人力資源管理優秀論文

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人力資源管理優秀論文:心理契約在人力資源管理中的應用

【摘要】：從心理學角度來看待企業人力資源管理，結合心理契約理論分析在管理過程中，企業應從招聘、培訓、激勵三方面來努力保留人才。

【關鍵詞】： 心理契約；人力資源管理

一、心理契約的含義

“心理契約”是美國著名心理學家施恩在20世紀60年代提出的一個名詞。他認為，心理契約是“組織中每一個成員和不同的管理者及其他人員之間，在任何時刻，都存在的一種沒有明文規定的期望。”如果用馬斯洛的需求層次來分析，這些期望可表現為“愛的需要”、“實現自我價值的需要”，屬于高層次的需要。這是無形的，表現為心理情感需求的期望，它們構成了人們心理契約與認同的基本內容。即單位能夠清楚每位人員的發展期望，并盡量提供條件滿足他們的愿望。而每位人員也相信單位能夠實現自己的期望，并為單位的發展盡心竭力，作出更大貢獻。體現的是單位、個人雙方之間的信任與滿足。

二、心理契約的特點

1．主觀性

心理契約是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內心深處，期待著對方去理解、估測。由于這種心理期望是一種主觀感覺，個體對于他與組織之間的相互關系有自己的體驗與見解，往往會造成自己的期望與組織的解釋不一致。

2．不確定性

心理契約的本質是一種心理期望，它會隨著工作的社會環境以及個體心態的變化而發生改變。研究發現，人們在一個組織中工作的時間越長，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，同時在員工與組織之間的關系中，相互期望和責任的隱含內容也就越多。這也使心理契約的內容具有更大的不穩定性與不確定性。

3．雙向性

心理契約是組織與組織成員之間建立的一種雙向交互性的聯系，是組織與成員的雙向關系，一方面是指員工對自己在組織中的權利、發展等方面的期望，另一方面是指組織對于員工的忠誠、責任等方面的期望。組織與組織成員雙方在心理契約中都處于主體地位，是完全平等的。因此，組織與組織成員在向對方提出期望與要求的同時，應多注意雙向溝通，盡量去領會并滿足對方對自己的期望。

4．動態性

由于心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有動態發展的要求，這就要求心理契約雙方根據環境變化和企業發展來確定心理契約的內涵。心理契約沒有固定的模式與統一的標準，在一個組織適用的心理契約不一定在另一個組織適用，心理契約的內容是隨著組織的不同發展時期與組織成員不同的需求而不斷變化的。

三、心理契約兌現的積極影響

如果員工的心理情感需求得到了滿足，心理契約得到了兌現，那么就會提高員工對組織的忠誠度和滿足感，從而員工愿意為組織做出更大的貢獻——超出組織期望的投入。同時，員工的流動率的降低、勞資糾紛的減少以及員工生產力的提高，都能有效的提高企業的績效，使企業獲得高于所花費成本的回報。

四、心理契約對人力資源管理的影響

1. 心理契約理論對招聘的影響

招聘過程是個體與組織初次發生接觸的時候，雙方以他們所期望的觀念來處理這一過程，發生什么和如何發生都將影響到他們之間的心理契約。對組織來說，想吸引好的求職者，就不能過分吹噓工作的好處和價值，否則會使人產生低水平的道德感和較高的離職率。

要避免員工對工作不切實際的期望，組織在進行員工招聘時，最好的辦法是實事求是地對工作的現實情況加以介紹。招聘前的宣傳以及招聘中有關工作情況的介紹，會讓求職者對自己未來的工作范圍存在許多期望，這對其日后的工作有重要的影響。這些期望構成雇傭雙方心理契約的一部分。使雙方都感到滿意的關鍵是對未來工作范圍的理解保持一致，或者說至少各方對工作的性質具有相似的理解。

2. 心理契約理論對培訓的影響

適當的培訓可以提升員工的學習和適應能力。因此，幾乎所有的組織都對員工進行各種各樣的培訓，把培訓作為組織吸引員工的一項重要的舉措，但現實中往往得不到應有的效果，一個重要的原因就是雙方對培訓沒有達成共識。

為了使培訓達到組織者和參與者雙方預想的效果，針對培訓低效無能的情況，我們強調在培訓活動開始之前，應該有一個討論和協商的過程。這種討論其實確定了組織培訓者和接受培訓者之間的一種契約。這就是心理上的契約。

3. 心理契約理論對激勵的影響

激勵主要就是通過人們尋求工作滿意感這種“需要”來實現的。最基本的需要如生存需要等可以通過工資、福利等金錢方式加以滿足。而只有這些高層次的需要得到了滿足，人才會感到最大的滿足，并最大可能地調動工作積極性。這種滿足是心理契約中極為重要的部分，但卻往往被人們所忽視。

而要真正調動人的積極性，使激勵確實有效，首先要分析人為什么要工作，希望從工作或職業生涯中得到些什么。在充分調查研究的基礎上，掌握人們的基本需要及滿足的程度，確定哪些需要的滿足最能調動員工的積極性。只有這樣，才能真正做到有的放矢，收到良好的激勵效果。

人力資源管理優秀論文:保險公司人力資源管理的現狀與對策

摘　要：人才資源是生產要素中最活躍、最具能動性的因素，作為保險公司，建設一支規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍，充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性，完善人力資源管理體制已經成為保險公司發展的重點。根據我國保險公司人力資源管理的實際，應采取的措施，一是建立高素質的員工隊伍：要有非常優秀的領導班子，要用先進的企業文化凝聚干部員工隊伍，要有系統的對員工培訓開發制度，要營造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵與約束機制，包括競爭激勵、考核激勵和薪酬激勵等。

關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理

隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。

一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性

1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。

2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。

二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題

1.保險人才供不應求

我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。

2.保險公司缺乏競爭激勵機制

從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。

3.保險人才的正常流動受到限制

保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。

三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析

1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈

隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。

2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰

當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。

3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展

其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。

四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施

1.建立高素質的保險公司員工隊伍

（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，后進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。

（2）要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。

（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。

（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。

2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制

（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。

首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。

其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。

（2）考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期， 實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。

（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。

人力資源管理優秀論文:淺談人力資源管理在中國面臨的文化挑戰

[論文關鍵詞]中國 人力資源管理 民族性格弱點 文化 挑戰

[論文摘要]西方人力資源管理引入并與中國的人事管理結合，促進了其管理水平的提高。處于當前的體制轉型和改革攻堅期，除了傳統體制慣性和制度待完善的原因外，民族性格中的弱點這一文化因素是重大挑戰，要提高中國的人力資源管理水平必須雙管齊下。其他民族也或多或少地存在性格弱點，但如此集中、突出地對立統一于一個民族上卻不多見。要解決這個問題就如服食中藥，要做好長期的準備。

西方現代人力資源管理科學被引入中國不過十多年的時間，并隨著中國特色社會主義實踐的深入，在與中國傳統人事管理結合中獲得了廣闊的舞臺，也促進了中國人力資源管理的發展。但從現狀來看，中國人力資源管理的理論和實踐還相對落后。這固然有體制轉型期舊體制慣性和制度不完善的原因外，中國文化情境的挑戰也一個重要方面。在悠久歷史文化的背后，是長期“農業立國”經濟基礎造成的國力貧弱和命運多舛，無可避免地對社會結構和社會生活產生深刻影響。中華民族在顛沛流離的艱辛生活中形成了以下獨特的民族性格：

一、關系取向比較明顯

長期要在落后的生產力下艱難為生，結成小團體可獲得更強生產生活保障，因而小團體成為生產生活的基本結構與功能單位，形成了典型的農業社會組織結構。由于團體的生存發展和利益與個體高度一致，所以國人特別重視建立和維護小團體成員之間的關系，其中最有代表性的就是五倫關系。

（一）血緣關系，這是最自然的團體紐帶。中國人最看重宗族、血緣關系，常常把它凌駕于其他社會關系之上，有“事事唯親”的心理行為傾向。

（二）由家族關系延伸出來的鄉土關系、門第關系。

同鄉、同門和戰友等關系是血緣外天然不可改變、關聯度很高的社會關系。在這些在中國人心中形式化或者角色化的關系中，對偶關系間以互惠原則形成一個堅實的社會網絡，按親疏遠近區別對待：家族關系講責任，采用例外（特權）方式對待；對熟人講人情，設法通融；生人則會依當時的利害關系行事。

二、權威取向

在漫長的皇權專制下，家族中的封建家長制以及君權、官權組成了強大不可侵犯的權威體系，也養成了中國人重視、尊崇及依賴權威的心理與行為習慣。

（一）藏而不露、含而不發的做人哲學。在確認對方身份前一般采取放低自己而尊之為權威的態度。這種含蓄和內藏的封閉性，給管理溝通造成很大障礙。

（二）對權威的依賴和盲從。

在長期的社會生活中習得了權威的可信、全能和永續，誘發了在權威面前暫時性的心理無能。

（三）論資排輩的習慣。

基于對權威的信賴和尊崇，認可并形成了按資歷、輩分排序的習慣。

（四）官本位觀念根深蒂固。

在漫長的皇權專制下，官權是除父權、君權等先天權威外后天可獲得的重要權威，這也是中國人想當官、重仕途的根深蒂固“官本位”思想的由來。

（五）保守宿命。

歷史給人們上了一堂堂生動的教學課：神圣的權威和絕對的權力，形成了穩固的統治秩序，推翻既有權威、既定秩序的嘗試大多以失敗告終。無可改變的殘酷生活形成了沉重的壓力，使人們轉而求諸“天命”，以這是天意、抗爭和掙扎沒有意義自我安慰，妄圖通過安之若素、泰然處之實現內心的平和。

三、關注重視他人的傾向

基于對人與人關系的重視，特別在意他人的褒貶、看法和評價，心理與行為易受他人影響。

（一）中庸，包容，以和為貴。在長期的社會生活中學會了隨大流，騎墻、走平衡木，以避免與他人、與公序良俗和社會輿論背離和沖突。

（二）講“面子”。

在社會生活中，特別是公共場合，至少在形式上要尊重、維護權威和他人的意見、地位，顧全其聲譽，這就是“面子”。“面子”觀念對中國人的影響根深蒂固、廣泛而深刻，這對人力資源管理實施目標和規范化管理負面作用很大。

四、冷漠、現實，缺乏公共精神

在缺乏權利保障機制的封建專制社會，適者生存，少管閑事、明哲保身是最好的自衛方式。若無關己利，即使關乎公益，也會視若不見。有個別人甚至對他人不幸冷漠到興高采烈地旁觀直至譏笑。

五、過于靈活，圓融，無可無不可，缺乏做人嚴格恪守的是非標準

中華民族在歷經劫難頑強地生存過程中，處理問題的經濟眼光已融入了先天智慧，經后天教化更成了自覺，形成了勢力、現實和圓滑的性格，為利益會輕易放棄原則。典型表現是善于搞平衡，即所謂“擺平”。處理問題時會高度彈性地把握原則，盡量照顧到各方利益。

六、重視和認可潛規則

對潛規則非常敏感和認可，自覺地遵循和踐行。

七、不嚴謹，缺乏誠信，相互猜疑

歷史上專制階級長期尊崇人文學科，缺乏自然科學的真正萌發；粗放的農業生產，缺乏真正的工業化和市場化，量化和精確沒有環境，市場經濟依賴的自由契約、等價交換思想更不會成為人們的生存準則。人們習慣于宏觀思維，凡事不深究、不較真，大而化之；偏愛主觀感性的模糊和彈性，缺乏實證精神。這種無原則的高度靈活性，使互信失去基礎，人們為保護自己時刻要做好博弈準備，形成了惡性循環，不利于人力資源管理實現精細、科學和規范。

八、信念缺失、信仰虛無

長期的動亂，頻繁的改朝換代，使中華民族生活困苦，內心承受了巨大的挫折和煎熬，需要強有力的心靈支撐。封建專制階級從維護統治地位出發也推崇宗教，但經常在道教、佛教甚至其他小宗教之間搖擺不定。而且與西方新教相比，道教的出世和無為太過消極；佛教的輪回轉生，其每一分布施都希望為未來種下幸福的種子，是自私的。而西方新教倫理核心是為上帝做事，上帝僅僅要求人們完成現實世界角色賦予的責任和義務，不要求出世也不追逐私利，而是盡職盡責，成了當代專業精神和職業道德的精神之源。中國人由于缺乏堅定的良性信仰，是非觀缺失、價值觀混亂，易困惑迷茫，心態失衡。使在中國推行職業精神和職業道德困難重重。

九、非理性和感情用事

重感情而不夠理性，易走極端：順時則傾力參與，急于建功立業，敗時則把自己摘得干干凈凈，躲得遠遠地旁觀；信心滿懷時是理想主義者，能奮不顧身地向前，遭受嚴重挫折時則心灰意冷，則畏首畏尾地往后退。這種既務實又投機，看似矛盾的性格卻實實在存在于中國人身上。

在其他民族的身上可能或多或少地也存在著這些性格弱點，但如此集中、突出地對立統一于一個民族身上卻不多見。它們妨礙了人盡其才、才盡其用，降低了人力資源管理的效率。雖然通過職務（工作）分析、人才測評和績效考核等科學方法在這些方面有所改善，但正如用西藥治療慢性和疑難病一樣療效有待觀察。

總之，中國的人力資源管理面臨著體制和文化的雙重制約，且二者相互糾纏。要解決這些問題必須雙管齊下，但要有所側重。科學的制度設計和安排是速效藥，但要消除文化上的障礙，要像服食中藥一樣，必須做好長期服用才能根治的準備，任重而道遠。

人力資源管理優秀論文:淺談我國民營企業的人力資源管理

論文關鍵詞：人力資源管理 民營企業 人才戰略

論文摘要：人力資源作為企業發展的特殊的戰略性資源在大多數民營企業中沒有得到足夠的重視。缺乏科學的人才戰略與管理機制已成為制約民營企業發展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業發展的人才戰略對有著極為重要的意義。

一、我國民營企業人力資源管理現狀分析

1．我國民營企業人力資源管理的優勢

（1）層次小管理效率高。民營企業大多集權，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數國有企業的官僚機制，使之工作落實速度較快，節省了分工轉換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務。

（2）權責統一自主管理。民營企業大多是經營權和所有權兩權合一的制度，企業經營者的各項決策都直接體現了企業自身的需要，可以節省委托成本和監督成本，同時保持企業較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色。現實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現代企業制度不完善 企業薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業由于事業高速發展，企業天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內部企業管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規范，或者即使有了部分規范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規模時的老習慣，離企業目前規模報需要的現代企業管理制度距離有點遠。尤其是企業的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關鍵人才價值的體現。

2、缺乏科學的人才戰略 很多企業家認為企業的發展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業家忽視了對內部人才的培訓，養成企業內部人員流動性很大。企業重技術而輕理念，重務實而輕創造，用人只是戰術上的需要，不注重人才的培養與開發。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結：由于缺乏長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備的構想。

三、促進我國民營企業發展的人才戰略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現代管理思想，轉變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業自身的環境優勢，幫助員工認識自己、發展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協調性，實現人才發展與企業發展雙贏。具體的措施：(1)樹立科學的人才觀念。企業的發展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術、善于進行產品研發的技術專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執行層同樣需要操作人才。民營企業大多處于發展期，能夠直接為企業發展創造效益的人才會備受企業推崇，但企業不能因此而形成一種對人才的片面認識。(2) 選擇人才要以適合企業為原則。作為我國優秀大型企業的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業選人用人應有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業經營者的素質 創新是發展的靈魂。民營企業家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養和修養，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業家是為了事業和使命而生存，而不是為了生存才經營企業。只有上升到這樣的人生境界，企業家的工作動力和創業激情才能永不枯竭。一方面，應將決策層“送出去”，參加現代企業管理培訓，可以為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓機構和適應的培訓課程。另一方面，民營企業家家應轉變思想將所有權和經營權分開，在企業發展到一定規模時應退居二線，聘請那些管理經驗豐富并懂得一定技術的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業規模的不斷擴大，必須實行規范化的管理，企業必須突破血緣、地緣關系的束縛，建立權、責、利明確的現代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制。可以實行勞動合同制度，讓勞資雙方來遵守，否則應該交納一定的違約金；也可以實行培訓賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩定人心。

(2)內部管理規范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部要有規章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環節、每個項目的實施。激勵將員工的態度行為與組織的發展有效的結合在一起。如果有好的激勵機制，企業就能吸引并穩定一批杰出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就能創造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大海吞沒。

(1)在企業內部建立職工入股制度 所謂股權激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權力兩方面的激勵，從而對員工實現長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩定和潛力的發揮。

(2)確定合理的薪酬結構 薪酬制度屬于人力資源管理的內容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結果，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配規則以及最終的分配結果等，會反過來對創造價值的人以及創造價值的過程本身產生影響。民營企業一般規模小，資金少，人才的薪酬結構要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

人力資源管理優秀論文:關于非營利組織志愿者人力資源管理

論文關鍵詞：志愿者 非營利組織 人力資源 人力資源管理

論文摘要：非營利組織在西方國家有著悠久的歷史，但不論是西方國家還是中國都切實存在著對志愿者人力資源管理的瓶頸。為了保證志愿者人力資源運用的合理性和有效性，應從人力資源管理的整個過程——工作分析、人員招募、人員培訓、激勵機制和評估機制等來探求解決的途徑。

1、非營利組織中的志愿者

非營利組織主要指區別于政府和私人產品的提供者——企業的組織。而我們現在所要研究的是非營利組織中強調提供志愿服務的志愿組織。在國外，這類組織的人力資源構成主要包括：有酬員工和志愿者。志愿人員通過自身回報社會的行動，既實現了自己的精神層面的個人追求，又體現了作為社會人的社會價值。

2、志愿者人力資源管理瓶頸

2.1 人員選擇范圍小

在國外，參加志愿者活動的人中，中年人比例較高。35～54歲的人所占比例為55%，24～34歲的為50.8%，18～24歲的年輕人為38.4%，75歲的老年人參與比例為33.7%。然而近幾年，社會發展了，人們的生活節奏也隨之加快。繁重的工作使得人們閑暇時間減少，工作的負擔也讓更多人選擇和家人在一起。這使得正處于事業發展期的廣大中年人在志愿服務和休息之間左右為難。這也導致了目前志愿者可選擇的范圍相對有限。

2.2 人員流動性大

志愿者工作的特殊性可能導致大量人才的流失。由于志愿者多數是利用自己的閑暇時間來為社會提供這種志愿性服務的。工作的性質以兼職為主。當本職工作變化或工作的時間、地點發生變化時就有可能退出該組織。同時志愿組織的主力軍——大量的退休人員和學生本身也是不穩定的。年長的志愿者很有可能由于身體的原因無法為社會提供志愿服務。而學生群體也面臨升學和就業的壓力。以上這些原因都可能導致志愿組織人員不穩定、流動性大的特點。

2.3 人員培訓的缺乏

志愿組織對人員培訓方面的重視還遠不及企業。對員工進行培訓，既能給企業為了帶來更多的利潤，也符合員工的需要，成為一種員工的福利。而在有些志愿組織中，工作的專業性相對較弱，對人員的培訓也沒有得到足夠的重視。這樣既不利于志愿者知識的積累和更新，也不利于志愿者對工作產生熱情，工作的積極性弱化。

2.4 中國志愿者的獨特難題

西方國家的志愿者活動有著悠久的歷史傳統和宗教傳統，已形成了一個強大的志愿服務氛圍。并且西方崇尚的公民社會也促使了良好的社會自我管理習慣和自主管理意識的形成。與西方相比，中國的志愿組織是新近發展起來的。政府是促進志愿組織發展的主導力量。并且由于歷史的原因中國的公民也沒有良好的自我管理意識，更沒有結社的習慣。因此中國公民的志愿服務意識欠缺，志愿者活動發展滯后。

2008年北京奧運會的召開，促進了志愿者工作的開展。北京奧運會志愿者工作協調小組辦公室在全國范圍內招納志愿者。然而隨著奧運會相關任務的完成，志愿者的工作也就隨之結束，這使得部分志愿者缺少穩定性、持續性，而非真正意義上由非營利組織開展的持久、穩定的志愿者行為。

3、志愿者人力資源管理改進方向

3.1 工作分析

在招募志愿者之前，根據不同志愿組織的使命和目標，結合本組織的現有人力資源狀況做出設計，制定出詳細的工作分析，即對組織中的某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程。

例如，針對不同年齡層志愿者的特點，為他們找到合適的志愿服務社會的崗位。大量賦閑在家身體健康的老年人，他們有著豐富的社會經驗和大量的時間，可以安排他們作一些勞動強度不大的咨詢和管理協調工作。而工作能力強，專業化水平高的中青年人，可以讓他們更多的承擔技術含量高，工作難度強的工作，這樣既有利于工作的順利進行，也有利于志愿者經驗的積累和技能的提高。青少年志愿者就側重于簡單，參與性程度高，培養他們服務社會和責任意識的工作。這樣有助于我們合理利用不同的人力資源，做到人盡其用。

3.2 人員招募

在進行了工作分析后，就要有針對性的展開招募行動。廣泛地吸收有才華的志愿者是志愿組織持續穩定發展的重要條件。同時招募也是解決志愿組織人力資源不足的重要途徑。因此首先，應該明確招募的目的，再有的放矢的實施行動。志愿者招募的目的主要有：增添新人手、開發新服務和尋找備用志愿者幾大方面。就此展開的具體招募方法有：(1)志愿者介紹；(2)舉辦志愿者訓練課程；(3)媒體宣傳；(4)活動推廣；(5)發放宣傳冊；(6)網絡招聘等。然后針對志愿組織的不同需要進行甄選活動。

3.3 人員培訓

培訓工作是人力資源管理的重要環節。志愿者培訓對促進志愿者的工作表現，增進工作滿意度和積極性有著重要的作用。培訓可以使志愿者明白志愿服務的意義，更加清楚的了解組織的使命和目標；可以使他們具備執行任務所必備的技巧與知識, 從而提升服務能力, 促進服務動機與士氣,發揮服務效果。具體的培訓內容應因組織的不同略有差別，歸納起來主要有兩種：理論培養和技能訓練。理論培養就側重于介紹志愿服務的工作概念和服務對象的相關知識。主要針對新進入組織的志愿者進行。技能訓練主要包括：(1)志愿服務技巧，溝通、活動設計等；(2)特別技能培訓，崗位技能、急救訓練等；(3)管理能力培訓，策劃、領導、組織等能力的培養。其中志愿服務技巧和特別技能培訓主要針對不同的服務工作需要展開培訓，而管理能力培訓則主要是資深的志愿者，為他們提供進一步的管理能力培養。

3.4 激勵機制

激勵是指促使每個人能努力去實現組織的目標, 并借助努力所帶來的結果以滿足個人的需要。對志愿者的激勵要堅持精神與物質鼓勵并舉的做法，可以學習美國的做法，通過政府部門制定政策，鼓勵青少年從事社區服務，并將社區服務的時間記錄在案，以獎學金形式返還志愿者。國際上還流行一種叫做“道德銀行”的志愿服務機制，它將志愿者參與公益活動的時間記錄下來，建立個人檔案，將來年來體弱時，這些曾經對于社區服務有貢獻的志愿者可以從道德銀行中支取服務。這種從志愿者無償服務衍生出來的新的激勵機制無疑會吸引更多的人加入志愿服務，并促使志愿服務步入良性循環。

3.5 評估

評估要以一種和諧的方式來進行, 重點是在引導志愿者實現目標, 修正缺失, 不要反而使志愿者害怕做不好工作, 尤其要減少績效評估的不公平、不公正之處, 才能提高人力資源管理的質量。對志愿者的評估可以從評估參與行為的表現著手, 而參與行為則可用參與密度、參與頻率及參與時間的長短來判斷。“參與密度”是指從事志愿服務活動的程度及接觸工作人員的密集度。“參與頻率”是指從事志愿服務活動的次數。 而“參與時間”是指從事志愿服務活動時間的長短。評估的方式常見的有: 督導者評估、自我評估、同事評估、服務使用者評估等, 最好是多種方式組合使用，這樣才能達到總結經驗，形成反饋的目的。

人力資源管理優秀論文:人力資源管理中的期望協議

許多經理部本能地吹噓說人力資源是他們公司的關鍵資產。但是，公司的言行并不總能保持一致，在進行帳本底線的管理時，人力因素往往會被擠到一邊去。但是愛德·奧西的MTW公司卻不是這樣。它的建設始終都圍繞著一個要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財富的積累完全取決于他們是否能很好地合作為了確保他們能很好地合作，公司為每一個員工精心擬訂了一份“期望協議”。該協議的目的在于促進透明性、誠實性和公開性。奧西堅信，～旦這些要素有了保證，公司就能使員工們發揮出自己的潛力。MTW的人事變動率只有該產業平均數的近五分之一，而在過去的五年中，它的平均年收入增長率則為50％；是不是像MTW這樣的公司才真正反映了新經濟的現實？

信念：員工是企業的關鍵資產

愛德·奧西在得克薩斯儀器公司曾有過一段漫長而卓著的經歷。他辛勤工作十九年，幫助這一半導體領域的巨頭建立了自己的軟件公司。奧西的部門一開始只是一個剛剛起步的風險投資項目，他卻使它成長為擁有1，500名員工。業務遍及二十五個國家、收入超過兩億美元的公司。

但是成功往往是要付出一定代價的。當時奧西出差飛行記錄已達兩百萬英里，這固然使他贏得了很多航空公司的獎勵分數，但同時也令他無暇顧及自己的家人。1994年，就在奧西還在為了公司而艱苦奮戰的時候，他的婚姻破裂了，他變成了一個單身父親，得獨自撫養一個正在上小學的兒子。在事業上獲得了成功的他，卻在生活中翻了車。

但是就在那以后不久，也就是1995年，奧西遇到了他在IBM的校友迪克·穆勒。穆勒當時已辭去工作，開了一家信息技術公司，也就是MTW。MTW主要是向保險公司和州政府提供軟件服務。穆勒希望奧西能與他合伙，跟他一起管理公司。他說他的公司將打破人際關系領域中的傳統模式，表現為MTW將以人的重要性高于一切為其最顯著的特征，而人的需求和抱負將引導公司的成長，從而構成公司的競爭優勢。

1996年1月，時年已屆46歲的奧西加入了MTW，成為它的董事長兼總裁。1997年3月，他利用一次休假日出席了一個在斯坦福商務研究生院舉行的有關經營管理的講座。在那兒，他結識了杰夫·菲佛教授。菲佛教授是《人力股：以人為本，創造利潤》一書的作者。菲佛的理論很簡單。他說，雖然大多數的公司都口口聲聲地說很重視自己的員工，說什么員工是自己的“關鍵資產”，但這些公司卻鮮有真正去實踐自己的主張的。經理們總是命令員工們去做這做那，而不允許他們參予決策的制定。另外，經理們也很少與手下共享敏感的金融信息。而一旦有商業活動衰退的苗頭出現，他們就大肆解雇員工。菲佛認為，當員工們感到自己是安全的，是被授予了一定權力的，而且說出來的話是有人聽的時候，他們在工作時不僅會變得更聰明，而且會給股東們帶來更高的回報。這一看法事實上已經為他的研究所證明。

菲佛說，那些關于以“更溫和”的手段管理公司的想法，有“大量的關于管理實踐的文獻、著述”肯定其價值，但是大多數公司對此都置若罔聞。這又是為什么呢？

菲佛認為這是因為在許多公司中都存在著一道“知與行之間的鴻溝”，結果是，“記憶取代了思考。”換言之，大家之所以以某種方式處理事情，是因為以前都是那么處理的。“高層領導并不真的相信這種溫和的政策會起作用，人們普遍相信必須采取卑鄙強硬的手段，要使工作的地方充滿恐怖氣氛，而這么做當然無助于將知識轉化為行動了，”他說。

菲佛的想法跟奧西不謀而合。奧西需要的正是這方面的鼓勵，以在MTW進一步推行他的以人為中心的策略。離開斯坦福以后，奧西滿懷激情，并且已經做好了重新投入工作的準備。事實上，奧西為菲佛的理論所折服，以至于問他是否愿意加入MTW的顧問委員會。菲佛回答說，作為顧問，他每天的收費高達幾千美元，而MTW是不可能出得起這個價的。不過他是相信奧西的，也相信奧西是忠實于MTW的哲學的，因此，他提出了一項奧西無法拒絕的提議：他可以擔任MTW的顧問，條件是在奧西接受他的建議期間，要給予他優先認股權。

總經理和教授

一直在MTW的總經理愛德·奧西的耳邊出謀劃策的人是杰夫·菲佛。他是斯坦福商務學校的組織行為學教授。1997年春天，奧西在斯坦福聽了一堂經營管理課，在那兒地結識了杰夫·菲佛。奧西當即就被菲佛的理論所打動，現在，菲佛教授已經成為MTW的顧問委員會的成員。

菲佛是《人力股：以人為本，創造利潤》一書的作者。在過去的十年中，他的研究一直在集中探求什么東西最能提高公司的價值答案很簡單，就是員工以及員工是如何被對待的。

菲佛特別提到了幾個能夠使公司長期成功的可變因素：職業安全感，以群體適應性而非專門技術為招聘條件的招聘制度，對持續培訓的注重，以小組和個人業績為依據的薪水制度，權力的分散制度，以及一種信息自由共享的平等主義公司文化。菲佛承認這些因素“是軟性的，難以衡量的”，因此，美國的公司只是在口頭上講講這些東西，而很少有身體力行的。但是這些東西難道不都是些常識嗎？菲佛對此的回答是：“懂得常識的人很少。”

菲佛恰恰就在硅谷——世界現代經濟的一大奇跡——的中心教學，但是他對身邊所發生的一切卻頗不以為然。他在工作中親眼見識到了硅谷里一些自高自大的公司的管理技能，事實上，他對之的指責可謂十分嚴厲。

菲佛宣稱：“硅谷的管理手段令人憎惡。”當被要求說得更具體一點時，他飛快地列舉出許多細節：原先自行制造的部件轉向外部來辦的太多；對待工作的心態是自由職業者的心態；對經濟獎勵的手段太過看重；對顧客過于輕蔑。這一切再加上其他的因素，形成了一種不斷變動、唯利是圖、自我陶醉的大雜燴，腐蝕著組織內部的忠誠性和延續性。菲佛堅信，缺少了這兩種要素，就很難建設起一個不斷發展、經久不衰的公司。

認同：雇員與雇主間的“期望協議”

自1998年杰夫·菲佛開始擔任MTW的顧問以來，公司的股權價值已經上漲到原來的350%。這一點也不奇怪，因為自奧西加入該公司以來，它的銷售額已經從原來的七百萬美元猛增到近四千萬美元。去年，MTW的網絡操作收入超過了總收入的14％；；在奧西的任期內，員工的人數也由50人增加到了215人，而且公司還準備在今年再招聘85人。

愛德·奧西相信，MTW成功的基石是當他加入該公司時與穆勒互相簽訂的“期望協議”。在雇員和雇主之間擬訂這樣一份協議是借鑒了斯蒂芬·克維所著的《高效率人士的七個習慣》一書中所提到的做法。協議要求表達出對協議各方來說至關重要的職業目標和個人目標。比如說，他們在奧西的協議中就寫明了他這～生中要花大量的時間去做兒子的好父親，與此同時，也明確要求將工作重點從單純地提供技術服務轉向附加發展能帶來更高利潤的專利軟件，以提高MTW的公司價值。

奧西解釋道，期望協議的價值就在于它包含了一種“情感性的聆聽”，即由協議一方在協議中表達他或她的各種目標，然后由另一方向自己重復一遍。奧西說：“人們都希望自己的話被別人聆聽。如果你能讓某人相信你不僅聽到了他在說什么，而且你還能理解他在說什么，那么這就是你所能給予他的最大的肯定了。如果我們當初沒這么做，那么我們后來就得不斷地猜測對方心里究竟在乎些什么，并且永遠也得不到答案。”

每個加入MTW的員工都要簽寫一份期望協議，理由很簡單。“很多人之所以到我們這兒來是因為他們的期望在別處實現不了，”奧西說。在MTW，新雇員被鼓勵將自己的一切期望都放在臺面上。奧西說，這一過程還允許雇員闡明對于他們來說最重要的是什么。有的人就提出希望有足夠的靈活性，以便能處理特殊的家庭情況，比如說家中有年邁的父母，或是有個需要特別照顧的孩子。

期望協議是一種雙向的、不斷發展的協議，在員工為MTW工作期間將一直跟隨著他們，每六個月就要對之進行一次回顧，并且可以加以修改。桑迪·克拉克來自蘇伊士個人保險公司，那是一家很大的保險公司，曾經是MTW的客戶。她說：“在一家大公司里常常發生這樣的事：你把全副身心投入到某項計劃中，但是臨了它卻又不執行了。”她說在MTW就不會發生這樣的事，因為公司上下都比前者更清楚地知道各自的使命。“在這里，公司知道你想達到什么目標，而你也知道公司正在往什么方向努力。”

以丹·卡里爾為例。在MTW研制成功一種名為級數方法學的專利軟件工具之后，公司在卡里爾的協議中寫道，公司希望他能留在原地加速該軟件工具的運用。但就他這一方面來說，卡里爾回憶道：“當時我希望我的工作地點具有靈活性。”當時看起來他也許必須搬到加利福尼亞，因為他的妻子在那兒工作。他說：“我說我希望能繼續從事我正在從事的項目，并且擔任同樣的職務。”MTW理解他的想法，同意滿足他的愿望。卡里爾說：“在那一刻，我覺得我的命運掌握在自己的手中。”

迪恩·阿蒙斯也有同樣的感覺。他很珍視自己的協議，既因為它培養了一種氛圍，使公司上下都信奉相互理解的原則，也因為它因人制訂了特殊的細則。就跟MTW公司80％以上的雇員一樣，阿蒙斯也來自于一家大公司。他曾為杜邦公司工作過，后來又去了得克薩斯儀器公司。他說，在那些地方，他有一種‘被埋沒”的感覺。而在MTW，因為有了期望協議，所以，“如果他們做事情中途變卦的話，我就可以向他們揮舞這份東西。而如果我有牢騷，不開心，我會直接去敲愛德辦公室的門。”

營銷部的約翰·范·布萊里肯說，他的期望協議跟MTW的大多數協議一樣，是普遍目標和特殊目標的結合體。在他的協議中，他提出了不少特殊目標，沒有遇到任何問題。他希望公司能夠支持他去拓寬在軟件營銷方面的經驗；他希望能夠找到一位良師益友來幫助他提高業務水平；他希望能夠參加一定數量的職業貿易協會，以增進他關于這一產業的知識；他還希望能更多地接觸到商業操作，目的是“對這一行有更多了解，而不僅僅是營銷”。

MTW的管理層贊成他的想法，并且以同樣具體的條款對他作出了反應。公司希望他和他的小組成員在某個日子之前重新設計和配置好公司的網站；希望他在六個月的時間里寫三篇關于MTW的文章，并且要能發表；還希望他參加～定數量的產業會議，以擴展促銷范圍，從而開辟一個新的市場，范·布萊里肯回憶說，撰寫一份細節具體到那種地步的協議，“對我制定第二年的計劃有很大幫助，同時也使我得以把精力集中在第二年。它促使你反省你一直以來正在做的事，同時去計劃你應該做的事。”

雖說雇員的期望協議計劃每六個月回顧一次，但是MTW使這一過程具有了靈活性，它盡量使協議的更新日期跟雇員所從事的那個項目結束的日子相同。同樣，這種回顧并不是老板和工人之間的一次會談，而是由該員工跟那個項目的領導一起坐下來吃頓午飯，邊吃邊談。奧西解釋說：“我們要由你在一起工作的人來做這件事，因為只有他們才知道什么最適合你”

方法：招聘制度與收入機制

愛德·奧西深信，期望協議還增強了另外一些促使MTW成功的主要驅動力，例如低人事變動率，謹慎的雇傭制度，以及與公司價值的增長聯系在一起的工資制度。

低人事變動率是MTW一個顯著的競爭優勢，因為它在軟件與信息技術這個充滿機遇卻又極其無常的產業領域中是很能發揮作用的。奧西說：“人們很容易對無趣的工作感到厭煩。”這一產業的年平均人事流動率是30％，但去年MTW的人事流動率只有6.7％，這幾乎跟人員的自然損耗率差不多。事實上，當奧西加入MTW時，它的人事流動率是24％，但自從他來了以后，這一比率開始顯著下降。從那以后，它年年下降，直到降到今天的這個比率。

人員的高保持率部分也應歸功于公司在聘用人員方面投入的時間、關注和資金。奧西說：“我們要建立一個群體，它必須能通過不斷推動其成員發展來維持自身。”MTW有五個全職從事聘用工作的員工，此外，如果有哪位雇員所推薦的人員被公司錄用，公司就會給該雇員頒發獎金，予以獎勵。如今公司有大約60％的員工都是通過其他員工的介紹錄用的。

MTW的面試過程非常徹底應聘者首先要與一位從事聘用工作的人員進行電話交談，然后再跟公司的一位技術員進行另一次電話交談，由他對應聘者的技術能力進行評估。通過這兩關以后，MTW會派飛機將應聘者送到它在堪薩斯城外的總部。在那里，應聘者要由公司的五位工作人員進行富有代表性的面試，他們中間至少包括兩名高層管理人員。奧西說：“我們希望應聘者能夠對所申請職位的長期潛力有所了解，要做到這一點唯一的辦法就是讓他們跟高層管理人員進行一對一的交談。”

MTW與它的雇員分享公司的股票，這種做法同樣也降低了人事流動率，與此同時還能全面地促動員工創出更好的業績。每個新雇員進門當天就可以獲得經營250股股票的期權。（該期權四年內有效。）從第二天起，只要雇員做到了以下三條中的任何一條，就可以得到額外的股票期權作為獎勵：l、贏得顧客的稱贊，2、贏得經理的稱贊；3、贏得小組同事的稱贊。高層管理人員對最后一種情況最為看重。管理層之所以格外重視同事之間的看法，目的是要鼓勵員工與他們的同事分享信息。

MTW之所以要加強集體合作精神是因為公司大部分股份都掌握在雇員手中——高達53.5％。此外，MTW還是一家“開卷”型的公司，它與所有雇員分享金融信息，并且明示全公司的金融目標。這一策略看來已經獲得了成功。三年前，MTW讓它的會計公司評估公司的股票價值。據會計人員說，當時這家由私人持有的公司股票價值是每股58美分。今天，它的價值是5.1l美元。

最佳實踐

每年，總經理愛德·奧西都要跟公司的其他管理人員在公司的不同辦事處舉行兩三次“以人為本”雇員見面會。每次會議都以一個非正式的討論開始。在討論中，該辦事處的雇員匯報業務情況以及如何改進，還可以匯報他們個人生活中所發生的任何事情。在這個持續兩個小時的會議的下半段，則由奧西匯報全公司的情況以及MTW的財政業績。（所有的雇員都是股東；MTW是一家完全透明的“開卷”公司。）奧西說，這種會議的目的在于鼓勵自由交流，因為它不僅能給大家提供信息，還有助于肯定MTW的公司文化。“我們討論時的基調是，除了我們即將要做的事，生活中還有其他重要的事需要我們關注。”

MTW“錄用時看適應性，靠訓練培養技能”；公司尋找適應性強，思想開明的人才，然后通過廣泛的不間斷的培訓使雇員們充分挖掘出自己的潛能。公司雇員馬爾西·威布萊特當初離開西南航空公司并加入MTW時是十分勉強的。她記得自己是在某個星期一開始到MTW上班的。她回憶道：“而就在那個星期三，我便坐上了飛往芝加哥的飛機去參加一個培訓班。”

MTW注重小組合作。典型的MTW工作小組一般由5到10個成員構成。小組從事各種互不關聯的項目。它們可以很快地打散，也可以很快地組建起來。奧西說：“它們既能起到實際作用，又可以根據需要自由組合。”公司的管理層制定總體戰略，小組則負責根據總體戰略為公司提供有關新市場、新產品、新方向的想法。奧西說：“我們希望每天都能讓員工發揮出100％的智能。”

人力資源管理優秀論文:基于人才隊伍分類的供電企業人力資源管理措施探究

論文關鍵詞:供電企業 人才隊伍建設 人力資源管理

論文摘要:供電企業是技術密集型與資產密集型企業,其人才隊伍建設和人力資源管理是眾多管理決策者關心的一個永恒主題,本文提出了一種基于人才隊伍建設的供電企業人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發展的人力資源管理措施,對供電企業具有一定的參考價值。

經過多年的發展,特別是近年來通過大力開展管理創新,供電企業人力資源管理取得了多方面的成績和長足的發展。[1-3]伴隨著企業的成長,供電企業對人力資源的需求也提出了新的、更高的要求,這不僅需要在整個人力資源隊伍的規劃中提出明確的方向和目標,也需要在日常的人力資源工作系統中進行應有的調整和發展。當前供電企業人力資源管理體系中仍存在一些不足和問題,對整個人力資源工作的優質運轉產生一定的影響。人力資源隊伍建設的最終目標在于為企業發展提供:“合格的人、主動的人和成長的人”,而其效果的呈現則需要人力資源管理措施的進一步強化與保障。因此,供電企業各項人力資源管理措施應圍繞如何使員工成為“合格的人、主動的人和成長的人”來進行加強。本文提出了一種基于人才隊伍建設的供電企業人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發展的人力資源管理措施。

一、對“合格的人”的人力資源管理措施

“合格的人”是指在客體能力方面可以滿足企業職位所需的人。為實現合理配置合格人力資源的目標,供電企業的人力資源管理應做好三項工作。

1.形成完整的職位體系

在完成了崗位名稱梳理的基礎上,進一步將職位類別和所屬的專業類別梳理清晰,形成完整的職位體系。職位體系一般是指所有崗位的一個“族譜”,能夠清晰地顯示企業發展所需的所有崗位,相互之間的關系及所在等級,是組織結構的另一種體現;同時也只有通過職位類別及其專業分類,開展各項專業的分析、預測、規劃和管理工作。目前供電行業中基本的崗位名稱及其內涵比較一致,但在具體的分工,尤其是管理崗位上仍不夠清晰。2007年,供電企業對管理崗位的職位體系進行了一次較為完全的整理,起到了一定的效果。不過,由于管理崗位與部門、專業類別交叉比較多,使得管理崗位的專業分類比較難,對管理崗位的人力資源情況只能處在按層級或按所在部門/單位的角度進行分析和研究,這對管理崗位人力資源的規劃、使用和發展會起到比較大的限制。應該在職位體系梳理的同時開展這方面的探索和研究。

2.做好崗位能力模型建設工作

明確各崗位對人員的素質能力要求,深刻理解崗位能力模型的作用,認清能力模型建立的重要性、長期性和艱巨性,做好崗位能力模型的建設工作。人力之所以成為資源,其根本原因就在于人具備這樣或那樣的能力。人的行動源于能力,個人的績效源自能力,企業的績效受到個人和組織能力的直接影響,人力資源的全部工作就是在解決如何擁有能力、如何使用能力、如何發揮能力和如何發展能力。因此,供電企業人力資源工作的開展應以崗位的能力模型為基石。在盡快完成能力模型和能力辭典之后,對每個崗位(或每個關鍵崗位)和企業總體所需的人員能力有一個清晰的認識,從而有針對性地開展甄選、招聘、培訓、認證、使用、評價和補償以及激勵等人力資源管理工作。同時必須注意只有全面認識能力模型,才能真正發揮其真正作用。源自心理學的“能力”是一種直接影響活動效率的個性心理特征。因此,知識、工作操作技能等僅僅是能力的一小部分,也是能力模型很片面的組成部分。知識對于能力而言只是記憶了一些信息,工作操作技能也只是在記憶的基礎上如何運用這些信息。而能力模型真正要關注的反而是那些能夠收集、分析和整理各種信息,創造性地使用這些信息的心理特征。正是這些特征才使得人們能夠應對不同的新環境、新問題,才能使個體和組織的能力得到持續的發展。能力模型如果只關注到顯性的知識、技能,而沒有分析和確定對目標和成就的渴望、對組織的感知這樣一些基礎的素質,那么能力模型就很難幫助企業挑選真正適合崗位需要的人才。在崗位能力素質模型的建立中,要特別注意對一些基礎核心能力和素質的分辨,在能力素質類別劃分上應當盡可能做到不重不漏,而不是相互兼有。有些管理能力本質上是一樣的,只是由于使用在不同的專業中,那么就應該找到管理能力的本質所在,而不是按專業的不同進行分類。比如,有的能力模型會提出“銷售管理能力”的定義或分類。其實銷售管理能力已經是一種能力的綜合體了,在這樣的分類情況下,不利于判斷和培養一個人的實際能力或是否有發展這種能力的潛質。更好的方法是,將銷售管理能力分解為“管理和培養他人”、“影響和說服”、“了解和溝通”、“分析、認知”等能力大類,再進一步分解到更小的能力模塊去進行構建、判定。建立崗位能力模型,特別是關鍵崗位的能力模型,對企業的貢獻很大,而這種貢獻是建立在準確建立能力模型,科學測評個體能力的基礎上。供電企業在建立崗位能力模型上既有優勢,又面臨相當的困難。優勢在于,本身具有較多同一崗位的個體,為開展關鍵行為調研和比對提供了較多的樣本;困難在于眾多的崗位有著復雜的行為,要想充分開展調研,仔細比對同樣任務中不同個體的行為內涵和動機、基本素質,總體的模型建設工作必定是一項長期和艱巨的任務。由于能力模型的建立需要花費大量的人力物力,在實際管理中應根據崗位類型進行區別對待。如對于大部分的班組人員,具備相關專業知識及運用專業知識的技能,就已經擁有了出色完成相關工作的能力,因此需要重點建立起各類型班組人員所需具備的知識及技能體系;而對于各層級管理人員,出色完成本職工作除需相關的知識及技能外,動機及性格也需要與崗位相互匹配,職級越高,對深層次素質匹配的要求越高。因此,供電企業崗位能力模型建設工作既可以采取在網公司或省公司的指導下,與其他兄弟單位分工協作的辦法,也可以采取選擇關鍵性崗位先行開展,然后逐步擴大范圍的辦法。

3.拓展人員進入渠道

結合能力模型的要求,完善結構性甄選招聘,使新生接收與內部轉崗工作可以對崗位所需的人員能力有進一步的保障;同時適時拓寬人員進入的渠道,獲得最佳的社會資源的補充。能力模型的健全為人員的選擇和聘用不僅提供了通常意義上的任職資格與條件,更重要的是對人員的內在潛質和素質提出了要求。如果選擇對象僅僅滿足了學歷、資歷、能級等條件,但卻不能達到真正的能力需求,那么這個選擇對象在進入崗位后的績效結果與企業的期望之間一定會產生差距,從而影響到全局的績效水平。因此,在開展新員工的招聘和內部員工甄選調配、晉級時,應依據能力模型將必要和期望的條件分開,作為選拔的標準。只有滿足必要能力需要的選擇對象,才能進入預定的崗位。通過這樣的固定模式,來保證人員“進口關”的質量,確保企業的績效目標能夠有足夠的個體能力作為支撐。由于供電企業長期處于自然壟斷經營的環境,致使企業內部普遍缺乏危機感和變革的動力,使得招聘渠道也比較單一,沒有充分利用人力資源市場化的大環境,一定程度上閉塞了企業的人力資源新陳代謝機制,使企業需求并可以直接使用的優秀人才難以直接引進,尚未實現真正意義上的外部招聘,影響了企業招聘的員工整體素質進一步提高。因此應適時拓寬人員進入渠道,使得條件合格的社會人力資源能夠及時地補充到企業中,讓企業的發展能夠得到社會最佳人力資源的支持。

二、對“主動的人”的人力資源管理措施

“主動的人”是指在具備一定能力的情況下,人的主體自覺自愿地調動自己的能力投入相應的工作。為了使全局人員都能成為主動的人,積極投身企業發展所需的各項工作中去,在保證了規劃所需的人員配置后,供電企業的人力資源管理應努力做好三項工作。

1.建立轉崗激勵機制

建立轉崗激勵機制,并配套“熱門技能”補貼促進人員內部流動。企業的發展總是或多或少地會對不同崗位進行人員數量的調整,這就需要企業能夠有一批適合不同崗位或愿意轉換崗位的人員。從目前情況來看,建立轉崗激勵機制是一項能夠在短期和中長期都保持人員活力的利好措施。崗位薪點工資制度是供電企業基本薪酬制度,主要圍繞本崗位的行政等級、職稱、技能和工齡等價值及貢獻開展勞動補償。員工主動學習多專業的積極性不高,造成內部復合型人才缺乏,不利于內部人員轉崗使用。通過轉崗激勵機制,對有一定學習能力的員工開展培訓,鼓勵員工擁有多種專業技能,并對主動參與多專業技能培訓和考核合格的人員發放一定的補貼。同時還可以根據企業發展情況,在一定時期內對企業緊缺的專業發放“緊俏技能”補貼,鼓勵員工從技能要求較低的專業向技能要求更高的專業進行流動。

2.完善績效管理體系

不斷完善績效管理指標體系,明確每個崗位、每名人員所需要完成的績效。績效指標體系是績效管理系統的靈魂所在,績效管理指標體系既是人員合格的評價標準,也是促進人員自覺工作、努力對標的客觀需要。指標體系設計好壞會影響到供電企業創先戰略目標能否落地,能否促使每位員工都為局戰略目標的實現承擔責任。科學的績效指標體系可以實現戰略對各單位/部門及崗位的有力牽引。目前,供電企業績效管理指標體系分為對單位/部門的考核指標體系及各單位/部門對內部員工考核的指標體系。對單位/部門的考核指標體系是從單項業務(如安全生產)出發,根據業務相關性對相關的單位/部門進行考核,這種指標分解模式容易造成重要指標的遺漏或重疊。對員工績效指標的設定過程中,由于各單位/部門的管理水平和能力參差不齊,重視程度不一,員工的考核指標缺乏規范性和統一性。需要對指標體系進行整合,形成清晰而正確的指標體系,通過一套明確的指標及其標準要求可以使已經上崗人員能夠始終保持對自身的嚴格要求,使所有人員有明確目標可以攀登,保障各環節工作的順利開展。

3.深化內在激勵

在深化薪酬制度改革,落實按貢獻分配的基礎上,豐富職業發展通道,改變外部刺激為主的激勵方式。人員的主動工作需要得到內外條件的不斷激勵,對人的激勵是一個非常復雜的過程,但可以肯定的是:人的長期激勵一定來源于內在的動力和激勵而非外在的。僅僅依靠不斷上漲工資、增加福利、過分強調溝通和人際關系、開展全面的員工咨詢等積極的保健因素,會使員工的基本滿意度門檻越來越高,而對工作的激勵則不能產生較大作用。職位體系的豐富不僅可以緩解長期以來困擾國企人員的“官本位”問題,更重要的是可以滿足員工長期激勵的需要。多元化的職業發展通道是職位體系豐富的主要內容,已經引起整個南網系統的關注,廣東電網系統也在開展了專業技術人員和生產技能人員職業發展通道多元化的試點工作。需要注意的是,職業發展通道的多元化要解決的不僅僅是專業技術人員和生產技能人員的等級、待遇問題(這只能解決員工的外在激勵問題,卻難以形成對員工的長期內在激勵問題),更重要的是解決如何通過職位體系的設計滿足員工的深層興趣(高層次需求)。通過豐富和明確職業發展通道,給予全體員工一張“發展地圖”,更重要的是使員工明確,自己可以根據興趣來選擇一條不斷挑戰自我和發展自我的終身發展之路,使員工了解到企業會如何幫助每個個體進行發展,直到他們自己能力和期望的高度。因此,除了完成專業技術人員和生產人員的職位體系、等級等內容之外,應該重點衍生出各崗位之間的發展通道,為員工的終身發展提供“按圖索驥”的服務。

三、對“成長的人”的人力資源管理措施

“成長的人”是指企業如何能夠保障自己的員工隊伍從個體到整體、從思想到能力上都能緊隨甚至超前于企業發展的要求,做好人力資源的儲備。這是涉及企業持續發展的根本性問題,因為企業的不斷發展勢必對人員的成長提出要求,因此供電企業的人力資源管理需要通過三項工作來加強人員的成長。

1.完善針對崗位的能力培養課程體系

目前,供電企業為建立健全教育培訓體系,促進教育培訓工作的規范化、標準化、系統化,已啟動了一般管理崗位和班組崗位培訓課程體系開發工作。一方面使員工明確崗位的培訓要求,了解自己學習提高的路徑,另一方面可根據崗位培訓要求為員工制定針對性培養計劃,并將崗位培訓要求作為員工考核的關鍵要素,建立與崗位相適應并利于開發員工潛能的員工機制。未來供電企業應進一步發展以完整的能力模型作為完整的課程體系的基礎。完整的能力模型在于提供了核心素質的內容。在培訓中,核心素質的長期培養,培訓內容與實際工作系統、流程的完善要相結合。在結合能力模型開展培訓時,既要通過一些顯性的專業管理課程給予受訓者一些快捷、好用的實際操作方法和技能,又要通過一些課程增強受訓者的隱性、深層素質的培養。比如銷售管理課中,可以直接教授一些銷售分析的方法和技能,使受訓者迅速掌握使用的工具;但很多時候,這樣的培訓卻不能滿足對員工分析能力的培養需要,一旦受訓者離開銷售專業,就又要面臨著一些新的問題,開展一些針對分析能力、辨識能力等深層素質培養的課程,可以使受訓者更加容易適應不同的崗位,很多時候還能促進員工融會貫通之后的創新思維的產生。這些基于單純類別(而不是混合、重疊類別)能力素質的培訓,符合人類發展心理學的等級整合原則,即人們可以天然地將單純、獨立發展的技能整合成更加復雜的技能。開展這類培訓不僅可以使受訓者有更加廣泛的適應能力、節省更多的培訓成本(包括時間的、經濟的),而且可以最大程度地促進復合型和創新型人才的培養。

2.大力發展電子化學習

隨著互聯網技術的飛速發展和多媒體技術的快速更新,電子化學習已經成為最具前景和影響的學習方式。它不僅能夠比以往以幾何倍數的速度傳播和更新知識,而且解決了廣闊領域內的低成本覆蓋問題,還可以借助這一平臺輕易地實現個人實時和終身的學習。目前,供電企業全員網絡培訓及考核系統平臺已投入使用,進一步加強了培訓信息化管理。通過在基層單位大力推廣網絡教育平臺的宣傳及應用,目前平均每天達500至1900人上網學習,其中生產一線員工學習培訓率達84.22%。供電企業教育培訓工作面臨著員工人數較多、覆蓋地域廣闊、人員水平參差不齊、工學矛盾突出等問題,而電子化學習模式不僅可以以較低的綜合成本解決上述問題,而且還可以充分發揮企業多年積累的和借由廣州特殊區位優勢建立起來的各種資源和資源渠道,形成功能強大的知識管理和學習系統,完善供電企業打造學習型組織的一大基礎內容。

3.更加廣泛和積極地推進績效反饋與輔導

目前供電企業績效管理體系剛剛建立,工作重心還放在績效指標體系及規則體系的完善上,且為保持過渡階段的平穩性,績效考核結果的透明性不強,種種主觀及客觀因素導致各層級人員對績效輔導與提升的重視程度不夠。但是,績效管理的重點在于進行績效輔導與提升,在于尋找工作短板所在并不斷加以改進。績效管理的本質在于組織的績效來源于個體績效,只有人的成長和進步才能帶來績效的改變和提升,而人的成長必須得到企業不斷的關懷,特別是組織、領導和同事持續的績效反饋和輔導,也就是績效管理要著眼于持續的反饋與輔導。通過績效反饋與輔導可以使員工獲得組織層面的支持與幫助,從而真正保障了每個崗位、到每個環節、每個部門都有適宜的人員與能力。部分員工也存在著“把績效管理等同于績效考核,再把績效評估和考核等同于打分和獎金的分配手段”的誤解。如果績效管理在企業員工的頭腦中等同于獎金和考核表,那么就不會有人真正地去運用績效“管理”這一手段去持續不斷地、系統地改善和發展企業。不僅個人無法獲得更快的成長,企業也會因此而受到極大的損害。考核是階段性的、對結果而言的,反饋和輔導則貫穿于任務執行的全過程。只有反饋和輔導才不會讓企業無奈地接受一個結果。因此,績效的反饋和輔導必須成為人力資源管理系統中最為重要的一環。

四、結論

當前,電力工業管理體制正在進行以政企分開、廠網分離、公司化改造、 商業化運營、 法制化管理為取向的改革,電力企傳統的勞動人事管理運行機制必須進行相應的改革。轉變觀念,構造新型的電力企業人力資源管理體系已經迫在眉捷。供電企業加強人力資源管理的最終目的就是為了促進人力資源隊伍的發展,人力資源隊伍建設的最終目標在于為企業發展提供“合格的人、主動的人和成長的人”,而人才隊伍建設的效果則需要通過建立有針對性的人力資源管理措施來得到強化和保障。本文提出了一種基于人才隊伍建設的供電企業人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發展的人力資源管理措施。

人力資源管理優秀論文:淺論新經濟時代企業人力資源管理的探討

論文關鍵詞：新經濟時代；企業；人力資源管理

論文摘要：筆者通過在工作實踐中總結出的一些經驗，就企業應該如何確立自己的一套可行的人力資源策略作 了詳細的闡述。

新經濟的最大特征是人成為最重要的生產要素，人的創造力成為企業核心的發展力，這已經成為新經濟時代無可爭議的真理。誰擁有最多最強的人才 ，誰就是市場的勝者；微軟、思科、聯想、寶鋼等，哪一家不是擁有數千名高級技術開發或管理人才。但對于這些人 ，也最令企業管理者頭疼。你給他高薪甚至股權，他也照樣跳槽。這些現象越來越成為企業面臨的普遍問題。筆者通過在公司多年的工作閱歷，經過和一些公司人力資源部門招聘人員、被招聘大學生交流以后，發現這個問題其實受到了企業的機制、管理者風格、企業文化、人才的物質、心理需求的變化、薪酬模式、技術快速更新等一系列企業內部管理 、外部環境等方面影響而產生變化。我們的企業應該如何確立自己的一套可行性人力資源策略呢?筆者將 自己在工作實踐中總結出的一些經驗做一闡述，與大家探討。

1 了解人才

浮躁 ，可能是目前許多老總們對剛剛畢業的大學生比較普遍的一個看法。有一部分大學生在求職時或剛剛開始工作時，自己還沒有為公司作出什么貢獻前，就先提出高薪，還要求寬松的工作環境、彈性的工作時間等等一系列要求；而且有一部分大學生頻繁地跳槽，有時僅僅為了新公司比現在公司多幾百元工資而已；還有一種現象，就是當今的大學畢業生在簡歷中夸大專業技能，或者編造經歷甚至偽造學歷；比如說了解某種技能就敢說精通，參與過某個項目就說敢是項目負責人。這些現象，使得老總們認為當今的大學畢業生過于浮躁。但筆者認為，這種現象并不是當今人才的主流；產生這種現象的根本是時代的變遷。新經濟時代改變的不僅僅是經濟模式，它還改變著人們選擇職業的態度和價值觀。當今大學生選擇職業的態度代表了新經濟的價值取向。

經過和很多在公司工作的大學生交往，我認為，當今大學生的想法是：首先，人才認為自己的知識就能創造財富 ，獲取薪水是應該和創造財富成正比；第二，人才關心企業的發展前景是否符合職業生涯發展、團隊是否融合、企業文化是否接近自己的價值觀，所以有必要先了解再下決定，多選幾家很有必要。第三，技術不斷更新給人才帶來壓力，他們不得不隨時充實自己以免被淘汰，為此所付出的學習成本和精神壓力應有所回報；第四，年輕就是資本，應該在年輕的時候追求利益最大化，要在4|D歲前獲得可靠的物質保證。第六、人才對人才市場的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同時，信息的透明化也使得人才與企業在商談待遇等問題上處于知己知彼的平等位置。

企業中大學生的離職期往往會呈現出“二三二”的特性。“剛到公司兩個星期是一個危險期。員工在新環境下，往往會不熟悉、不適應。如果不給他明確職責角色，很容易造成人員的流失。3個月后是第二個危險期，這時員工對企業已經有了一定的了解。對同等職責的技術人員也有了解，如果在工作范圍、薪資回報中不能進行合理的調整，也會形成流失。而兩年是一個疲勞期，如果在兩年的時間里，員工仍然得不到發展，工作也沒有進步和變化，就很容易受到外界的誘惑。筆者認為要特別注意這 3個危險期。每個企業都有一個人才流動的比率 ，在這個比率之內的適當流動，會為企業的發展注入新的活力，但是超過這個比率，就會給企業帶來很多負面效應，無法形成穩定的企業文化，使企業的團隊缺乏凝聚力和戰斗力。人心不穩，也會給后來者形成一種不安全的心理，這對企業的發展是非常不利的。

人才流動是件好事，活水才有生命力。人員流動可帶來技術上的交流。但流動一定要有度，否則不但給企業造成損失，對個人的發展也同樣會帶來不利。

目前，市場上人才流動很快，這主要有兩大原因。其一。是人才市場的供需問題。由于目前中國經濟的平穩發展，更多的外國企業直接在中國投資，他們投資的大多都是高新技術企業。這樣導致該領域的人才需求突然倍增，致使人才供給相對不足，技術人才炙手可熱。于是企業爭相使出渾身解數來吸引人才。高薪、股票期權、優惠的福利制度……

企業總是覺得有需要或是在某個職位空缺的時候 ，才想起招聘人才，這種做法存在于大多數企業 ，普遍認為這是個很正常的現象；其實人才是不會等到你想找他的時候，他才會出現，尤其是搶手的人才，你需要別人更需要。因此，企業由于人才的流失比較大，加上企業的發展速度也比較快，這樣企業必須儲備一批人才。因此 ，公司的人力資源部門就必須通過各種手段，時時刻刻想到、做到招聘、儲備人才，以供未來的人才需求。

沿海很多管理者說起技術人才，真是求才若渴。但一問他們有沒有專職的人力資源經理，50％沒有 ；即使有的話，要么是行政副總或者辦公室主任兼任，要么是某個助理管，從實質來說 ，對人力資源經理這個職位不夠重視。其實，人力資源負責人在許多大的公司里是非常重要的職位，他不僅僅是負責招聘、人事管理，而且是制定公司發展戰略、進行績效考核、薪酬設計、培訓的實施者。企業認為招聘完了、培訓過了、薪酬設計好了，似乎沒有人力資源部門什么事了。這忽視了一個很重要的環節，就是激勵；人才不但需要物質的激勵 ，更需要精神激勵 ，更通俗的叫做思想工作。技術部門的負責人與人力資源負責人就好象軍隊中的團長與政委，1個管用人 、研發、開拓，1個管關心人 、激勵士氣、緩解沖突和解決矛盾，兩者是相輔相成的。人力資源，就是如何利用人力這種資源創造財富。因此，請一個優秀的人力資源經理，他一樣會像技術開發部門那樣去創造財富。

2 招聘人才

如何招聘到合適的人才?這首先是每一個管理者最頭疼的問題，登報、互聯網上登廣告、參加人才交流會等等都試過了，雖然簡歷收了一大堆，但真正挑選出的，沒幾個合適。其實，好的人才就在周圍。“人以類聚”，這些人才平常交往最多的肯定還是技術方面的人，或者是過去大學的同學，或者是故友、網友 ，大家如果話不投機，肯定不會交往。因此，鼓勵公司的員工推薦他們認為合適的人才進來 ，遠比招聘來得成效高。這還有幾個好處，①對技術比較了解、容易溝通；②對人品、性格 、經歷了解，不會引來那些心術不正、動機不純之人；③推薦人本身對公司和被推薦人無形都有一種責任感，可以起到監督作用。公司就經常鼓勵自己的技術人員、管理人員向公司推薦人才，而且效果顯著。當然，用這種方法的企業一定要擁有良好的企業文化，企業有一定的規模 ，而且管理好，員工與公司的關系才比較密切。

3 留住人才

企業要留住人才，當然需要一套完備的人才資源管理制度。首先，要對公司各部門進行崗位設定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據職責的不同，設置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補。5～6個月后 。對新員工進行一次綜合評述。以明確其崗位職責。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡既是一對矛盾體，也是有機的組合體。沒有合理的儲備，企業的發展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業突發性的人員變動，同時也引入競爭機制 ，有利于互補性學習，當然 ，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發展的愿望。我們就把職務設定和技術職務設定分隔開來。比如，象限圖中的 x軸代表薪水，Y軸代表技術 ，技術人員的發展空間就是x、Y軸之間的斜力線。我們在公司內部設定很多技術職務層次，技術人員達到一定程度 ，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進步和公司的認可。第四，每半年進行 1次員工考核也納人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽視。

人才資源管理工作的視野和觸覺點應該延伸 ，不能僅局限于工作范圍，還要關注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注人了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規范化制度的維持，更能讓員工發揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認為制度的設定要講科學性，要把人性化管理融人進去，創造輕松的管理環境。所有者身份；企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有做出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工 自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

與業績掛鉤并隨市場調整的薪酬。雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們仍然期望富有競爭力并與業績緊密相聯的薪酬。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。如果企業不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓。

培訓和職業發展機會。調查顯示，企業為員工提供培訓的費用大約為員工工資的 5％。技術培訓是企業留人的關鍵 ，但培訓不應僅局限于技術領域。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓，為員工們提供學習新知識 、新技能的機會 ，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇 ，如每年他們可自主選擇參加 1次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。

溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通 ，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上 ，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

其實，薪酬待遇并不僅僅要靠現金的形式表現，人才也不會滿足于單一的物質激勵模式；以上介紹的都是企業可以起到物質激勵作用而不用即時支付現金的方法。所以，對于企業來說，招聘到了合適的人才，還遠遠不夠。要想留住人才，就要為他們提供良好的福利待遇，為他們創造有前景的發展空間，在制度化、規范化的基礎上，融人人性化的管理色彩，千萬不要讓企業只成為培訓中心。

人力資源管理優秀論文:試析新經濟時代企業人力資源管理探析

論文關鍵詞:新經濟時代　企業　人力資源管理　探析

論文摘要:新經濟時代企業必須從根本上實現人力資源管理理念的轉變和創新，及時調整戰略決策機制，建立起與知識經濟環境相適應的人力資源管理體制和運行機制，才能求生存、求發展。

21世紀，人類社會進人了一個以知識經濟為主宰的全新時代，知識、智力和創新能力成為社會發展的主動力，企業的發展壯大更加依賴科學技術和掌握科技知識的人力資源。面對經濟全球化后完全市場化的激烈競爭，企業必須從根本上實現人力資源管理理念的轉變和創新，及時調整戰略決策機制，建立起與知識經濟環境相適應的人力資源管理體制和運行機制，才能求生存、求發展。

1新經濟環境下企業人力資源現狀分析

1.1總體人力資源豐富。隨著知識經濟時代的來臨和國家對高校的大規模擴招，每年畢業的大中專畢業生成倍增長;中國經濟強勁增長、加入WI0后廣闊的市場，也吸引了越來越多的外國投資和專業技術人員;國家采取更加優惠政策，大量出國的留學生也開始回流等等，造成目前社會整體人力資源豐富。

1.2人才外流加劇。改革的深化，市場經濟體制的逐步成熟，人們價值觀念的多元化，人才流向經濟發達地區的企業，流向管理先進、成長性好的企業的“馬太效應”越來越顯著，特別是國有企業的人才外流對企業的生產、安全已經構成一定的威脅。

1.3人才主權突出。人才主權是指人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，而不再被動地適應企業或工作的需要，那種一輩子從事一種工作的時代已一去不復返了。當前，越是高素質的人才面臨越來越多的工作選擇機會，可以追求獲得更高的報酬。擁有獨特人才資源優勢的企業，也更具有市場競爭力，也更容易吸引和留住一流的人才。

1.4中國企業人才資源管理正處于轉型期。計劃經濟體制下，企業的人事管理是審美觀點分割的，勞資部門管理全廠的工資及工人的調配;人事部門管理專業技術人員和一般管理人員的調配、晉升;科教部門管理人員的培訓;黨委組織部門負責企業中層管理人員的管理。隨著市場經濟體制的建立，企業亦從傳統的行政人事管理轉型到現代人事人力資源管理。

2新時代企業人力資源管理觀念必須實現深刻的轉變

企業的人力資源管理是一項復雜的系統工程。就目前我國大部分國有企業的人力資源管理狀況來看，都還處在一個較低的水平上。即把人力只是作為一種普通的資源來管理，沒有真正開發出人力資源的潛能，發揮人力資源的主觀能動性。

2.1人力資源管理要成為企業的戰略伙伴。進人20世紀90年代以后，隨著知識經濟趨勢的日益明朗，越來越要求企業必須突破傳統的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰略意義的管理職能，保證企業或組織的人力資源政策與公司的發慌戰略匹配。這樣人力資源的管理職能就不僅是企業戰略的執行者，而且必須在戰略執行過程中，通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及管理初衷，來幫助企業取得競爭優勢。調查顯示，人力資源對企業的影響力占50%a，這幾乎是其他任何因素影響力的兩倍。人力資源管理正在成為公司的戰略伙伴、管理專家、員工激勵者和組織變革的推動要素。

2.2引導企業建立學習型組織。傳統的企業組織是縱向一體化的，信息傳遞緩慢，決策遲緩，并帶來非常高的組織成本。20世紀90年代以來，市場的快速變化要求企業能迅速作出反應。建立學習型組織就是知識經濟時展的要求。創建積極、和諧的人文生態環境，使廣大員工在創建學習型組織的必要性和緊迫性方面達成共識。通過不斷學習，建立一個富有活力的“造血”機制，營造一種輕松和諧、有利于發揮員工積極性和創造性的發展氛圍。營造濃厚的“尊重知識、尊重人才、愛護人才”的氛圍，要搞好理想信念教育，立足覺悟留人;要建立良好的人際關系，立足感情留人;要改善工作環境，立足待遇留人;要創造成才環境，立足事業留人。

為組織變革創造寬松的環境，在一些創新要求較高的行業和崗位，允許犯合理性的錯誤。合理性錯誤的范圍可以界定為:1)主觀上的不故意;2)符合當時個人的知識局限或極限。

2.3用制度滿打滿算人力資源。從國際通用的地位上講，人力資源管理有以下四種作用:企業管理的戰略伙伴;企業變革的推動者，例如BPR,并軌、裁員等;行政管理職能，如人員的檔案管理、工資發放等;員工的代言人，發現員工、尊重員工、認識員工的能力、特點、需求等。但在目前，我國企業人力資源還偏離于后兩者的作用。應在現代人力資源管理理念的基礎上，明確認識企業戰略、企業現狀和員工特點，個性化地創建符合企業特色的人力資源管理的制度體系，通過重建制度，實現從傳統的行政人事管理到現代人力資源管理的轉型。特點是在用人機制上，改革單一的組織配置方式和無崗位評價標準的管理，克服在干部選拔、專業技術職務評聘等方面存在的隨意性、片面性和人為因素，通過制度來激發企業內的人力資源潛能。

3開發人力資源管理的幾個著重點

3.1做好培訓工作是人力資源開發的基礎。對員工的教育培訓是企業人力資源一切管理的一項重要內容之一。從員工個人來看，教育和培訓可以幫助員工充分發揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業的組織歸屬感和責任感。從企業來看，對員工的教育和培訓是企業應盡的責任，有效的教育和培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業的市場競爭力。

企業要制定科學的人才培訓規劃，有計劃地對管理人員、專業技術人員和一般人員分層次進行現代企業管理、財稅知識、人力資源管理、市場營銷、技術創新和安全意識、服務意識、競爭意識及企業價值觀的教育培訓，促進員工整體素質的提高。一是經營管理、專業技術和高技能工作人才培訓一起抓，以人才的全面發展和可持續發展為目標開展培訓。二是加強對學歷、學位、專業技術職務、執業資格等多種培訓資格認定和管理工作，廣泛開展適應性培訓。三是健全培訓的激勵約束機，完善培訓的考核評價制度，保證培訓的經常化和制度化。四是積極開展內部輪崗、掛職鍛煉。采用掛職鍛煉、輪崗交流、計劃調配的方法實現人員培養和崗位配置。

3.2重視招聘工作是人力資源管理的關鍵。在知識經濟時代，通過招聘選出來的人是否適合企業的需求及其素質的高低，將直接影響著培訓、使用和留任的效果。因此，第一要結合企業自身發展制定人員招聘計劃。企業不應當只招聘當前緊缺的人才，也應該招聘戰略人才，使招聘來的人員不僅僅只針對某個職位，而是著眼于整個企業，即人才儲備策略。第二要吸引人才前來應聘。關鍵是企業的目標與發展前景、形象與聲譽、工資福利待遇、工作地點與條件、企業所屬的行業狀況等等。第三要重視人才特質的考察。人才物質可包括忠誠度和潛質兩個方面，即考察應聘者是否具有長期合作意愿、尊重工作倫理以及進一步學習態度的能力等。

3.3將核心人才作為管理重點。在經濟全球化的今天，人才流動已成趨勢。企業要樹立不拘一格的用人觀，完全摒棄國有企業“論資排輩”、“山頭主義”等陋習，制定激勵措施留住那些在各種崗位工作，尤其是核心工作環節上具有不可替代作用或替代成本很高的人。從數量上來說，重點要抓住20%的人完成總量80%的工作，而其他80%的人通常完成總價值20%的工作。核心人才就是那些為企業創造80%價值的20%的人。

從本質上講:人力資源管理本身并不能為企業創造價值，它只能附著在其他組織要素上，加速企業價值的創造。人力資源管理本身也不是目的。

結束語

它只是輔助企業達到其經營目的的手段。總之，隨著以科技、教育、人才為三大支柱的知識經濟時代的到來，國際貿易自由化程度空前提高，知識也在不斷更新，市場競爭前所未有的激烈。因此，企業要牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，全面提高人力資源的管理和開發，以動態模式管理人才，使用人才，把握人才，以求在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

人力資源管理優秀論文:淺談如何有效改善人力資源管理

論文關鍵詞：沖突管理；溝通管理；團隊管理

論文提要：我國改革開放的實踐證明，加強人力資源管理的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企事業單位的活力，提高社會生產力，都具有重要的意義。本文運用管理學相關知識，對管理實踐中的問題進行分析，并提出解決方案。

一、問題

企業大部分員工所要面對的是煩瑣的業務和數據，所以他們所做的工作是機械的，重復的，枯燥的。而另一部分員工所承擔的責任是保證工作的順利運行，他們所承受的壓力和工作強度是非常大的。在這種形勢下，員工積極性的提高，一直是管理中的一個大問題，員工積極性的缺失，甚至怠工或是跳槽等一系列問題是影響企業持續發展的重要制約因素。因此，如何調動員工的工作積極性，使其能夠發揮自身潛在的價值，是管理工作中的重要課題。對于這一課題的研究不單在企業的管理工作中有舉足輕重的作用，在現代企業管理中，也有很深刻的指導意義。

二、根據組織行為學知識進行問題分析

員工工作滿意度是影響員工工作積極性的決定因素。產生上述問題主要有以下原因：

1、工作環境單調壓抑，許多員工的潛質以及能力并不適合他所從事的工作。

2、激勵制度過于單一，激勵方式側重于物質，忽略了精神層面的激勵。

3、員工對于企業管理的參與不足。

4、員工在工作中感覺不到歸屬感。

5、員工與管理層之間有效溝通明顯欠缺。

三、對管理工作中的問題提出解決方案

員工對工作的滿足與否，不是僅僅局限于收入的高低，還有其他更深層次的內容，主要包括以下幾個方面：首先是員工對工作環境的滿意度，其中包括：薪酬福利、工作時間、工作空間；其次還有對工作群體的滿意度，其中包括：合作協同度、信息開放程度、企業了解程度、組織參與度。針對以上問題，提出以下具體解決方案：

（一）建立合理的激勵制度。由于企業工作中，員工的工作性質各有差異，將他們分為知識型員工、臨時工以及從事高度重復性工作的員工。根據幾種常見的激勵理論，即馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論、麥克利蘭需要理論、期望理論、公平理論、歸因理論，分別對其制定相應的激勵制度。

1、對知識型員工（專業員工）的激勵制度。馬斯洛需求層次理論把人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求和自我實現需求。以此由較低層次到較高層次排序，對于知識型員工來說，較低層次的需求很容易得到滿足。因此，我們要從其他方面著手，建立對于知識型員工的激勵制度。

我們可以從麥克利蘭需要理論中得到啟示，即個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要、權利需要和親和需要。

（1）管理人員應該關注員工的職業生涯，提供良好的職業發展空間以實現員工同企業的共同成長。

（2）參與激勵。更多的采納員工的意見，使員工通過參與管理形成對企業的歸屬感和認同感，進一步滿足其自尊和自我實現的需要。

（3）為知識型員工提供挑戰性的工作。加大工作的挑戰性，可以很好地挖掘出員工的內在價值，可以滿足其精神層面的要求，提高員工的工作熱情。

（4）關心員工。通過各種方式表明對他們的工作不僅感興趣而且十分重視。這樣可以有效地加強領導與員工之間的協作關系，增強內部的凝聚力，充分發揮集體的強大作用。

2、對臨時工的激勵制度。弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系，這也是調動員工工作積極性的三個條件。一是努力與績效的關系；二是績效與獎勵的關系；三是獎勵與滿足個人需要的關系。作為臨時工，他所面臨的問題是在企業里面的生存問題，所以要想調動他的積極性，就要為他提供一種生存下去的可能。我們需要建立一種體系，即努力－績效－獎勵－滿足個人需要的激勵體制。

（1）為臨時工提供成為正式員工的機會，讓他看到這份臨時工作給他帶來的契機。

（2）為臨時工提供培訓的機會。

（3）讓臨時工與正式工分開工作，或實行技能工資方案，以減少一起工作對臨時工績效水平產生不利的影響。

3、對于從事高度重復性工作員工的激勵制度。對于工作在一線的大部分企業員工，他們的工作是機械的、重復的。而弗雷德里克·赫茨伯格提出來的雙因素理論可以很好地解決這個問題，他提出影響工作的主要因素有兩種：使員工滿意的都屬于工作本身或工作內容方面的叫做激勵因素；使員工感到不滿的都屬于工作環境或工作關系方面的叫做保健因素。顯而易見，對于從事高度重復性工作的員工，在保健因素方面下功夫是一條捷徑。

（1）通過細致選拔，可以使激勵工作中的個體更為容易。

（2）提供一種干凈而且美觀的工作環境。

（3）充分的工作休息時間，有機會在工作休息中與同事進行社會交往。譬如，在企業建立公共休息室，工作休息時，可以在這里聊天喝茶。

（4）擁有通情達理的主管。

（二）調整解決沖突的方法，建立良好的溝通渠道。員工工作積極性不高，是由多方面的沖突引起的，這里包括員工之間的沖突、管理層與下屬之間的沖突。在建立良好的激勵制度的前提下，改變解決沖突的態度，在員工之間、管理層與下屬之間建立良好的溝通渠道尤為重要。隨著組織行為學的發展，對于沖突的觀點，也在發生著改變，從傳統觀點到人際關系觀點，到相互作用觀點；從抵制沖突到接納沖突，到鼓勵沖突。具體來說，就是鼓勵功能正常的，具有建設性的沖突；抑制功能失調的沖突，維持一種最低的沖突，使組織內部保持一種旺盛的生命力，善于自我批評和不斷更新。

在以往的工作中，對于沖突的認識往往是消極的，最主要的處理方法是規避沖突，但我們提出了積極應對沖突的方法。這里包括：解決問題、提出一個更高的目標、資源拓寬、回避、緩和、折衷、權威命令以及改變結構和個人因素，這些方法可以幫助我們積極地應對沖突；另一方面我們會采取一定措施適當地激發功能正常沖突的發生。

1、在部門中，對“吹毛求疵”的持不同意見者，或者那些雖然自己的意見沒有被大家接受，但仍然堅持不懈地提出自己觀點的人給予獎勵。

2、通過增加薪酬和福利來激勵集體或個人，使之產生競爭意識，而競爭意識是產生功能正常沖突的最健康的方法。

3、變化班組成員、調動人事以及改變溝通路線，都可以激發沖突；而新的人事安排、新的領導人員，也可以優化組織結構以及組織文化。

在管理過程中，另一個重要方面就是溝通，即所謂信息的傳達，采取何種方式使管理者的信息準確地傳達給員工是非常重要的。在以往的工作中往往會遇到這種情況，員工對領導者所傳達的信息表現的漫不經心，這樣我們就要分析影響信息有效溝通的因素，包括個人因素、人際因素、結構因素，并針對這些因素提出加強溝通的方法。

（1）建立廣泛的溝通渠道，縮短信息的傳遞層，保證信息的雙向溝通。這就要改變以往的做法，單純地由上至下傳達思想、原則、命令是不夠的，開辟各種非正式渠道，讓管理者有機會聽到員工們的聲音。

（2）在溝通過程中，溝通雙方應該學會有效地傾聽，這樣可以增加信息交流雙方的信任感。具體做法，可以適當地使用目光接觸，要有耐心，不要隨意插話。

（3）復述。用自己的話重述對方所說的內容。

（三）運用有效的方法，保持工作團隊的高效性、積極性。其實這些方法就是沖突管理和信息溝通管理的綜合運用。

1、明確分工。管理者應當通過分析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，發揮團隊成員各自的優勢，回避威脅，提高迎接挑戰的能力。

2、坦誠溝通，消除隔閡。培養成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，形成一個有親和力、凝聚力的團隊。

3、正確處理反抗與抵制情緒。這一點對于知識型員工的領導特別重要，由于知識型員工其本身的特點，他們對領導的指導或者要求多少有些抵制情緒，特別是在團隊建立的初期，這種情緒是很強烈的，如果處理不好，甚至會影響團隊的生存。克服團隊抵制和反抗情緒的最佳策略就是把時間和精力都集中在談論如何實現團隊目標上。

四、結束語

人力資源管理對實際工作中所遇到的問題，起著重要的指導意義，通過理論和實踐的有效結合，能夠更加有效的解決實際問題，也為我們今后的工作發展提供了一筆巨大的知識財富。

人力資源管理優秀論文:我國疾病控制體系人力資源管理現狀與優化發展的思考

關鍵詞：疾病控制;人力資源;現狀;優化發展

摘要:目的 改革傳統的人事管理模式，建立具有時代特色的疾控人力資源管理新機制。 方法 比較當前人事管理和人力資源管理的若干區別，闡述人力資源管理的理念。加速疾控隊伍建設進程。 結果 促進人的全面發展是較好的人力資源管理突出標志，是疾控事業實施可持續發展的一項重要工作。 結論 搞好人力資源管理，既有利于疾控事業的持續發展，也有利于促進人的全面發展。

關鍵詞:疾病控制;人力資源;現狀;優化發展

疾病預防控制體系是公共衛生的主體，疾控人員對提高人民群眾健康水平，促進生產力發展發揮了重要的保障作用。因此，大力建設高素質的疾控人才隊伍，提高疾控人力資源的管理水平，是各級疾控機構改革發展明確而必須實現的基本目標。目前疾控人才隊伍的管理在為我國現代化建設保駕護航的進程中也正在發生著變化，本文對疾控體系現有的人事管理進行思考的同時，提出了建立現代疾控人力資源管理的看法。

1 疾控機構人力資源管理的現狀

現有的疾控機構人力需求和管理制度是新中國成立后，根據計劃經濟體制的特點和要求逐步發展起來的。主要承擔疾病預防和控制、突發公共衛生事件應急處理，疫情報告及健康相關信息管理、健康危害因素監測與控制、實驗室檢測與評價、健康教育和健康促進以及技術指導與應用研究等7項主要職能。此外尚需建立相對應的管理、三產和門診的有償服務體系。傳統的人事管理是作業性的，主要包括考勤、人事檔案管理、績效考核等行政性和總務性的工作 ［1～2］ 。在干部的選拔、任用、考核、培訓等方面都以行政干部要求統一衡量，這些人事管理制度較多地強調“人治”。由于體制上的原因，壓抑了人的創造性，在疾控機構內部還存在著不計成本，不講效益，人員無憂患等意識。人力資源的利用率較低，造成一定程度上的資源浪費，改革傳統的人事制度已刻不容緩。當前疾控機構的迫切任務是要通過相關改革，成為法人實體，擁有用人自主權，讓員工由“單位人”盡快轉變為“社會人”，給予員工自主擇業的權利，這樣疾控機構才可以把對員工的“身份管理”轉變為“崗位管理”。

2 現代人力資源管理理念

人力資源管理（HRM）是20世紀80年代國外企業管理的新趨勢，它的理念概括地說，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃，招聘選擇人員并進行有效組織，考核績效支付報酬，并進行有效激勵，結合組織與個人需求進行有效的開發，以便實現最優組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。提倡“人事管理”是管理理念，管理制度，管理方法，管理態度的全面轉變。在人本理念指導下，管理者不用把員工作為管理對象，而是合作伙伴。相信每一個員工都能把工作做好，認為雖然分工不同，但大家都是為完成組織的整體目標，并體現出每一個人的價值而努力的。管理者的職責應該是去創造出一種管理境界和氛圍，讓員工愿意并且能夠完成本職工作，為員工進一步發展確立明確的方向。當員工看重自身的感覺，認同管理者的理念和追求，在適當的環境時員工才會釋放出空前的熱情和潛力。疾控機構要結合總體發展戰略和現實人力資源狀況，開展創建學習型組織活動，通過學習提高工作技能和工作素質，開發員工的潛能，提高員工工作效率，促進疾控機構目標的實現。同時要做好員工的職業生涯規劃，疾控機構為員工的發展提供和創造良好的條件，讓員工切實地感受到個人發展離不開疾控，把疾控作為實現個人人生價值的理想之地。

3 人力資源管理與傳統人事管理的差異

傳統的人事管理制度較多地強調“人治”，而現代人力資源管理制度較多地強調“法治”，而通過制度來穩定、鞏固和保障人事管理的具體措施。兩者管理的差異主要在于:

3.1 對“人”的假設不同，人事管理是基于“復雜人”的假設，假設人在不同環境下有不同的需求，主張依據這些需求對人進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，認為人人都有自我發展、自我實現，求上進、求發展的欲望與追求。這種假設使組織將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量，滿足他們成長和自我實現的需求上。

3.2 對人的看法不同。人事管理強調的是以“事”為中心，只重“事”而忽視“人”。注重人對工作的適應性，認為人應該服從領導，服從組織分配，服從工作需要。人力資源管理強調以“人”為核心，尋找人與工作相適應的契合，認為管理就是充分開發人力資源，創造人與組織的價值共同體，把個人價值的實現與組織的發展緊密聯系起來。

3.3 管理的著力點不同，人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求組織的長期發展，追求投入產出的最佳方式，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出以十當百，以百當千的積數效績。

3.4 建立現代人力資源管理體制的思考。任何一種管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。積極探索適合我國國情，適合疾控體系實際的人力資源管理模式，是我們當前人事改革的重要課題。

首先，我們疾控人力管理文化應該祟尚穩固、漸進、創新，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源管理平臺）強調的是漸變，是相對穩定的，而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩定素質，一般從內部提升管理者。

其次，制訂有預見性的人力資源規劃。根據組織的發展戰略，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，預測未來組織發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整工資等提供了可靠信息和依據，人力資源規劃的主要內容包括:晉升規劃、補充規劃、培訓規劃、調整規劃和工資規劃等。

其三，建立科學的人力資源工作體系。本著效率最高原則，建立并調整人力資源工作體系，其內容主要包括:崗位分析體系，確立每一項工作及其崗位對員工的具體要求，它是崗位招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評估的標準;績效評估體系，對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排，對員工的業務能力;工作表現及工作態度等進行評估，薪酬分配體系;組織設計體系，通過劃分并確認部門職責，確認工作制約關系和協作關系，保證組織管理制度的貫徹、改進。

其四，形成人才“引得進，用得好，留得好”的機制，充分挖掘人力資源潛能。其主要工作內容包括:員工的教育培訓，幫助員工了解和適應單位組織和接受組織文化，形成并發展本組織的氛圍，統一員工的價值信念，提高組織的內凝力和員工的社會責任感;人員的甑選、調整和使用，根據組織的崗位需要，了解人員的素質結構，能力特長，職業適應性，為量力用人，視人才授權提供可靠依據，人員使用還注意雙向開發，當員工能任職位不足時，擴大其職位外延，當員工能力有余時，增加其工作內涵;建立完善的人員激勵機制，鼓勵和關心員工的個人發展，盡量將員工需要導向高層次的自我實現需求上來，這樣既有利于促進組織的發展，又使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織的績效。

人力資源管理的最高層次是文化管理，也就是說疾控機構的人力資源管理最終要實現疾控機構價值觀與員工個人價值觀的融合與滲透，使員工把個人追求與實現疾控機構目標統一起來。因此，疾控機構要讓員工明確疾控機構的遠景目標及價值觀，并在整個人力資源管理的制度、技術、工具中充分體現，以規范員工行為。

綜上所述，為應對未來隨時發生的突發公共衛生事件，提高應對能力，疾控機構人力資源的科學管理顯示對疾控的生存與發展至關重要，只有優化發展，才能建立起一個充滿生機與活力的人力資源管理機制，從而為疾控機構創造良好的發展契機。

人力資源管理優秀論文:美國企業人力資源管理職能的轉變

20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理職能發生了重大轉變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。

一、戰略經營伙伴：美國企業人力資源管理職能轉變的角色定位

自20世紀80年代以來，美國企業的人力資源管理職能一直在經歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當時稱為“人事管理”）在企業中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負責招募甄選、培訓、績效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業戰略方向之間的關系是很疏遠的。到了20世紀80年代初，美國企業的人力資源管理部門所扮演的就已經不再是簡單的單向聯系角色了，它開始幫助企業執行戰略。而到了90年代以后，美國企業的戰略決策者們進一步認識到了人的問題的重要性，許多企業都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過強化和支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標作出貢獻的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業中“關于人方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業經營戰略的一個執行者，它還必須參與甚至有時主導企業戰略的決策過程，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。準確地說，人力資源管理職能是以一種戰略經營伙伴的身份與直線部門共同確保企業經營目標的達成。

美國企業人力資源管理部門在行政管理事務方面（如維持人事記錄、審核控制、提供服務等）所花費的時間比重之所以越來越小，主要原因是內聯網等技術的進步已經使得美國企業的人力資源部門在維持人事記錄等方面的重要性越來越低，新技術的出現使得企業所必需的一些人力資源服務可以越來越多地通過自助的形式提供出來，它不僅使得傳統上的那種面對面的服務提供方式變得不必要，大大降低了提供服務的成本，而且賦予了直線管理人員和企業員工控制人力資源事務的能力。自助服務系統除了降低成本以外，還有助于員工們把人力資源部門看成是一個積極的部門，同時它還與心理契約的這樣一種變化趨勢相吻合，即員工們希望自己能夠在個人職業發展方面承擔起的更大責任。

美國企業人力資源職能的管理角色外包也已經越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。事實上，在美國企業中，負責人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影響企業戰略方向形成的高層管理委員會之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執行官、總裁或經營委員會匯報工作，而且當企業遇到一些經營難題時，往往也會請他們提供解決問題的建議。

二、以客戶為導向：美國企業人力資源管理職能轉變的實施戰略

一旦人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略伙伴，它已經投入到了企業的戰略制訂過程之中，并且還負責通過制訂和調整人力資源管理計劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過對自身進行戰略調整來使得自己確確實實成為一個戰略性的職能。由于人力資源管理職能在企業中同時扮演著多種角色，執行著多種活動，所以，在面臨時間、經費以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業的人力資源高層管理者必須作出戰略選擇，即應當如何對現有的資源進行分配才能使人力資源管理職能為企業帶來最大的價值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業的戰略經營伙伴。

在這方面，最近在美國的人力資源管理領域中出現了一個與全面質量管理哲學一脈相承的新趨勢，這就是，企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。在一些比較先進的美國公司中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是一個戰略性的業務單位來看待，并且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。

首先，美國企業的人力資源管理部門開始辨認誰是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。此外，戰略規劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶，因為這個小組也需要對與人有關的業務問題加以確認、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們因雇用關系而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。

其次，美國企業的人力資源管理部門開始確認本部門的產品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工。而企業的戰略規劃小組不僅需要獲得戰略規劃過程所需要的相關信息以及建議，同時還需要在戰略規劃執行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業發展的機會等等。

最后，美國企業的人力資源管理部門還根據所要滿足的顧客需要本身的木同來分別確定需要運用哪些技術來滿足他們的需要。甄選系統需要確保所有被挑選出來的求職者都具有為組織帶來價值增值所必需的知識、技術和能力。培訓和開發系統則需要通過向員工提供發展的機會來確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業提供更高的價值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績效管理系統則需要向員工表明企業對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰略制訂者保證：員工的行為將會與組織的目標相一致。最后，報酬系統需要為所有的客戶（直線管理人員、戰略規劃者以及員工）都帶來類似的收益。這些管理系統將向直線管理人員保證，員工們將會運用他們的知識和技能來服務于組織的利益，它們還向戰略規劃者提供相應的措施來確保所有的員工都采取對企業的戰略規劃具有支持性的行為。另一方面，報酬系統顯然同時為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價的回報。

這種以顧客服務為導向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門來確認誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應當如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業的戰略伙伴。

三、強化人力資源專業人員的能力：美國企業人力資源管理職能轉變的要求

當前在美國企業中所形成的這種戰略性人力資源管理方法實際上是尋求通過企業最為重要的財富即它的人力資源來積極主動地為企業提供競爭優勢。人力資源職能不僅需要全面地參與企業戰略的形成，幫助企業找出它所面臨的與人有關的經營性問題，而且一旦企業的戰略決定下來，那么人力資源管理對于戰略的執行還有著非常重大的影響，它將負責通過建立和協調人力資源管理實踐來確保公司能夠對具備必要技能的員工進行有效的激勵。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運用他們所掌握的以下兩個方面的知識：一是人在企業的競爭優勢中所能夠扮演的角色以及它目前實際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計劃以及管理實踐能夠使人真正成為企業獲得競爭優勢的一個源泉。而這種要求就對美國企業中的人力資源專業人員尤其是戰略性高層管理人員提出了重大的挑戰。

美國密歇根大學商學院德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國企業人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色的基礎上，同時也指出了，人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎上具備一些新的能力。人力資源管理專業人員，尤其是人力資源方面的基層戰略管理人員，必須注意開發自己的經營能力、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統地運用這樣一整套全新能力的基礎上，才能在企業的人力資源管理中真正實行這種戰略性的管理方法。

首先，人力資源專業人員必須具備經營能力，即清楚地了解企業的經營，并且了解企業的財務狀況。這就要求人力資源專業人員必須根據盡可能精確的信息來作出對企業的戰略規劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何～家企業中，對決策的有效性都必須以錢為標準來進行評價，所以高層人力資源管理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產生的貨幣影響。同時，他們還必須把人力資源決策所產生的非貨幣影響也考慮在內，必須能夠充分認識到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理問題。

其次，人力資源專業人員還需要具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業技術知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發、報酬、組織設計以及溝通等等。新的甄選技術、績效評價方法。培訓計劃以及獎勵計劃等等被不斷地開發出來。其中的某些計劃可能還是有一些價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實踐可能不過是新瓶裝舊酒了。企業的人力資源管理者必須能夠對這些所謂的最新人力資源技術在批判的基礎上進行評價，并且只采用那些能夠給企業帶來益處的計劃。

再次，人力資源專業人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進行結果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當企業對其戰略進行非常微小的改變時，整個企業都必須出現變化。這些變化往往會導致必須執行這些新計劃或新方案的人們之間出現沖突、抵制和感到困惑等情況。企業的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監控變革完成的技能（事實上，一項對《財富》500強公司所進行的調查發現，87％的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分）。

最后，人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個方面的能力來增加企業的價值。這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專才所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入到決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化，都有可能會要求其它領域也作出相應的改變。

美國企業人力資源管理職能的轉變一方面使人力資源管理職能獲得了對企業通過人來進行競爭的方式施加深刻影響的機會，而另一方面，與這種機遇相伴隨的還有重大的責任和挑戰。新的人力資源職能必須由這樣一些人來承擔，這些人把他們自己看成是一種只不過正好是在人力資源領域中工作的經營人員而己，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經營領域中工作的人力資源管理人員。

人力資源管理優秀論文:論如何有效進行公共部門人力資源管理

[論文關鍵詞]公共部門　有效實施　公共部門人力資源管理

[論文摘要]公共部門人力資源管理在公共部門中有著重要的作用和地住，然而我國目前的公共部門人力資源管理卻有著很多現實存在的問題。本文從建立并完善與國際接軌的市場化人才機制、建立與實際相適應的績效考核體系、建立學習型組織、建立以開發為中心的公共人力資源開發教育體系等四個方面來介紹如何有效進行套共部門人力資源管理。

公共部門人力資源管理切關公共部門發展的命脈，在當今受重視程度越來越高。“公共部門的運作和管理，歸根到底要取決于人力資源的合理配置和人力資本投資。”諸多學者已經對公共部門人力資源管理的重要性、人力資源管理中的績效考核、人力資源管理所面臨的一些問題等進行了一些探索和研究，但總的來說，少有的學者就如何有效地進行公共部門人力資源管理進行論述，本文將試圖從這方面著手，對這一問題進行剖析。

一、公共部門人力資源管理的重要性

公共部門如何科學地開發與管理人力資源，不僅對自身工作質量和效率的提高有著舉足輕重的作用，而且對壘社會人力資源的開發和利用有著重要的影響。同時公共部門人才素質的高低以及公共行政部門人力資源能否得到合理利用和開發，直接關系到行政管理體制改革的成敗。“當今時代是知識經濟和信息時代，人力資源管理在許多國家已經成為具有戰略高度的問題。”在公共部門人力資源管理的重要性上，很多學者和公共部門的管理者已經有所認識。大體說來，公共部門人力管理的重要性體現在以下幾個方面：

1　人力資源本身在公共部門發展中的核心地位

我們知道，在整個社會發展中，人的地位都是不可忽視的。人力資源作為一種特殊的資源，對社會的發展起著非常重要的作用。天賦的自然資源優勢已不再成為一種競爭要素，因為現代產品所耗費的自然資源越來越少。同時，隨著世界資本市場的發展，融資渠道的多元化，資本優勢也不再成為一種競爭要素。而知識與技能正作為比較優勢的來源而凸現出來，掌握知識與技能的人力資源成為社會發展的核心資本。因此，“尊重知識，尊重人才”在公共行政管理體制改革中就顯得尤為重要。“人力資源的使用過程也是開發過程。使用與開發具有統一性。但這并不意味著任何一種使用都可以達到開發的目的。”

2　人力資源管理在公共部門的重要性

在重視人力資源的前提下，人力資源管理問題的重要性便得以突顯出來。在公共部門中，很多資源都是可以共享和模仿的。而惟有人力資源在一定程度是具有隱蔽性，是不可替代的。即便它不公開，競爭對手也難以模仿。由于人力資源管理是一個相互關聯的系統，一個特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。但是在公共部門所具備的人力資源并不是一層不變和不可流走的，比方說招聘到優秀的人才，并不意味著能夠保住他和有效地利用他；即使能夠保住他，也不意味著他對組織有高度的承諾。所以，先進的人力資源管理和一套完善的人力資源管理體系在公共部門中尤為重要。公共1人力資源管理，既是當今服務競爭時代公共服務管理的客觀需求，也是我國公共部門人事制度改革的必然趨向。

二、公共部門人力資源管理所面臨的問題

1　將“人事管理”與“人力資源管理”混為一談

目前在我國公共部門，“人事管理”和“人力資源管理”這兩個詞使用頻率都很高，而且前者還逐漸地被后者所取代。但事實上。很多公共部門管理者以及很多學者都錯誤地將這二者混淆起來使用，并未清晰地認識到這二者之間的差別所在。所謂人事管理，是以“事”為中心，奉行管理本位，采取標準化、控制式、非人格化管理；而人力資源管理則是以“人”為中心，倡導人本主義，實行個性化、開發式管理。因此，人事管理制度和人力資源管理制度截然不同。人事管理制度相較人力資源管理制度而言，對人的束縛要多，而且在過去的人事制度中，明顯存在一些突出的問題，如：多重管理、政出多門、單位缺乏自主的人事權等。“在公共管理部門推行人力資源管理，是傳統的人事管理必然發展趨勢I也是加快推進社會主義現代化進程的要求。”

2　人力資源管理效率不高

公共部門的人事管理或人力資源管理與企業相比存在績效不高、活力不足的通病。在這一點上，在我國公共部門中主要表現為：績效考核標準模糊且主觀性強，個人業績與晉升、薪酬、福利等無直接聯系。“中國的政府與公共部門絕大多數已經建立起了比較完善的績效考核制度，但是，由于考核標準主觀性強，明確的、定量的標準少，有的單位和領導怕得罪人。從而使考評工作流于形式。”且現行的考核主要在行政機關內部考核、測評，缺乏社會化評價和公眾評判。許多單位的考核機制形同虛設。

三、如何有效實施公共部門人力資源管理

在公共部門人力資源管理問題上，很多學者認為可以借鑒企業人力資源管理的經驗。不過盡管企業人力資源管理無論從起源還是從發展上來看都比公共部門人力資源管理要先進，但是仍不可照搬。“公共部門與私人部門人力資源管理在價值取向、適用法律規范、對員工能力與性格特征的要求及相關管理技術等方面都存在較大的差異。”因此，我們必須單獨地對公共部門人力資源的實施問題進行思考。就如何建立公共部門人力資源管理體制，主要從以下幾個方面來進行考慮：

1　建立并完善與國際接軌的市場化人才機制

由于公共部門的服務對象是社會大眾，服務的目的在于滿足社會大眾的公共需求，所以要想達成這樣的目的。必須要求公共部門有才能出眾的人才。我國公共部門目前人才制度的落后迫切要求與國際接軌。建立基于市場化的人才機制。“所謂市場化，其本質含義是讓價格機制和成本——收益原則進入到公務員和行政管理人才管理體系中。”“建立‘企業化政府’，實現公共行政管理與工商管理互動。”這些都是學者們的觀點。另外，還要從傳統的人事管理中擺脫出來。“公共部門人事管理機構自身要轉變職能、提高素質，要加強人力資源管理的知識化和現代化建設，要重視人力資源規劃。要借鑒企業人力資源開發經驗，要想方設法留住人才等觀點和對策。”除此以外。還要正確對待人才的流動，切實可行地制訂相對應的政策。“人才的國際流動是一種世界性的經濟和社會現象。人才從發展中國家流向發達國家是一種普遍現象，發展中國家只要打開了國家的大門，人才外流就是不可避免的。”

2　建立與實際相適應的績效考核體系

建立科學合理的與實際相適應的績效詳估體系，是程序公正性的內在要求，也是發揚實事求是精神的物質基礎。“政府績效考核就是對政府公共部門的工作效率、能力、服務質量、公共責任和公眾滿意程度等方面的考察，對其管理過程中投入和產出所反映的績效進行核定。”“績效測評在私營部門人力資源管理中受到廣泛的關注，在管理實踐中得到了長足的發展，而對于公共部門。它卻成了‘最復雜且最令人頭疼的行政事務’。”

在建立績效考核體系的時候，我們應建立多層次的考核目標，不要僅僅局限于單一的考核目標，而且對考核標準也應該進行量化，根據實際來切身量度。在進行考核過后，針對考核結果還應出爐一系列的薪酬體系和獎懲制度，以此達到激勵的效果。

3　建立以開發為中心的公共人力資源開發教育體系

公共人力資源開發教育在人力資源管理中也非常重要。只有源源不斷的開發利用，公共部門人力資源的優越性和有效性才能充分體現出來。而建立一個良好的人才開發環境對公共人力資源管理也尤為重要。在國外，早已有了對這方面的先行經驗。比如挪威政府、公共部門和私有部門都非常重視對勞動力的培訓和繼續教育，并將其作為該國人力資源開發的核心內容。為避免我國公共管理人才流動失衡，我們必須按照國際慣例，建立與國際接軌的公共部門人力資源開發新體制和運行機制。

因此，我們必須懂得取長補短，以科學的方法建立以開發為中心的公共人力資源開發教育體系，構建合理的人才開發教育機制。

總而言之，公共部門人力資源管理在公共部門中極其重要，對其進行有效實施將是值得我們長期探討的話題。

人力資源管理優秀論文:企業信息化人力資源管理問題剖析

論文關鍵詞：人力資源管理；企業信息化；問題剖析

論文摘要：信息化人力資源問題是影響企業信息化發展的重要因素之一。文章詳細分析了企業信息化人力資源中各不同層次所面臨的問題。包括問題現狀、供求現狀、對企業信息化的影響機理等。

從信息化歷史來看，企業信息化首先是人的信息化，包括信息化決策者、信息化管理人才、全體員工。企業信息化人力資源的管理問題，包括各類信息化人力資源的信息化意識、供求狀況以及相應的任用與激勵問題。

一、企業信息化決策者

企業信息化決策者自身的素質對企業信息化的引入、實施與維護都起著十分重要的作用。實踐中企業信息化決策者的信息化素質構成企業信息化引入與實施效率與效果的重要阻力。

的確，信息技術的快速發展總是不斷產生出令人眼花繚亂的新名詞，在企業信息化領域，這些新名詞常常代表著不同的軟件和硬件系統，是一個幾乎只有專家才能搞清楚其功能與作用的龐大體系。對于絕大多數企業的領導人來講，要弄清他們的作用與區別，的確不是一件容易的事。

更加令人迷茫的是企業投入了資金和精力，期望信息技術成為競爭優勢的來源，產生巨大的利益回報。但是結果卻發現昂貴的信息系統不能正常工作；員工不知如何有效地使用它們；銷售額、利潤額沒有增長，顧客的抱怨、雇員的消極情緒乃至抵觸與日俱增；組織管理依舊保持原樣，而企業在新技術方面的資金和精力投入卻不斷增加。更為嚴峻的是當信息技術在互相競爭的企業中競相使用時，成本節約與效率提高所導致的好處都轉移到了消費者身上，對企業來說，信息技術只是一種競爭手段，真正帶來效益的是競爭優勢，信息技術與競爭優勢之間并無天然的聯系。

當前的企業信息化實踐中，企業特別是廣大中小企業存在如下問題：

(一)不相信信息化的作用

一方面，由于中小企業市場上傳統營銷手段還占有相當大的市場，許多企業的大多數市場在相當長一段時間內還得靠這種營銷方式，導致企業領導人不相信信息化對企業的貢獻，認為信息化是面子工程、政府的政績工程，自己的企業不需要。另一方面，由于周圍不斷有信息化實施失敗或達不到預期效果的案例和言論，也在動搖著企業領導者的信息化決心和意識。

(二)夸大信息化的好處

在各種培訓、服務商鼓舞以及少數成功實踐的影響下，有些企業領導人對信息化在企業業務和管理上的作用缺乏正確認識，認為只要實施信息化，必然會立即帶來業務和管理上的突飛猛進，選型中盲目追求軟件的高檔次和高功能，沒有意識到企業特點和行業性限制，對實施信息化存在不切合實際的想法，比如認為信息化可以解決一切問題，信息系統可以代替企業家和管理人員等等。

(三)片面理解信息化

有些企業把信息化等同于技術改造，讓技術部門主持信息化；對信息化實施中難度估計不足；對決策者及高層管理人員在信息化建設中應起到的作用認識不足；認為只有一些大企業才有必要搞信息化，沒必要做給別人看；還有些中小企業認為企業只有先信息化才能進行電子商務，把信息化和商務化割裂、對立起來，看不到企業信息化對企業競爭能力和開拓市場的作用；認為信息化就是添置計算機、網絡設備讓員工聯網、上互聯網；對企業信息化建設過程、模式、手段的認識存在偏差等等都是對信息化的片面理解。

在實際應用中，有的企業還表現出重硬件輕軟件、重建設輕維護、重基礎設施輕信息資源開發利用的特征，使得企業信息化基礎設施總體利用率不高，客觀上存在著極大的能力浪費。這一現象與企業總體信息化投入不足形成鮮明的對比。

(四)信息化過程中主體偏位

中小企業的信息化實踐中，企業與合作方之間，既存在甘當“學生”，一切請“老師”做主的現象，也有“甲方”以裁判身份自居，把信息化純粹當成是合作方的事情。在信息化建設中沒有充分把握自己主體地位，給信息化帶來了很大的風險。

在大型企業中，也有部分企業具有大多數中小企業信息化意識方面的特點，但總體來說，由于大企業面臨的內外部環境不同，在市場競爭鏈條中的位置不同，大多數大型企業決策者都不缺乏信息化動力。而實施決策者往往是經過授權的其他高級管理者，這些人往往都有比較好的業務背景和信息化知識，信息化意識要優于企業家群體。

二、信息化專業人員

信息化決策者與全體員工的信息化素養對于企業來講一般都是既定的，在短時期內難以改變，宏觀上受社會總體信息化水平、總體信息化培訓工作的影響，這些對于具體企業來講要想改變是很難的。這里著重論述企業信息化從業人員的人力資源問題，也就是通常的IT部門的人員問題，也包括雖然不在專門的IT部門，但卻專門從信息化方面的工作的人員。

國家信息化測評中心連續幾年積累了2000多家信息化基礎較好的中小企業的資料，通過分析表明，具有一定的信息化基礎的制造業中小企業IT人員占員工總人數比例平均為3％左右，其中具備IT專業學歷背景的人員所占比例較低，既懂管理又懂技術的人員更為缺乏，IT人員對業務熟悉程度參差不齊，使得IT人力資源能力實際上處于較薄弱的狀態，人力資源是中小企業目前信息化所面臨的重大障礙之一。

(一)人員供給與需求

如前所述，從宏觀上來看信息化從業人員一直顯示出市場供應不足。而另一方面，又有大量專業技術人員(特別是各大專院校，培訓機構新培養的人員)找不到合適的工作。這說明供給與需求在結構上的嚴重不均衡。供給過剩是客觀現象，需求得不到滿足也是客觀現象。這里有幾個方面的問題：企業吸引力不夠，愿意進入企業專門從事信息化工作的人難以找到。企業吸引力足，符合企業對信息化人員要求的難以找到。由于信息不充分，本來互相適合的雙方沒機會接觸。

(二)人員任用

首先，在大多數企業里，信息化在企業全盤計劃中只能屬于從屬地位，自然信息化人才也不可能有太高的地位，在此情況下，當企業進行信息化改造時，現有信息化人員自然滿足不了新的需求，特別是需要上類似ERP等需要多部門協同實施，與業務流程關系密切的項目時，現有信息化人才無論從素質和精力上都不能滿足需求。

其次，就現有的信息化人才來講，一旦管理者缺乏關注，就會流失或者起不到應有的作用，使得企業未進行任何信息化改造就表現出信息化人力資源方面的不足。一般來說，越是專業化素質高的信息化人才就越是對自己未來抱有強烈的期望。而企業中，大多數信息化人才的成長上都存在著如下障礙：

1、信息化人員定編少，相互學習的機會少。

2、信息化職位通道窄，不經過特殊安排，很難發展到其他崗位上去。

3、企業信息化應用一般情況下變化少，主要是維護職能，對自己的業務水平鍛煉不足，使得信息化人才覺得專業知識成長不夠，有被市場淘汰的顧慮。

4、信息化人才主要工作是服務，較高的服務意識要求使得信息化人才對自己的崗位逐漸喪失興趣和激情。

5、信息化人員的工資由于其在企業全盤工作中的位置，一般都處于中下等，這也是阻礙信息化人力資源管理的重要因素。

(三)CIO問題

CIO是信息化人力資源中比較特殊的角色。企業對CIO身份的要求中，對業務精通的程度一般比技術本身更高。因此，也有不少企業選擇這一角色時，總是在現有企業高級管理人員中挑選。從理論上來講，從一般信息化人力資源發展上來的更具合理性，但實踐中這種成長路線還是不多的。

特別是把CIO理解成分管信息化的副總裁以上級別的職位時就更是如此。如果把CIO理解成通常的IT部門經理或主管以及信息中心主任，從內部提升和發展的可能性則更大，這種理解應該偏離了CIO的原本含義。大多數企業IT部門經理的主要任務還是維護和更新現有信息系統，主要背景也只是技術背景，大多數都會涉及到企業的業務流程層面，也許經過多年的實踐接觸，有些能做到了解或熟悉企業業務流程，但真正能做到從企業戰略角度分析、梳理業務流程，從信息化角度提供改進建議的很少。在新系統上馬的過程當中，大多數都不能起到站在企業的高度去分析、決策的作用。

在我國通常意義的IT部門的負責人都是定位在企業信息化決策執行的組織者，而不是分析決策者。在這種總體氛圍下，信息中心的負責人如果不接觸到實際業務很難上升到企業高級管理層。IT部門通常都是接受某位高級管理者的領導。在我國，客觀上存在著IT部門難以上升到高級管理層，而高級管理層又通常缺乏信息化的基本知識和經驗的矛盾現象，這也是造成我國企業信息化普及率和實施成功率不高的重要原因。

企業對CIO的要求是很高的，一方面是高級管理經驗，一方面是信息化技術背景，而這兩方面的職業生涯是很難合并設計的。純技術出身的人一般很難有機會向企業高級管理的方向努力，而朝著管理方向努力的從業者一般又難以有機會有很好的技術背景。而且要讓CIO能起到正確把握企業信息化方向，經濟、快捷、高效地開展信息化活動，實際上光有信息技術背景還是不夠的，IT行業無論是技術還是產品或服務都是日新月異，沒有長期的跟蹤學習、關注、研究是很難對技術、產品、服務市場有很好的了解，而這一點是CIO在企業信息化中始終掌握主動權的重要基礎。企業對CIO身份的高知識與經驗的復合性也是由CIO在信息化中的特殊角色決定的。

CIO是連接企業戰略與信息化戰略的紐帶，是處理如何正確把握信息化與企業業務平穩發展的重要人物，CIO角色行使是否到位決定了企業信息化的最終效率與效果，也決定了信息化成本的高低。CIO角色如此重要而現實中企業這種角色普遍缺位，成為阻礙企業信息化發生發展的重要因素。

三、全體員工

毋庸置疑，全體員工的信息化素質是促進企業信息化發生發展的重要因素。然而全體員工的信息化素質受社會、特別是地區內總體人力資源素質狀況所決定，單個企業很難左右總體形勢。

單個企業在提升員工的人力資源素質上的作用有限，特別是對于廣大中小企業，其發展歷史短，長期培養員工的動力不足。因此，在提升全體員工的信息化素質上更應當依靠政府和社會。