項目考核的主要指標，突出表現了責、權、利的統一。筆者結合項目治理的經驗和當前的實際情況，對實現項目的成本控制進行了闡述。

1、施工項目成本控制的原則[1]

眾所周知，施工項目作為一種非凡產品，具有生產的一次性、要害環節多、原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產出，使項目取得最佳的經濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

（1）全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制：

①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

②全過程控制項目成本。項目成本的發生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的猜測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

（2）開源與節流相結合的原則

成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因；另一方面加強合同治理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的治理水平。

（3）目標治理原則

目標治理是進行任何一項治理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價和修正目標，從而形成目標治理的P計劃D實施C檢查A處理的循環。在實施目標治理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環中，成本目標才能實現。

（4）責、權、利相結合的原則

它是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業治理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供給商的權力，以確保材料成本相對最低。企業領導對項目經理、項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證實，只有責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。

（5）節約原則

節約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督；二是提高施工項目科學治理水平、優化施工方案、提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織，制止可能發生的浪費，真正做到向治理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。

（6）中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

（7）例外治理原則

例外治理是西方國家的常用原則。在項目建設過程中，會有一些不經常的“例外”問題，它們往往影響成本目標的實現，對這些“例外”問題，要進行重點檢查，深入分析，并采取相應的積極措施進行糾正。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現。

2.1工程投標階段

在此階段應根據工程概況，深入研究招標文件和認真調查研究施工現場，綜合分析，進行項目的成本猜測，為投標決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門的治理。

2.2在施工預備階段

應結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料，傾聽現場施工人員的意見，依據工期和上級要求，根據項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素，科學地編制強實施性的施工組織設計，通過多方面的技術經濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發，根據生產技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供給、機械設備等作為編制依據，同時還要以各種先進技術經濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現。

2.3施工階段

以項目經理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發生的成本費用進行對比，堅持開源節流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制

（1）材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領料制度，規定責任部門，堅持節約原則，各班組只能在規定限額內分期、分批領用，如超出限額領料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術，使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現場治理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。

（2）材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調查研究，在保質保量的前提下貨比三家，擇優購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.3.2人工費控制

主要從用工數量方面進行控制：第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織治理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

2.3.3機械費控制

充分利用現有機械設備，內部合理調度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的治理，減少由施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注重一機多用，加強機械設備的日常維護保養，保證機械的正常運行。合理安排機械設備與輔助人員的協調配合工作，提高機械生產效率，降低機械成本。

堅持中間控制，著重施工階段的核算。同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調動職工節約的積極性，落實技術組織措施，及時做好工程變更，加強質量治理，堅持例外原則，盡量避免返工。

企業應從市場經濟的需要出發，嚴格按設計和施工規范要求進行施工，加強質量治理，控制不必要的浪費，以優質的工程質量贏得市場。

2.4竣工交付使用及保修階段

應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結評價階段，應汲取經驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高治理水平。

3、結束語

在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務開發的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續性快速發展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優化資源配置，增強企業的市場競爭能力，逐步提高企業的綜合實力和增效能力，最終走上質量效益型企業的發展道路。

成本控制管理論文:企業中成本控制管理

企業在競爭激烈的市場經濟條件下，要想生存或謀求發展壯大，除了技術領先、資本雄厚之外，治理在其中起到越來越重要的作用。而成本控制是企業治理活動中永恒的主題，成本控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業治理水平，增強企業核心競爭力。現今的市場更多的是買方市場，每一個細分市場都有眾多企業在競爭，而生產的往往是同質產品，差異不大，這時就要看哪家企業具有成本領先優勢，提供的服務是否優質，品牌的美譽度如何，其中成本控制是最基本的也是最要害的因素。要是企業的成本比競爭對手具有優勢，那么他就可以運用低價競爭手段，擴大市場占有率，進而增加生產量，獲得規模效應，占領市場。企業只有不斷加強成本控制，才能提高企業的市場競爭能力和獲利水平。

一、成本控制的基本含義

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本治理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本治理目標實現的治理行為。它包括成本猜測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本猜測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事后控制進行成本考核和成本分析，對猜測計劃提供信息。

成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營治理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

二、成本控制的基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業治理中，人力成本越來越大，工時定額顯得非凡重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額治理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依靠定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本猜測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

2、標準化工作。標準化工作是現代企業治理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項治理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。假如沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供給與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額治理制度、預算治理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，首先在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調治理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，最終導致制度形同虛設。

三、傳統成本控制的局限性

現代企業高風險的經營環境、靈活的顧客化生產、高度自動化的制造環境要求有與之相適應的成本控制系統，而服務于相對穩定的生產經營環境的傳統成本控制越來越暴露出自身的局限性。傳統成本控制系統以責任會計控制、標準成本制度等為核心，具有如下特點及局限性：1、傳統成本控制主要是依據組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責任中心。它的局限性主要是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關聯性和同質性的費用的歸屬。同時，輕易造成不同責任中心為了本部門利益而損害企業整體利益，成本控制難以達到全局的最優。2、傳統成本控制以產品為核心制定耗費標準，以直接材料、直接人工、變動制造費用、固定制造費用等成本為產品制定標準成本。它采用的標準成本是單一的、僵化的，并答應有一定程度的低效率，這與現代治理潮流相抵觸。3、傳統成本控制只強調控制產品生產過程中發生的費用，對事前成本控制重視不夠，對設計方案存在的過剩設計或無效設計所造成的先天成本缺陷無能為力。4、傳統成本控制把成本費用的發生看作是數量的驅動，以數量為單一基礎編制費用預算，輕易造成成本費用信息的扭曲。5、傳統成本控制的差異分析基準只是與產量相關的業務活動，通過比較實際成本和標準成本來確定成本差異額。這種差異分析是滯后性的，只揭示結果而不是原因。由于傳統成本控制存在諸多缺陷，因此，我們建立以作業為基礎的成本控制系統，簡稱作業成本控制。

四、作業成本控制

以作業成本作為制造階段成本控制目標。作業成本法是以生產的自動化、電腦化為基礎，同適時制與全面質量治理緊密配合而形成的一種成本計算方法。它著眼于成本動因，依照資源耗費的因果關系進行成本分析。從成本計算的角度看，它是以成本作業為核算對象，而不是以產品為核算對象。通過企業成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出最終產品成本。根據作業對企業價值的貢獻，可以把作業分為兩類：一類是增加價值的作業，一類是不增加價值的作業。作業成本法不僅克服了傳統成本計算方法中間接費用責任不清、信息嚴重扭曲的缺陷，同時它還提供了一種成本治理的新思路。成本治理的目的就是努力消除不增加價值的作業，綜合增加價值的作業，使之發揮最大效用。因此，作業成本法不單純是一種成本計算方法，而是一種將成本計算與成本治理相結合的新型成本計算方法。

作業成本控制符合現代企業高風險的經營環境、靈活性的顧客化生產、高度自動化的先進制造環境的一種新型的成本控制方法。它將標準成本制度從為產品制定耗費標準轉向為作業制定增值成本標準,費用預算從以數量為基礎編制的彈性預算轉向了以成本動因為基礎編制的彈性預算,差異分析從以數量性變量為基礎轉向了以成本動因為基礎進行，從為各個生產部門之間轉移產品或勞務制定以傳統成本計算為基礎的內部轉移價格轉向為各個作業中心制定以作業成本計算為基礎的內部轉移價格。以作業為基礎的新的成本控制的理論與方法是成本治理在成本控制方面的重要應用，也是成本控制系統隨歷史發展的必然趨勢。

五、成本控制的范圍是產品壽命周期

根據企業經營決策的需要實施成本控制，應把產品壽命周期總成本作為成本控制的目標。一般將產品壽命周期劃分為研究開發、生產制造、消費使用三個階段，每個階段都要消耗費用。前兩個階段消耗的費用稱為生產成本，后一個階段消耗的費用稱為使用成本。生產成本會隨著產品功能的提高而提高，使用成本會隨著產品功能的提高而下降。企業生產的產品只有銷售才能實現其價值，因此企業成本控制不能局限于生產成本的控制，產品生產必須著眼于用戶需要的必要功能，使產品壽命周期總成本達到最低。根據企業經營決策的需要實施成本控制，應注重產品質量成本控制。質量成本是將產品質量保持在規定的質量水平上所需的全部費用，它包括預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本。通常把前面兩項稱為質量保證成本，把后面兩項稱為質量損失成本。質量損失成本會隨著產品質量的提高而下降，質量保證成本卻會隨著產品質量的提高而提高。因此企業在實施成本控制的過程中，要尋找一個合適的質量水平，使質量成本最低。

以產品壽命周期成本作為新產品開發的成本控制目標。壽命周期成本是揭示每一產品從最初研制開發到最終客戶服務和支持的成本，它既包括研究開發、生產制造成本，還包括使用成本。用戶在購買商品時不僅會考慮購入價格，而且還會考慮使用時的費用，這就要求企業在進行新產品開發時必須考慮產品壽命周期總成本。采用壽命周期成本法有以下三個優點：第一，它著眼于產品的銷售，強調與每一產品相關的收入和成本，克服了傳統成本控制只重視制造成本而忽略研究開發成本和使用成本的問題。第二，它突出了產品壽命周期中各階段成本發生額的差異，有利于明確成本控制的重點。第三，它揭示了生產經營各階段成本之間的聯系。產品生產各個環節的成本往往存在此消彼長的關系，降低產品使用成本可能導致制造成本的上升，而降低制造成本又可能引起使用成本的上升。采用壽命周期成本法有利于揭示成本之間的內在聯系，為企業經營決策提供有用的信息。

成本控制管理論文:施工項目成本控制管理

摘要：在以往的工作中，項目管理者往往只注重現場管理，而忽視工程成本和利潤；企業也是以施工進度等現場管理情況對項目管理者進行考核，而不對成本進行考核。而在企業的項目管理中，成本是核心。實行項目管理者收入與利潤、成本等指標掛鉤，并把利潤作為項目考核的主要指標，突出表現了責、權、利的統一。筆者結合項目管理的經驗和當前的實際情況，對實現項目的成本控制進行了闡述。

關鍵詞：施工項目成本控制有效途徑

1、施工項目成本控制的原則[1]

眾所周知，施工項目作為一種特殊產品，具有生產的一次性、關鍵環節多、原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產出，使項目取得最佳的經濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

（1）全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制：

①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

②全過程控制項目成本。項目成本的發生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

（2）開源與節流相結合的原則

成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

（3）目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P計劃D實施C檢查A處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環中，成本目標才能實現。

（4）責、權、利相結合的原則

它是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。企業領導對項目經理、項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。

（5）節約原則

節約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督；二是提高施工項目科學管理水平、優化施工方案、提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織，制止可能發生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。

（6）中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

（7）例外管理原則

例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設過程中，會有一些不經常的“例外”問題，它們往往影響成本目標的實現，對這些“例外”問題，要進行重點檢查，深入分析，并采取相應的積極措施進行糾正。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現。

2.1工程投標階段

在此階段應根據工程概況，深入研究招標文件和認真調查研究施工現場，綜合分析，進行項目的成本預測，為投標決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門的管理。

2.2在施工準備階段

應結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料，傾聽現場施工人員的意見，依據工期和上級要求，根據項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素，科學地編制強實施性的施工組織設計，通過多方面的技術經濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發，根據生產技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據，同時還要以各種先進技術經濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現。

2.3施工階段

以項目經理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發生的成本費用進行對比，堅持開源節流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制

（1）材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領料制度，規定責任部門，堅持節約原則，各班組只能在規定限額內分期、分批領用，如超出限額領料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術，使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。

（2）材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調查研究，在保質保量的前提下貨比三家，擇優購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.3.2人工費控制

主要從用工數量方面進行控制：第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

2.3.3機械費控制

充分利用現有機械設備，內部合理調度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養，保證機械的正常運行。合理安排機械設備與輔助人員的協調配合工作，提高機械生產效率，降低機械成本。

堅持中間控制，著重施工階段的核算。同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調動職工節約的積極性，落實技術組織措施，及時做好工程變更，加強質量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。

企業應從市場經濟的需要出發，嚴格按設計和施工規范要求進行施工，加強質量管理，控制不必要的浪費，以優質的工程質量贏得市場。。

2.4竣工交付使用及保修階段

應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結評價階段，應汲取經驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。

3、結束語

在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務開發的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續性快速發展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優化資源配置，增強企業的市場競爭能力，逐步提高企業的綜合實力和增效能力，最終走上質量效益型企業的發展道路。

成本控制管理論文:企業成本控制管理

佳能公司中國區新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”

那么，一些企業要做到科學的控制成本，首先就是要正確地認識“成本”的意義，進而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把錢花得恰到好處

麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。

二、成本控制需要建立科學機制

要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：

第一步：戰略目標指導成本控制目標

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

1.企業項目分析

各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。

2.進行行業價值鏈分析

行業價值鏈：是企業存在于某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

3.競爭對手的價值鏈分析

競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。

第二步：成本控制四步執行法

1.減少目標不明確的項目和任務

在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。

2.明確各部門的成本任務

實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

3.成本核算，精細化管理

沒有數字進行標準量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

4.成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技術投資，控制采購成本；“延伸”就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。