人力資源一級論文

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人力資源一級論文:談企業人力資源制度執行力的提升

論文摘要:從人力資源制度本身及人力資源制度執行兩方面進行分析,提出要從規范人力資源制度的制訂以及完善人力資源制度執行的流程管理兩方面出發,提高人力資源制度的執行力。

論文關鍵詞:企業;人力資源制度;執行力

一、人力資源制度概述

隨著企業人力資源管理的逐步深化,越來越多的管理者認識到人力資源制度建設的重要性和緊迫性,力求通過健全人力資源制度促使企業人力資源各項工作規范化、標準化、科學化,提升人力資源管理水平和員工的工作效率。

但在企業人力資源管理過程中往往又會遇到這樣一種現象:一方面是各種新的人力資源制度不斷出臺,另一方面是人力資源新制度出臺后往往是熱鬧一陣就歸于沉寂。歸根結底這是人力資源制度執行不力的表現,制度執行不力,其原因包括制度本身和制度執行機制這兩方面的原因。

二、人力資源制度執行力不足的原因分析

人力資源制度本身的原因

(1)人力資源制度不合理。有不少人力資源管理者在制訂制度時,沒有考慮到工作實際,“跟著感覺走”、“眼高手低”,在沒有充分調研分析、對企業人力資源現狀的理解和對企業人力資源發展的前瞻性把握不夠、照搬照抄上級制度等前提下制定出臺的人力資源管理制度,這些制度本身設計和流程就不夠科學,不夠具體明確,缺乏可操作性。不科學、不合理、不具體、操作性差的人力資源制度在執行時必將引起員工的抵觸,進而會產生對于制度的過于頻繁的修改-執行-修改,使企業的人力資源制度逐漸失去權威性,員工更會無所適從,并逐漸產生對人力資源制度和管理的困惑。

(2)企業文化與新人力資源制度沖突較大。對某項具體人力資源工作來說,也許管理流程是合理的,出臺的制度也是科學的,但不能適應企業現狀。因為企業有自身的業務組織和運營特點,決定了企業對人力資源組織的方法和對人力資源管理的手段,企業固有的行事風格、價值觀等對新制度的制訂和執行,也起著范圍介定的作用,如果出臺的人力資源新制度大大超越原有文化,會產生災難性的后果——員工離職、企業權利斗爭、消極怠工、效益滑坡、安全事故頻發等一系列連鎖反應。

(3)人力資源制度違法或損害職工利益。管理者在制定人力資源制度的時候,沒有對制度涉及到的有關國家政策和法律法規進行充分的了解和掌握,出臺的人力資源制度違反法律、法規和行政規定,導致制度難以執行,同時也增加了企業的法律風險。另外,企業制定和出臺各項人力資源制度時,絕大部分會涉及到員工利益的調整,如果在出臺制度前沒有對員工利益調整的幅度和員工的接受程度進行科學合理的測算和評估,對員工利益調整較大的人力資源制度勢必會受到員工的抵觸。

(4)人力資源制度體系過于龐大難以執行。不少企業在構建人力資源制度體系時,過分追求先進性、科學性,構建的制度體系太煩瑣復雜,試圖一下改革到位,以最先進的方法進行人力資源管理。此類型的人力資源制度體系推行周期過長且操作繁瑣,難以在短期內取得效果,這將影響到人力資源管理在企業管理者和普通員工心目中的形象,會對制度進一步推進帶來麻煩。人力資源制度執行機制的原因

(1)認識不到位。傳統的人治管理方式在一定程度上還在左右著企業的內部人力資源管理,企業各項人力資源決策還在不同程度上受到人治的影響,不少企業管理者和員工沒有充分認識到制度的生命力在于執行,對于企業內部管理來說,執行人力資源制度比制訂制度更為費力,更為重要,也更為緊迫,沒有充分認識到好的人力資源制度的強有力執行會對企業內部管理及員工效率起到明顯的推動作用。

(2)利益的驅使。由于人力資源制度絕大多數涉及員工利益,管理者在執行制度的時候,難免會產生趨利的傾向,對自己有利的就會花費較大精力執行和監督,對自己沒利或損害自身利益的就淡化不去執行,在執行人力資源制度過程中搞實用主義。

(3)準備不足的執行反復。在人力資源新制度執行前沒有考慮到宣貫的重要性,導致不少制度的執行者和利益相關者對新制度不了解或誤解,制度執行時偏差較大,需要不停地反復執行,浪費大量人力物力,而且還達不到預期的執行效果。

(4)缺少執行人和強有力的監督。執行人缺位,是很多企業人力資源制度執行不到位的重要原因,執行人的挑選和任用,是企業人力資源制度能否貫徹的關鍵,不少企業的制度執行人只是普通的管理專職,而人力資源制度涉及范圍涵蓋該專職的直接上級或間接上級,因管理權限的原因導致人力資源制度難以執行或執行流于形式。

同時,缺乏對人力資源制度執行人執行制度效果的監督也是執行力不足的重要原因,在缺乏強有力監督的前提下,由于人的惰性和扯皮等原因,僅僅期望執行者發揮高度工作責任感去執行制度的愿望往往是實現不了的。

(5)領導不執行。即使企業配置了合適的人力資源制度執行人和建立了強有力的制度執行監督體系,但與其平級或上級領導人違反制度后,如何處理,特別是當該領導人為元老或實力派時,作為人力資源制度的執行者乃至企業的最高領導者將如何處理,是強制執行并對違規者進行處罰還是按照企業原有政治原則對某些領導者和元老進行單獨的特殊考慮,人力資源制度執行者和企業最高領導者的不同決策都會對人力資源制度的執行力有較大的影響。

三、提高人力資源制度執行力的措施

在新的市場競爭條件下,要提高員工效率,推動企業內部建設,實現跨越式發展,沒有與之相適應的人力資源制度創新不行,而制度執行不力更不行。

1.規范人力資源制度的制定

(1)保證人力資源制度的嚴肅性、合理性、科學性、完善性。在制訂人力資源制度前,要進行充分的調研分析,在收集和分析制度出臺的前提、背景、適用范圍、管理流程等各方面資料的基礎上進行人力資源制度的編寫,并在一定范圍內對即將出臺的人力資源制度進行討論和征求意見,在匯總分析各層面意見后對制度進行修改完善,有條件的可在小范圍內進行制度的試運行,通過試運行來檢驗人力資源制度的嚴肅性、合理性、科學性和完善性。

(2)人力資源制度內容和程序要合法。人力資源制度應依法制定,內容不得違反國家有關法律、法規和行政規定。人力資源制度的制定,特別是涉及員工利益的薪酬、保險、福利、休假等方面的制度更應經過民主程序,有職工代表大會或員工代表大會的,應經職代會審議通過,沒有職代會制度的,應當征求 工會的意見;沒有建立工會的企業,應當征求超過半數職工所推舉的職工代表的意見。同時人力資源制度應通過單位分發或員工簽字領取,員工有知悉權。

(3)更多地考慮人的因素。根據員工特點考慮人力資源制度對權力在各層面的分配以及集權和分權程度的確定,員工因個人利益對人力資源制度的接受或抵觸的程度,近期企業在員工日常管理中呈現的突出問題,現有員工工作中存在的良好的團隊氛圍,員工未來的發展方向等都是人力資源制度制訂的重要參考依據。

(4)構建簡潔可行的人力資源制度體系。企業構建人力資源管理體系,必定需要一個較長的時期進行持續過渡、調整、完善和優化,試圖一步改革到位,以最先進的方法進行人力資源管理,顯然是不可行的。構建人力資源制度體系可以力求簡潔,具體來說,一是制度不必過分追求先進性、科學性,二是制度不能太煩瑣復雜。

同時,面對龐大的人力資源制度體系構建,可選擇從局部入手。這里的局部有兩層意思,一是指從人力資源的某個模塊入手,二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現了首先抓住主要矛盾的思想,在引入一個系統性工程的時候應該避免眉毛胡子一把抓。一方面,從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業管理的規范化提升,那么可以考慮以崗位管理體系的優化為突破口,因為這是整個人力資源管理體系,特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更為扎實,則可以借助流程優化和梳理的工具,對崗位管理體系進行優化。另一方面,從一部分員工入手。一般而言,主要指的是各部門負責人(中層)。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的企業,全面推行人力資源管理具有相當的難度,故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優化,運行一段時間以后,待這部分管理者已經掌握了人力資源的方式方法以后,再于更大范圍內進行推廣,效果更佳。完善人力資源制度執行的流程管理

(1)提高認識。企業各級領導者、普通管理者和員工都要提高對人力資源制度執行重要性的認識,充分認識到人力資源制度的生命力在于執行,再好的制度如果只停留在制度本身而不執行到位,所有美好的人力資源管理愿望都只能成為泡影。

(2)加強人力資源制度的宣傳貫徹。要想執行人力資源制度,必須先讓企業員工了解和熟悉人力資源制度,就必須進行制度的宣傳貫徹,而且制度的宣傳貫徹必須由企業中具有實際影響力的人員帶頭,同時在進行制度宣傳貫徹的過程中要注重完善書面記錄,對各類人力資源制度在各層面員工中宣傳貫徹后都應保留有書面記錄可查。在員工違反規定或執行不到位的時候就會有據可查,可以在很大程度上避免執行人力資源制度后,因無書面證據證明制度是否宣傳貫徹到位而收回處罰令或減輕處罰,更不會引起后期不斷的討價還價。

(3)以人為本,精細管理,為人力資源制度執行提供良好保證。人力資源制度執行的主體是“人”,要打造執行力,必須打造強大的執行團隊。

一是優化正面激勵機制。本著“一流員工、一流業績、一流報酬”的薪酬分配原則,進一步完善績效掛鉤機制,根據員工崗位業績建立相對應的薪酬福利體系,從而形成員工謀發展、比貢獻、爭上游的良好工作競賽氛圍。同時,以典型事例正面引導員工行為,捕捉安全生產、技能比武、知識競賽、企業管理等各條戰線上的優秀人員進行典型開發,引導員工積極向上。

二是構建精細管理體系。完善崗位責任制和目標管理。認真進行職務分析,把企業崗位的職、權、責、利等有效地統一起來。有工作就有相應的權力和責任,將工作的好壞和獎懲掛起鉤來。同時要加強目標管理,在保證目標設置合理性的前提下,強化目標分解、目標執行和目標考核的過程管理,使每個崗位的工作人員明確自己應完成的使命和應承擔的責任。

三是增強員工執行能力。定期組織員工的執行力培訓,倡導員工運用新知識、新觀念來帶動執行力的提升。

四是要有強有力的執行人。可以選取意志頑強、原則性強、溝通協調能力強、為人正直、熟悉企業業務的專業人員為人力資源制度的執行者,而且制度的執行者必須被公開授予權力,并公開制約其行為的措施,同時獲得企業最高領導者的支持。

(4)加強監督,落實責任,為人力資源制度執行提供有力保障。加強督促檢查和責任追究,是人力資源制度執行的有效保障。應該加強對人力資源制度執行情況的考核檢查,進一步加大責任追究力度,保障各項人力資源制度落實到位。

一是實行“黨政一把手責任制”。各職能部室、業務單位的黨政一把手,在本職范圍內負有人力資源制度執行監督權,是人力資源制度執行的責任人,有助于增強負責人的責任感,促進相關制度的落實。

二是強化責任追究制。對人力資源制度執行>文秘站:

人力資源一級論文:人力資源管理要為企業增值服務

近年來，人才競爭日趨激烈，高層經理也越來越重視人力資源的作用。但是，在很多企業存在著這樣一個問題，即無法說清人力資源部門到底是干什么的，無法說清“人事管理”（Personnel Management）與“人力資源管理” （Human Resources Management）有何區別。這種混沌看法對人力資源部門的員工來說既是一種傷害，又是一種警示。它提醒我們思考的是：人力資源管理的職能和價值到底是什么？

“人事管理”之所以演變成“人力資源管理”，其根本原因，是因為人力資源管理事實上存在著兩種職能，分別是行政職能和戰略職能。

從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰術性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響，在一些發達國家，有些公司已經將這部分職能轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員。

從戰略職能的角度上看，人力資源管理的理念之一，是將企業中的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要體現，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發和利用，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力。其常規工作包括制訂人力資源發展規劃、協助企業進行改組和業務流程的設計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業務信息與企業競爭、制訂人才保留計劃、幫助業務人員提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是，不少人力資源管理者僅限于履行其行政職能，而忽略了戰略職能。

人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現的。人力資源管理工作，只有與企業的戰略目標相結合，并將日常工作融合到業務中去，才能創造自身工作的價值。人力資源管理人員，必須為企業的增值服務，為直接創造價值的部門努力創造達成目標的條件，才能贏得相應的尊敬。下面我把自己在這方面的一點兒體會與大家分享。

我所服務的公司尚洋電子是一家以系統集成和軟件開發為主體業務的高科技企業，在保險領域享有較高的知名度。在業務方面，它的策略是“以軟件為主、提供全面解決方案、強化優質服務”。但是，在快速成長過程中，像許多高科技企業一樣，尚洋公司曾經被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業務輕管理等問題所困擾，也曾出現過員工不滿、客戶抱怨的情況。分析過去幾年的經驗和失敗教訓，公司管理層在去年的總結會上達成共識：“客戶的需求決定著公司人才的需求，組織與隊伍的穩定是滿足客戶需求、實現客戶增值的基本保障，良好的人才機制是企業發展的根本動力，人力資本的增值必須高于財務資本的增值”。于是我們確立了尚洋在人力資源管理方面的戰略職能——讓客戶、股東、員工三方共贏，即“3W原則”（Win-Win-Win）。日常人力資源管理則主要圍繞著“三個增值，三個滿意”這一核心思想進行變革，即人力資源部的工作要能使客戶增值，使公司增值，使員工增值，目的是要讓客戶滿意，讓股東滿意，讓員工滿意。

為實現上述職能和目標，公司加大了對人力資源開發的投入，并在人力資源部的人員配備、培訓經費、咨詢費用、員工薪資福利調整方面予以保證。人力資源部的職責，開始從發工資、收集簡歷、選擇培訓課程等傳統的人事管理，重點轉移到人力資源開發、提升公司業務價值和核心競爭力的內容上。人力資源部的員工也從日常辦公室工作中，體驗到了工作中所蘊藏著的高彈性、高含量的業務增值潛力。其主要思想是，通過員工個人的優化工作和組織團隊的優化工作，來改善人員和組織的效率，從而提高企業的勞動效率（勞動生產率）。

所謂員工個人的優化，是指通過吸引、保留、激勵、發展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其個人始終處于最佳狀態，使業績不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個方面：選擇（Staffing，人員招聘和調配）、使用（Performance Management ， Position Evaluation & Competency Analysis，績效管理、職位分析與評估、個人能力分析）、培育（Training and Development，培訓培養與職業發展）、保留（Compensation and Benefit，報酬和獎勵）、行為管理（Policy and HRIS ，員工行為規 范與員工信息系統）、企業文化建設（Employee Relation and Motivation，員工關系和員工激勵）。

而組織團隊的優化，是指通過參與企業的業務決策、組織決策，企業文化設計和變革，使企業總體組織高度優化，從組織效率方面促進公司節約成本、增加產出。這是人力效率的組織體現，也是人力資源管理的深層職能。相應的工作內容為：人力資源方針制訂（HR Direction Setting ）、高績效組織建設（High-Performing Organization）、工作流程改進（Work Process Change）、企業文化建設與變革（Culture Building and Change）。人力資源部在尋找業務伙伴、提供市場信息、建立行業規則、提供建議和外腦咨詢方面，扮演穿針引線、相互呼應的角色。例如，人力資源部作為牽頭人，組織了兩次電子商務行業人事經理聯誼會，許多著名的電子商務公司負責人踴躍參加，不僅為規避行業風險、促進有序競爭做出了自己的貢獻，同時也有效地防止了軟件開發人員盲目跳槽。

新的人力資源管理戰略實施一段時間以后，客戶、股東、員工都感到尚洋電子發生了很大變化。尚洋電子的一位銷售人員，在給西北的一位保險公司總經理談起尚洋的發展變化時，這位很有事業心的老總非常感興趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具體做法和培訓內容。人力資源部立即將相關材料整理給這位老總，并就他所提的問題給予幫助。事后，我們的銷售經理很有感慨：“想不到良好的管理不僅作用于內部，還可以贏得客戶。”

而在公司內部，經理層也逐漸了解到人力資源管理的內涵：人力資源管理決不單單是人力資源部的事，而是每一個管理者的事，一線經理（Line Manager）也是人力資源管理的執行者，并開始主動承擔更多的人員管理責任。從今年所做的員工滿意度調查來看，“回顧過去的一年，您認為公司取得了哪些變化？”大多數員工把“公司整體的管理水平有了很大提高”與“人力資源部的工作和職能大大改善了”并列為前兩項成就。從專業顧問公司對客戶的調查、公司董事會對企業的評價來看，滿意度均有明顯提高，公司效益也呈現良好的發展勢頭。

如同對待銷售、生產、財務部門一樣，對人力資源部門的評價也必須以它對企業增加值的貢獻為出發點。雖然對人力資源部門效益的定義和衡量不如其他部門那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除員工滿意度調查、客戶調查等方法之外，較為簡易的一個辦法就是采取其相對顧客的做法。即：將企業內的其他部門、經理人員、員工都視為人力資源部門所服務的“客戶”。如果人力資源部門的各種服務有欠缺、太貴或質量太差，那么企業就不得不考慮從外部購買人力資源的服務性勞務。同樣的服務，如果外部相對本企業內部更低廉的話，寧可采用服務外包的方式。另一個做法是用企業參照法，即拿本企業工作情況與那些“表現最好”的企業的各項標準進行比較，當然，這需要較豐富的外部資源。

人力資源一級論文:人力資源管理外包的策略分析

內容摘要 本文從人力資源管理外包的利弊分析入手,首先探討這一實踐對企業可能帶來的影響,然后針對目前主要實行的外包形式,特別是通過對人力資源培訓和薪酬外包的決策分析,探尋影響企業實施外包的相關問題,從而提升企業實施人力資源管理外包的有效性。

關鍵詞 人力資源管理外包 培訓外包 薪酬外包

一、人力資源管理外包概況

人力資源管理外包滲透到企業內部的所有人事業務,包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系等方方面面。然而考慮實施不同人力資源工作時管理者所應制定的策略是有差異的。

上海一翰威特,一家跨國外包管理與咨詢公司,近期對亞太地區424家公司進行了調研,并公布了人力資源工作外包趨勢的調研結果。接受調研的公司主要來自印度(33.3%)、大中華區(30.2%)、東南亞國家(22.4%)、澳大利亞/新西蘭(7.5%)、日本和韓國(6.6%)。調研顯示,大部分公司青睞對人力資源工作訴諸外包管理,進而強化主營業務和降低經營成本。其中半數以上(50.5%)的公司認為將人力資源工作訴諸外包管理的首要原因在于集中精力于主營業務,更好地發展核心能力。而28.3%的公司認為可以通過外包管理降低經營成本。由此可見外包對企業的戰略意義。在談及今后一年中的人力資源外包管理工作內容,希望外包基本薪酬管理工作的公司占20.3%,此后依次是培訓與發展外包(18.9%)、福利管理外包(15.6%)、醫療理賠程序外包(10.8%)及招聘外包(10.1%)。由此可見,人力資源管理工作外包的傾向越來越明顯,然而同時各種具體人力資源管理職能的外包也開始呈現分化,即目前企業實施的幾種人力資源管理職能外包主要集中在了一般薪酬管理、人員招聘和培訓方面,而其他領域的職能外包并沒有得到廣泛的發展和應用。

二、實施人力資源工作外包的利弊分析

企業是否需要實施人力資源管理外包,是企業進行戰略選擇時需要認真分析的問題,也是一個最基本的角度,即要考慮這樣一種實際可能為企業帶來的效益和相關成本以及由此可能產生的其他相關問題。

(一)實施人力資源外包策略產生的效益

1.降低成本

選擇人力資源管理外包可以降低成本,并重構預算,從而解放一部分資源用于其他目的,這也可以說是實施人力資源管理外包可能為企業帶來的最為明顯的利益。美國的人力資源專家在對美國323名培訓經理和負責人的有關人力資源培訓外包的調查研究表明,有43%的被調查者把經濟原因(例如,降低成本)作為主要的外包目標,而實際上有29%的公司確實由于外包節約了成本。例如,就培訓而言,在外包服務方給不同的客戶提供相似的培訓計劃的情況下,也就存在著規模經濟。把部分成本的節約給予客戶,外包培訓服務的價格也就降低了,從而低于自己發展相關業務的成本。

2.提高客戶服務水平

人力資源管理外包可以將招聘、培訓等一系列工作交給最好的專業公司完成,這樣可以改善專業服務的質量,提高工作有效性,使企業內部人員能夠注重具有核心競爭力的業務。例如,2001年某著名跨國公司的校園招聘任務交由中華英才網來完成。中華英才網在各地大學里展開對該公司的招聘宣傳;組織校園招聘會;利用其網絡的人才招聘系統接收學生的電子簡歷;按照公司的要求對學生進行初試、筆試的篩選,筆試的試題由公司提供;然后根據筆試成績,按照一定的比例來確定最后的面試候選人;該公司只負責做最后一輪的面試。利用專業工作實施這項專業職能,企業不僅可以減少與該職能相關的工作設置,更為重要的是,企業可以利用承包公司優質的專業化服務,以他之長提升職能管理效果。

3.滿足業務變化的需要

隨著企業的不斷發展,人力資源經理應該更具戰略性眼光、適應性更強,企業發展的現實要求他們具有更多關于公司業務進程和戰略方向相關的重要知識。人力資源工作外包可以將人員從日常管理這樣的負擔性職能中解放出來,減輕非戰略性投入。根據企業的業務變化的需要安排而來的這種靈活的雇傭方式有利于企業的戰略調整及其實施。

(二)實施人力資源管理外包的相關問題

雖然實施人力資源管理外包可以為企業帶來各種潛在利益,然而,目前企業實施人力資源管理外包可能產生的問題也是較為明顯的。在接受上海一翰威特公司調研的企業中,擔心外包管理機構服務質量的公司占半數以上(53.3%),之后依次是安全問題(15.6%)、缺乏相關規程知識(7.5%)。問及外包管理機構的首要質量因素,37%的公司回答說確保滿足服務標準,29.2%的公司希望服務機構專攻某項職能。16.3%的公司認為外包管理機構的當務之急在于如何使他們真正成為企業的親密合作伙伴。翰威特咨詢公司亞太區總裁麥伯齡先生認為,調研結果說明,盡管許多亞太區的公司采用了人力資源管理外包服務,但其他諸多公司仍不熟悉該項操作方案及其能夠為公司帶來的增值。他指出:“顯然,一些公司對于將人力資源工作外包給獨立的第三方機構進行管理心存疑慮。”同時,許多外資企業的人力資源部經理也表示,雖然人力資源管理的一些業務越來越外包化,但也不是全無選擇性的,還是有許多因素需要考慮。

如果說企業在考慮實施人力資源管理外包時的顧慮重重能夠反映出外包可能給企業帶來的一些問題,那么企業目前在權衡是否會采取這樣一種措施時遇到的困惑主要反映在:有

效實施外包同時又不會產生商業秘密外泄的問題之間進行的權衡;由于外包服務方的存在,組織內部人員甚至包括組織發展傾向由此受到的不良影響;以及有學者提出,人力資源外包會降低企業發展獨特競爭力的能力,以及擔心由于承包方對組織戰略和文化的漠視導致的外包無效率等等。總之,人力資源管理外包與其他企業策略的制定與實施一樣,也并非一個簡單的過程,需要對各方面的影響因素進行全面的分析,才能形成比較完善的決策。

三、人力資源外包的具體策略分析

雖然從人力資源管理外包的整體狀況來看,企業可以通過企業綜合狀的分析探知利弊,但從具體職能的角度,應該如何進行策略分析并制定出具體而行之有效的方案,可能才是企業最為關注的問題。下面以人力資源培訓和薪酬管理的外包為例進行詳細分析,并系統總結出一些重要方面以供企業借鑒。

(一)人力資源培訓外包

在許多公司取得成功的過程中,培訓扮演著重要的角色,這點是不容置疑的。享譽全球的道化學公司、愛德華·瓊斯公司,以及西南航空公司被認為是其行業的領頭者,也是全球成功企業管理的典范。他們取得成功的重要原因之一就是由于他們十分關注員工的成長和發展。通過對員工的培養提高企業的競爭力。隨著企業對人員培訓工作重視程度的增加以及外包行業的發展,許多企業發現有效地利用外部專業公司對企業人員進行培訓比企業內部供養大量的培訓專員更為實際并提高效率。外包的確正在改變著人力資源部門運營的方式。傳統的由內部執行所有人力資源活動的公司在不斷地依賴外部的承包方。目前許多公司正每年不斷增加培訓與發展活動的外包,希望能夠在實施更大規模的、更優質的員工培訓的同時盡量控制培訓方面的支出。

然而,企業內部負責培訓的專員們經常面臨著什么時候使用外部承包方提供的培訓和發展服務的抉擇。因為外包選擇權既提供了潛在的強大的益處,同時也存在著重大風險。關于潛在的益處方面,外包能夠提供為組織引入一些專家和接受到專業知識。因為技術和法律的迅速變化,許多人力資源部門缺少內部資源和專家以適應不斷變化的外部環境。這樣外部培訓提供方的利用能夠確保員工的實踐緊跟發展的需要。除此之外,外包通常提高了工作的有效性和服務水平。通過建立標準的運營程序以及擁有專業化的知識、技巧和能力的人員,承包方熟悉選拔培訓的計劃。在承包方給不同的客戶提供相似的培訓計劃的情況下,也就存在著規模經濟。把部分成本的節約給予客戶,外包培訓服務的價格也就降低了。

外部承包方的委托培訓需求也產生了一些問題。Ulrich (1996)的研究表明,人力資源外包可能限制組織發展內部技巧和專業的能力。這不僅減少了員工拓寬人力資源資質能力的機會,而且也使得組織在知識和經驗方面易受攻擊,甚至自我服務行為對提供方也是公開的。除此之外,外部承包方常常由于不能很好地理解組織文化,從而在某些領域沒能有效地實施培訓。在一個公司內部,員工的部分知識和經驗在本質上是內隱(tacit)的,而如果組織和承包雙方不能夠給予大量的實踐和其他資源方面的投資,這些知識和經驗就不能清晰有效地傳遞給組織之外的成員。

外包在改變著組織運行的方式,這是毋庸置疑的。關于培訓外包結果相關的成效,可從以下因素進行考慮:

1.首先也是首要的,與你的承包方建立相互信任的關系。如果有可能與你的承包方分享你的業務信息,建立運營業務的執行程序,最好建立起長期的合作關系。

2.樹立正確的外包動因。一些公司使用外部培訓方的動機在于他們看中了成本節約。如果你只在乎節省了多少錢,而不在意收獲了多少,即你的分析不是建立在成本一效益的比值,以及培訓與塑造企業核心競爭力之間的連接上,談提高培訓質量的確是很難的。

3.訂立清晰全面的契約。確保你與培訓方的協議清晰且涵蓋各方的責任,提供清楚的業績期望,列出未滿足需要而應受到的懲罰和賠償等問題。

4.在實施中與培訓方緊密合作。即使有了詳細的契約,也不要把外包看作是不需要你參與的過程。經常地與培訓方交流溝通,在行動上保持緊密聯系以控制培訓項目。

如果你在實施人力資源培訓外包的過程中注意了以上幾個關鍵之點,在之后的實踐中的經驗積累還可能為你提供更多切實的信息,幫助你不斷改善外包環節中的種種不利方面,最終當你與一些理想的承包公司建立起長期的合作伙伴關系,對方也能夠通過比較深入了解公司文化和需求制定出更加切實有效的培訓方案,那么培訓外包的效益還會成比例地增長,這其實也就是一些最優秀公司的做法。

(二)薪酬外包

薪酬外包作為薪酬運作的有效方式已經有50多年的歷史。在 20世紀70年代,當小公司開始使用計算機時,許多人認為薪酬外包可能會隨之消失。然而,在 20世紀80和90年代,薪酬外包迅速發展,尤其在許多大型公司里,薪酬外包再次普遍得以重視。低運營成本的誘惑、核心競爭力相關的現存資源的重新定位以及受外部規章制度和私有實體所嚴重控制的系統的責任轉移等方面使得大量的雇主重又開始認真考慮實施薪酬外包。同樣,在考慮實施薪酬外包和實施薪酬外包的過程中,清晰的目標、認真的評估也必不可少。

1.薪酬外包的目標

在決定外包之前,評估現在的薪酬狀況以及明確外包怎樣發揮作用是十分必要的。除了像成本控制和核心競爭力集中這些外包廣泛的益處之外,組織還有哪些具體的目標,明確目標之后可以進行外包內容的考慮。

2.薪酬外包的成本估算

薪酬外包經常幫助大的雇主提高運營能力和節約成本。然而承包方的服務價格各不相同。甚至有相近費用結構的承包方在提供的服務內容上也有很大的不同。比較他們的成本計劃確定真正的成本是非常困難的。必須要詢問承包方的定價結構。要求每個承包方將所估計的費用加入到總成本,這樣有利于進行價格比較。價格清單對于確定成本會提供很大的幫助。此外,還需要明確那些與終止服務相關的懲罰費用。

3.評估承包方

由于薪酬在人力資源中會涉及到企業的一些敏感問題,因此在選擇外包方時安全可靠性十分關鍵。在與承包方建立聯系之前了解外包方的情況是非常重要的。明確其公司的歷史、所有權狀況、從事薪酬外包業務的時間長短以及本公司業務在其承包收入的比例多少,都是一些反映其實力與可靠性的依據。此外,其近年來的財政狀況和獲利情況也是要關注的問題。由于薪酬管理工作是一個系統工程,評估承包公司的系統工作能力,事實上就是關注其在各個方面的適應性,因為除了組織的變化、兼并和收購,薪酬通常還受到來自政府指令、稅法、貿易聯合、企業各個利益相關方等許多不斷變化的外部因素的影響。承包公司系統地把握和權衡這些相關因素的能力以及對系統變化和各種變化相關的費用的適應性也是相當重要的衡量尺度。如果可能,最好征詢一些(與外包方曾經合作過的)人士或公司,而 且最好多咨詢幾個。他們中的大多數至少有你所用的承包方的雇員數,至少有兩個左右客戶來自相近的行業或有相近的需求歷史。另外,還可以結合征詢一些近期(近6個月)開始業務的客戶、與外包方合作達到一個會計年度的客戶以及與之在薪酬系統方面合作多年的客戶,從而獲得更加全面的信息,充分評估承包方并進行選擇。

4.客戶服務

顧客服務問題可以分成兩個方面:實施的服務質量和服務的持續性。承包方實施服務的質量是外包成功的重要指標;另外,由于全新的完善薪酬系統的啟動通常至少需要一年左右的時間,承包方的可持續發展能力及在合作過程中的調整、適應性十分關鍵,因此也是服務評估中的重要指標。

不同的人力資源管理工作在實施外包時都會考慮到其不同的內容和性質等問題,由此產生不同的關注重點,以上通過培訓外包以及薪酬外包所要考慮因素的分析為例進行了分析,希望通過對這兩種目前應用較為廣泛的人力資源管理職能外包的經驗總結和分析,協助企業提升應用外部專業公司實施外包的能力,包括策略評估能力,承包公司選擇能力以及實施中與承包公司的合作與溝通能力等等,同時推動外包產業的發展,也促進企業效率和競爭力的進一步提高。

人力資源一級論文:企業人力資源與商業信譽的關系

前 言 21世紀,知識和技術將成為經濟生活的主導因素。知識經濟,這一不久前多數人尚為陌生的詞匯正通過各種媒體進入人們的視野,它昭示著一場正在醞釀中的生產力的革命以及未來世紀的經濟格局,而人力資源作為生產力的主要構成要素必將在其中發揮舉足輕重的作用。在知識經濟的時代里,企業要想順利地生存和發展,必須在人力資源方面擁有絕對的優勢,這就要求其對自身人力資源進行有效地管理、開發和利用,而人力資源或其表現形式——人力資本與企業商譽之間則存在著某種內在聯系。本文試從新古典經濟學的角度,就人力資源(或人力資本)與商譽的關系、商譽的本質以及商譽的會計處理等有關問題展開討論,以求找到管窺商譽本質的新視角。為此,我們先從人力資源和人力資本的概念說起。

1. 人力資源與人力資本的概念

人力資源與人力資本是兩個涵義不同的概念,它們之間既有一定的區別又有著密切的聯系。首先,就人力資源來看,它屬靜態的概念范疇。對于整個社會,它是指其中全體人口所擁有的勞動能力的集合,受社會的政治、經濟、文化和心理等各種因素的制約,并反過來對上述諸因素施加至關重要的影響。而對于一個企業而言,它則僅包括其所擁有或控制的、在一定時期內可以使用的全體人口的勞動能力,它與社會人力資源構成個別與總體的關系.

. 而對人力資本的概念,則需要從動態的意義上加以理解。它所強調的是人力資源在生產過程中的使用。當人力資源用以作為賺取利潤的手段時,即被賦予了人力資本的內涵,其載體是人力資本的真正所有者——勞動力。作為商品的人力資本——勞動力資本,其價值與使用價值與一般商品有著嚴格的不同,即人力資本的使用是其知識和技能的運用,在使用過程中可以創造出超過其自身價值的價值,而且還會通過勞動經驗的積累,或通過自身的建設而增加其價值。對此,馬克思在其《資本論》中已有詳細論述。人力資本的另一個顯著特性是其“不可分割地屬于其載體”。正是人力資本的這一顯著特性才使得其使用權與所有權相分離,從而導致商譽的產生。

2. 商譽的來源——人力資本的超額效用

2.1 商譽產生的前提條件——人力資本的壟斷

作為一項特殊的無形資產,商譽的根本特征是其不可辨認性。這項特征是它與一般無形資產相區別的主要標志。那么,企業的商譽到底是如何產生的呢?要探究這個問題還必須從商譽的根本特性——不可辨認性入手。

不論怎樣對商譽加以理解,其最終必然表現為企業除商譽外的凈資產的超額盈利能力。而可以形成商譽的超額盈利能力,又必然緣于某種形式的壟斷。廣義來說,不論多么完備的市場,都不可能徹底避免壟斷性的存在,因為市場中的許多要素(例如人所擁有的優秀素質和技能)都是獨一無二或極為稀缺的,這種獨一無二或極為稀缺的生產要素一旦為企業所占有即形成壟斷。而企業的超額盈利能力皆可歸因于壟斷,比如,對購買或銷售市場的壟斷可以使企業制定有利于自己的壟斷價格,對技術的壟斷可以使企業降低成本,對人力資源的壟斷則可為企業帶來成本、價格、市場等多方面的優勢。但是,企業對市場和技術的壟斷均為可以出售的權力,因而應屬可辨認無形資產的范疇,因此應當增加可辨認凈資產的價值。惟有對人力資源的壟斷與企業有著不可分割的聯系,不能脫離企業而單獨出售,與之相聯系的超額贏利能力才是真正意義上的凈資產超額贏利能力(下文即從這個意義上使用這一術語)。所以,企業的商譽應來自其對人力資源的壟斷。

2.2 人力資本的超額效用——商譽的真正來源

企業對其人力資源加以使用時,就使其轉化為人力資本。正常情況下,人力資本的使用可以為企業帶來市場平均利潤,這種能夠為企業賺取利潤的能力即是人力資本的使用價值,稱之為人力資本的效用。當企業人力資本的效用與其使用成本之差大于市場平均值的時候,我們可以稱其超額部分為超額效用,這部分超額效用是企業超額贏利能力的根源。可見,人力資本的超額效用是一個至關重要的概念.在約翰·海爾斯看來,“人是追求最大利潤”的,因為市場經濟中的每個人都是有理性的,而且都對自己的人力資本擁有控制權,也就是說,市場中的人都是所謂的“經濟人”。市場中的每個人——“經濟人”都盡可能使其人力資本價值最大化,即盡可能地使其占有的物質或獲得的享受達到最佳狀態。而人力資本價值的最大化則需以其使用價值——效用最大化為基礎。

人力資本對于其所有者的價值,在市場中表現為勞動力的價格。對企業而言,勞動力的市場價格則為使用勞動力的基本成本。既然市場中每個勞動力的目標——其價值的最大化要以較高的效用為基礎,而勞動力的效用則表現為其所能為企業創造的價值,亦即為企業帶來的效用,因此,對企業而言,人力資本的價值最大化就與其對企業的效用最大化統一起來。人力資本的效用就在于其對實物資本的轉移或改變。對此,馬歇爾曾有論述,他說:“人類不能創造物質的東西。誠然,在精神和道德的領域內人可以產生新的思想;但是,當我們說他創造物質的東西時,他實在只是生產效用而已;或換句話說,他的努力和犧牲結果只是改變了物質的形態或排列,使它能較好地適合于欲望的滿足。”當人力資本所生產的效用遠高于其(全部)使用成本以致產生超額效用時,商譽便從中產生。但超額效用為什么能夠產生呢?

2.3企業與勞動力間的不完備契約——人力資本的超額效用歸屬企業的秘密

人力資本效用較高時,其市場價格也需相應較高,這才符合市場交換的規律。若果真如此,企業來自人力資本的超額利潤也就無從產生。然而,現實中人力資本為什么的確能給企業帶來超額效用以及相應的超額利潤呢?這說明市場中必然存在著某種不公平或者不對稱的交換,這種交換的內容應由企業契約來規定,為此就需要對人力資本的特性和市場中企業契約的實質加以討論。

前文已經提到,人力資本與非人力資本的最大不同之處在于它與其所有者的不可分離性,它只能不可分割地屬于其載體——勞動力自身。企業可以對其非人力資本擁有占有權,而對其人力資本卻只能擁有使用權,這種使用權由企業和勞動者之間的契約來規定。按照科斯的觀點,企業是各要素所有者為了節約交易費用而達成的契約,企業的形成就是用“一個契約代替一系列契約”,用“一個長期契約代替一些短期契約”。張維迎博士則進一步指出,普通的市場契約是完備契約,而企業契約是不完備

契約。周其仁博士也曾作出類似的論述:普通市場契約反映的是各個生產者之間及其同消費者之間的關系;而企業契約之所以特殊,就在于它反映了人力資本所有者與非人力資本所有者之間的關系,不確定性只是這種關系在企業契約上的表象特征。然而,如丁為民博士所指出,即使在完全競爭的條件下,人力資本所有者與非人力資本所有者的力量也是非對稱的。在市場中,盡管形式上“每一次交易都是嚴格自愿”的(弗里德曼),然而由于勞動力若不進入市場將無法生存,資本所有者則無須為此擔憂,手中的生產資料足以使其維持生產和生活。生產資料的不對稱導致競爭力量的不對稱,從而在企業契約訂立之前,參加博弈的各產權主體就已處于不平等的地位。就市場交換各產權主體的不平等性對交換結果的影響,麥克弗森曾一針見血地指出:保證充分自愿交換的背景條件“不是自由地不進入某種特殊的交換,而是自由地不進入所有的交換”。但是,資本的稀缺性否定了這種條件存在的現實可能性。正是這種狀態,否定了二者平等博弈和簽約的可能。雖然“在競爭模型中資本雇傭勞動或勞動雇傭資本并無區別”,然而,供求的選擇使得資本比勞動更為稀缺。所以,現實中的選擇總是資本雇傭勞動,即通過購買勞動力來占有勞動,從而達到獲取剩余價值和超額剩余價值的目的。從資本和勞動力所達成契約的性質來看,它是一種不完備契約,因為勞動與勞動力的分離使得該契約的履行具有很大的不確定性。由于在訂立契約時勞動并不存在,所以資本和勞動的契約只能是針對勞動力而達成,也就是說資本所購買的只能是勞動力而不可能是勞動。這樣的契約具有較高的事前不確定性或不完備性,它無法規定勞動的實際支出情況,而只能讓其由諸如勞動者的生理條件、技術水平、勞動條件、意識形態、與其所獲得的經濟利益及其所處的經濟、政治地位等一系列不確定因素來決定。正是這種不完備契約本身所具有的不確定性才使得來自人力資本的超額利潤的產生,當就人力資本進行討論時,不能不提及企業家的作用。在企業的人力資本中,居于中心地位的是所謂的“企業家”。沒有企業家的成功參與,人力資本的超額剩余價值還只是一種潛在的可能。企業家的介入可以極大地改善企業對包括人力資源在內的各種資源的選擇、占有、管理、開發和使用,使企業的潛能得到充分地發揮。對于企業家的重要作用,馬歇爾曾做過專門論述,他認為,企業家“‘冒著’或‘擔當’營業的風險;他們搜集了工作所需用的資本和勞動;他們安排或‘計劃’營業的一般打算,并監督它的細小事情。”這樣的企業家應具有如下雙重能力:(1)他必須具有自己行業中物的透徹知識;(2)他必須是一個天生的領導者,必須具有首先適當的選擇他的助手,然后充分信任他們的能力,以發揮他們內在的進取心和創造力;同時,他對一切事務施行總的把握,并保持營業主要計劃的井井有條和前后一致。與一般人力資本相對過剩不同,薩伊和馬歇爾都認為企業家是不可多得的。這樣,一旦優秀的企業家為企業所擁有,即形成一種對人力資本的壟斷,這正是超額剩余價值的主要來源。

因此,企業的商譽產生于其所壟斷的人力資本,當人力資本的超額效用為正值時,該部分超額效用的價值體現即表現為企業的商譽。隨著企業人力資本的超額效用的變化,其商譽的價值也會隨之發生變化,即其超額贏利能力增加或減少。但這種變化往往是緩慢而不易察覺的,待到引起注意時,往往是其人力資本的壟斷因內部或外部條件的作用在較長的時間里已發生了較大改變的結果。也就是說,商譽的變化是多種因素綜合作用的結果。

2.4 商譽變化——人力資本超額效用變化的反映

引起企業商譽發生變化的原因亦應歸結于其人力資本壟斷狀況的變化,一般情況下,企業的人力資本具有相對的穩定性。雖然人力資源的流動會影響其總體效用水平,但只要其主體或核心部分未變,其變化的幅度都將是不足為重的。一個企業的人力資源有助于形成其獨特的企業文化,企業文化則反過來影響其人力資源的效用,同時它也是企業商譽得以產生的土壤。與企業商譽密切相關的企業文化需要時時予以悉心培養,然后其商譽才能得以長期維持。反之,如果企業人力資源的主體或核心發生改變,即使其商譽不會立刻消失,也將在未來數年內很快喪失殆盡。所以,與人力資源及從中所衍生的企業文化相聯系、可以長期保持不變的競爭能力——核心競爭能力,是企業得以維持其競爭優勢,因而維持其商譽的關鍵所在。

如果我們可以暫時撇開人道因素的限制而進行比較的話,可以看出,企業對其人力資本的使用與租入的固定資產有許多相似之處。這是因為,首先,二者的所有權均不屬于企業,而僅賦予企業以使用權。其次,二者的效用均與企業的利用能力相關。當企業對其人力資本的主體或核心的使用權長達十數年或數十年時,其性質則已與融資租賃(或稱資本租賃)頗為類似,因為此時企業對該部分人力資本的使用期限將占去其最佳效用期限的絕大部分。所以,企業的人力資本具有固定資產的多種屬性,條件具備的話,完全可能而且應當作為資產加以計量和記錄。

3. 商譽計量屬性——人力資本超額效用未來收益的現值

理論上,商譽的計量應是對其內在價值的貨幣量度。而商譽的內在價值表現為其對企業的超額效用,它是難以賦予一定的貨幣價值的。此正如大衛·李嘉圖所指出的,“效用對交換價值來說是必不可少的,但卻不能成為交換價值的尺度,我們無法直接用貨幣單位來量度商譽的內在價值,而只能用其外在表現形式——超額贏利能力來加以反映。

此外,當企業的人力資本的超額效用因內部或外部環境的變化而變化時,其超額贏利能力也隨之變化,從而使其商譽的價值起伏不定,表現出很大的不確定性。這也給其計量帶來一定的困難。而且,由于商譽只有不斷加以維持才不至于迅速消失,所以,其目前的價值應屬于前期人力資本的超額效用所產生,后期的商譽中有一部分應歸屬于以后人力資本的超額效用,而不應將目前的商譽與此后人力資本的效用所產生的商譽相混淆。也就是說,企業商譽如果得以長期保持,則不僅與目前人力資本的超額效用有關,還與以后各期人力資本的超額效用有關。因而,企業未來的超額盈利能力不能全部用來衡量其目前的商譽,而只應取其一部分。但是,其中究竟有多大非份額應歸于目前,又有多少屬于其后,仍是一個不易限定的變量,因為無論是企業人力資源的流動,還是其人力資本成本的上升或者其效用的下降,均具有極大的不確定性。所以,我們只能對其作出近似合理的估計。

在合理估計企業目前的商譽價值之前,首先應對其服務期限予以恰當選擇。

4 商譽確認——對人力資本有效管理的途徑

4.1.自創商譽

上面關于商譽的論述均著眼于企業的自創商譽,即于企業內部形成的商譽。在傳統的財務會計概念框架下,一般不主張對自創商譽加以確認。其理論依據一般可以歸納如下:(1)人力資源非企業所有亦非企業所能控制,缺少資產應具的特征;(2)難以確定其歷史成本;(3)其收益具有較大的不確定性;(4)實務操作難以規范,且不予確認并不會對報表使用者產生影響。勿庸置疑,僅站在可靠性的角度,自創商譽也許是不宜加以確認的。這是因為,它產生于企業人力資本的超額使用價值,而人力資本的取得成本——工資費用象實物資本一樣,已按其取得成本入賬。既然實物資本的具體形式——有形資產一般也是按其取得成本入賬,就不應要求把人力資本按其使用價值入賬。但是,雖然存在上述理由,而且目前對自創商譽加以確認的條件尚不具備,但不應以此否認本來對其確認的可能性及其合理性。因為美國注冊會計師協會(AICPA)實際調查結果顯示,即使在用戶看來,無形資產也是十分重要的,且對企業的競爭力有著不可忽視的影響。顯然,商譽作為一項特殊的無形資產,當其實際價值數額巨大時,若不予以反映,必然影響會計信息的相關性。同時,正如前文所述,企業人力資本的核心部分若長期保持穩定,則已具有融資租賃固定資產的屬性,將其作為一項特殊的資產予以反映或確認當有其合理性。而且,若能將其加以反映,必會促使企業重視其對人力資源的開發、管理和 利用,也有利于用戶分析企業的現狀、潛力與前景。可以預見,隨著相關條件的逐漸成熟,以及人力資源會計研究的逐步深入,對自創商譽加以確認不僅是必要的,而且是可能的。

4.2 外購商譽

關于外購商譽,現存實務多予以確認。如英國標準會計實務公告22號(SSAP22)表達了一種具有代表性的觀點,該公告認為:“盡管商譽沒有形態,可它是實實在在的,而且在企業被并時,所付價格中已經包含一定數量的商譽價值;這樣(該項)資本已換成一種資產——商譽,因此應將其以與其它資本資產同樣的方式予以確認和處理。”既然外購商譽產生于現實的交易,對其予以確認自然也就不存在可靠性的問題。當然,對外購商譽的性質應如何理解仍有必要加以討論。首先,企業被并時,其價格的決定因素自然是企業的內在價值,但一些外部因素,比如說供求關系,也會產生一定程度的影響,這與一般商品的價格受其效用及其“稀缺程度”兩個因素的影響其道理完全一樣。在現實中,由于企業設立的目的是賺取利潤,只有在非常情況下才會出售,其稀缺程度往往很高,從而價格高于價值(含商譽在內)——即商譽高于實際值的現象也就較為普遍。其次,從購受企業來看,其目的在于獲得受購企業的效用,并靠此最大限度地賺取利潤。然而當企業以公允價格購入一擁有商譽的企業時,其所獲投資利潤率僅相當于市場平均水平,而購入其他不含商譽的企業亦能達到同樣的目的,即此兩種投資方式的投資利潤率應無差別。所以,一家企業購入另一家擁有商譽的企業,一定認為受購企業能夠提供超額效用,否則不應在選擇購并對象時厚此而薄彼。受購企業對購并企業的超額效用可能源于受購企業人力資源被埋沒的價值或者源于購并企業人力資源的內在潛能。然不論是哪種原因,起關鍵作用的應是購并企業的人力資本、特別是其包含企業家在內的高層管理人員。當購并完成時,受購企業的員工常被大量裁減或更換往往就是為了順利實現上述超額效用。

5. 商譽攤銷——人力資本超額效用的消耗

不論企業的自創商譽還是外購商譽,都是由于其現有的人力資本具有超額效用才存在,并因企業與其人力資本的所有者——勞動力間的契約而得以延續,但其延續時間不會太長。因此,企業現有的商譽應予以攤銷,其攤銷期限亦不妨取為五年。有人認為,企業的商譽可能得以長期保持,而且隨著時間的推移其價值還會不斷增加,因此主張對商譽不予攤銷,而讓其一直保留在賬面上。其實,這種觀點值得商榷。如前所述,企業目前的商譽一般不會長期發揮效用。而且,若商譽果能得以長期保持,應是后期對人力資本效用的保持或有效開發和利用所致,不應將其與目前的商譽不加區分。關于攤銷方法的選擇,由于現存商譽的效用呈遞減趨勢,因而應采取與固定資產的加速折舊法類似的方法加以攤銷,使其攤銷額前期多而后期少。然而,如果每期都有新的商譽形成,在此新增額呈均衡狀態且又作為自創商譽加以確認時,各期總的攤銷額亦當保持均衡,故可就賬戶總額用直線法予以攤銷。

結 論

人力資源,作為知識和技術的所有者,在經濟發展中起著至關重要的作用。人力資本及其有效地管理、開發和利用,是決定一個企業乃至一個國家的生存和發展的關鍵因素。對于企業而言,人力資本的超額效用是其商譽的真正來源,這種超額效用緣于其對人力資本、特別是對“企業家”的壟斷。當資本與勞動之間達成一種不完備的契約時,即可使商譽得以產生。對商譽加以確認和計量可以促使企業重視對其人力資本的管理、開發和利用。所有企業積極改善其商譽的努力將使社會的勞動生產率得到提高,但仍將有一半左右的企業其商譽為負。當然,從實際來看,本文所涉及的關于商譽計量的變量的可得性與及時性是一個有待解決的問題,這也是目前尚處于起步階段的人力資源會計所需解決的,然而對它的進一步討論已超出本文的范圍。

人力資源一級論文:人力資源管理論文-企業定位與人力資本

勞動者是企業的主人，我們一直是這樣被教育的。在現代企業里，所有者、經營者和勞動者的概念應如何定位呢？在“華凌。中國經濟論壇”上，幾位專家就此話題各抒己見。

企業定位關鍵在經營者

艾豐（中國企業聯合會副會長）：企業內部是三個人，一個叫所有權，一個叫經營者，一個叫勞動者，我覺得我們現在很多企業管理之所以搞不好，是因為這三個人沒有搞清楚。比如說，他是一個勞動者，我們過去給他一個概念你是主人，主人政治概念是不錯，但是產權概念出了問題，他不是投資者，他怎么成了主人？我覺得應該搞清楚所有者、經營者、勞動者，怎么搞清楚？三者定位以后，有四句話，各就各位，各行其道，各盡其職，各得其所。所有者認收益，所以關鍵問題在于經營者，看經營者怎么定位。

主人概念在產權上一定是所有者的概念，你是所有者，還是你不是所有者，你是出賣勞動的。這三個清楚了，我們的管理渠道就不一樣，我們中國企業，我認為就是這個不清晰，這個不清晰你用其它的，根沒做好，其它絕對不行。不光是國有企業，私人企業都有這個問題。一個私人企業家有一次跟我說，我那個企業的工人沒有主人翁的感覺怎么辦？我說怎么辦？你把你的資本分給大家，大家都是主人了，你愿意不愿意？如果你不分給大家，那么你出錢讓他們來打工，賺錢多了給你，有什么不好呢？我說國企過去的毛病就是勞動者不是勞動者，要當所有者，而且對市場不負責。現在給你打工的，按照合同該解雇就解雇，管理也好管了，為什么還要紅杠呢？

國有企業是一個機制

張國有（北京大學教授）：有一種主人，艾老師說是產權主人，這是對的。我們還有一種主人，就是說他是企業發展的主要力量，主要用他推動企業發展。國有企業產權的主人是政府，所以國有企業可以叫做政府企業。在產權上這個企業是誰，很重要，因為這決定企業的命運。但是這個問題解決了，還有一個問題就是動力跟能力的問題。臺灣曾經有一個企業給我印象很深，它最初的時候是民營企業，經營得不好，后來當局往里面注資，注到百分之八九十就是公營企業了，但是它長期以來叫公營的體制、民營的機制，因為總經理上臺的時候，就跟當局講，你除了重大項目審批以外，其它組織結構的確定、人員的招聘、工資制度的變動都由企業、都由我說了算，要不然我不干。確實經濟部除重大項目審批以外，其它項目統統由企業來做。美國有一個非常有名的經濟學家，叫夫里德曼，跟臺灣老總辯論，就是政府管得越少越好，不管最好。老板說我公營企業照樣可以管得很好，夫說你可以讓一只貓汪汪叫，你不可以讓所有的貓都汪汪叫。后來這個老板到“經濟部”做事了，臺灣島很多公營企業照樣管不好。因為公營企業是一個機制，一個企業可以管得好，但是這個機制有很多限制條件，這個機制很難管。

經營者投入的是人力資本

艾豐：我覺得企業，特別是現代企業，經營者對一個企業的興衰起的作用越來越直接，越來越強化，包括上市公司。買了股票的都叫所有者，但是持有股票的人想對企業經營起多大作用很難。所以對于企業的興衰，真正起直接的、最重要的作用就是經營者。那么經營者是什么？他不是一般的人力資源，不是一般的勞動力，而是人力資本。經營者是以勞動形式實現的資本投入者。他看起來是勞動形式，但是他投入的是資本，而且這個資本，特別是隨著知識經濟的發展，它這個知識資本是靈活資本。你拿了五個億投資交給我，我是一個糟糕的經理，我可能管幾天就管沒了。假如我是一個很精明的，我能把你五千萬的資本管到多少億，所以我的這個知識資本的投入對一個企業是最關鍵的要素。

現在我們很多企業，之所以出現問題，就在這塊，給的定位不夠。不少企業規定，你是工人，我是總裁，規定幾倍到幾倍。我認為是不恰當的，因為你是勞動投入者，我是資本投入者，你的工資，那是在企業打入成本的，我企業賠錢也得給你發工資。但是我作為經營者的報酬，不應該是資本收益，賺了錢我應該分，如果不賺錢，老板和老總想拿錢是不可能的，但是如果我賺錢了，我應該拿得比你多，因為我在資本收益里提取。現在我們把這兩個混淆了。所以人力資本的問題我認為在中國很重要，當前不調動經營者的積極性，人力資本的理論落實，就有困難。

人力資源一級論文:美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉鎮企業的啟示

【摘要】21世紀企業管理的重心將由物資資源的管理轉向人力資源的管理,知識將成為企業的關鍵性資源,人才將成為企業競爭的基礎。怎樣激發員工的創造性、挖掘員工潛力,從而提高組織效率,是各國、各類企業都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設計、改進工作制和工作報酬是人力資源管理的關鍵內容,必須結合企業的實際加以科學化和規范化。美國的人力資源管理模式是機械式組織結構的典型,日本的人力資源管理模式是有機式組織結構管理的代表,本文通過對兩者的比較分析,揭示了人力資源管理的外在決定因素,再結合我國鄉鎮企業的實際情況,推導出其人力資源管理模式應具備的特點。希望此文能對中國鄉鎮企業管理能有所啟示。

人力資源管理,在不同國家、不同行業、不同企業表現出不同的特征。舍棄表象因素,對“黑箱”進行解構,揭示不同管理模式的最終決定因素,找出內在的因果關系規律,是目前人力資源管理領域深化研究的突破點。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法,對東方的日本企業和西方的美國企業人力資源管理模式進行比較分析,先歸納探究其模式產生的根源,再從中國鄉鎮企業這一特定對象所面臨的輸入因素出發,演繹推導出其人力資源管理模式的輸出特征。

一、美日人力資源管理模式特點比較

人力資源管理模式的特點,可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面,進行概括和描述。

(一)美國人力資源管理模式的(文秘站:)特點

這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的,至今仍是美國企業顯著特征,它是資本主義大規模生產的典范。

1人力資源配置上,主要依賴外部勞動力市場。美國企業具有組織上的開放性,市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。作為需求方的企業,幾乎任何時候所需任何人才,都可在勞動力市場上,通過規范的程序招聘,或通過有目標的市場競爭,從其他企業“移植”,企業過剩的人員,流向勞動力市場。作為供給方的勞動者,會根據自身條件選擇職業,即使從業后對自己潛能有了新的認識,或有了更理想的工作,也會從容遷移。企業和勞動者之間是簡單的短期供求關系,沒有過多的權利和義務約束。這種方式的好在于,通過雙向的選擇流動,實現全社會范圍內的個人/崗位最優化匹配;缺點是企業員工的穩定性差,不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業的職工,有70在本企業工作時間超過10年,而相應的數字,美國是37。

2人力資源管理上,實現最高度專業化和制度化。美國企業管理的基礎是契約、理性,重視剛性制度安排,組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次,分工明確,責任清楚,講求用規范加以控制,對常規問題處理的程序和政策都有明文規定。大多數企業都有對其工作崗位所設的《工作崗位要求矩陣》,詳細描述每個崗位對人員素質,包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業分工精細、嚴密,專業化程度很高,員工在各自崗位上工作,不得隨便交叉。這種手段的好處在于,工作內容簡化,易勝任,即使出現人員“空穴”,也能很快填充,而且簡化的工作內容也易形成明確的規章和制度,擺脫經驗型管理的限制;缺點是員工自我協調和應變能力下降,不利于通才的培養形成。

3人力資源使用上,采取多口進入和快速提拔。美國企業重能力,不重資歷,對外具有親和性和非歧視性。員工進入企業后,擁有管理學碩士學位的人可以直接進入管理階層,受教育多的人起點也高。企業的中高層領導,可以從內部提拔,也可以選用別的企業中卓有建樹者,一視同仁。員工如果有能力,有良好的工作績效,就可能很快得到提升和重用,公平競爭,不必熬年頭,論資排輩。這種用人原則的好處在于,拓寬了人才選擇面,增加了對外部人員的吸引力,強化了競爭機制,創造了能人脫穎而出的機會;缺點是減少了內部員工晉升的期望,削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務年限和資歷,導致員工對企業的歸屬感不強。

4人力資源激勵上,以物質刺激為主。美國企業多使用外部激因,少使用內部激因重視外酬的作用。認為,員工工作的動機就是為了獲取物質報酬。可以不向員工說明此項工作的意義,但必須說明此項工作的操作規程,員工可以不理解工作本身的價值,但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬,員工得到認為合理的報酬后,就不應該再有其他要求了。因此,員工的報酬是剛性的工資,收入的95甚至99以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于,企業景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付,減少了發展

成本;缺點是如遇經濟不景氣,企業無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業渡過難關,只能解雇員工清除剩余的生產能力,導致員工對企業缺乏信任,形成對抗性的勞資關系。

(二)日本人力資源管理模式的特點二戰后,日本經濟恢復和高速發展時期形成的日本模式和美國相比,是資本主義靈活大規模生產的典范。

1人力資源配置上,主要依靠內部培訓。日本企業具有用人上的相對封閉性,內部培訓是滿足企業對人力資源需求的主要方式。認為,高素質的員工,只要經過培訓,就能勝任所有工作。所以,在聘用員工時,特別強調基本素質,不看重個人具體技能。由于重素質而輕技能,在培訓員工上要花很大功夫,日本企業在職工培訓上的投入是美國企業的25倍。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能,還要學習企業內部的管理制度、上下協調關系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是,職工在本企業繼續就業才能發揮作用,一旦離開就會失去,沒有市場價值。這種方式的好處在于,就業穩定性增強,員工不愿離開熟悉的企業,企業也不愿意放棄自己培養的員工,這有利于特殊人力資本的形成和積累;缺點是增加了培訓費

用,阻滯了員工的流動,難以實現社會范圍內,人力資源的最佳配置。

2人力資源管理上,具有情感式色彩。日本企業管理的基礎是關系,重視富有彈性的制度安排,組織結構上具有含蓄的職務主義,側重于靠人對企業進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求,另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制,企業更側重于通過樹立信仰,灌輸價值觀念,潛移默化地影響員工的行為,使其自覺地與企業目標和要求保持一致。企業內良好穩定的人際關系,情感上的互動,是管理的主要手段。日本企業允許而且鼓勵職工在精通本職專業技術同時,學習其他專業知識,實行工作轉換制。這種手段的好處在于,極大地調動和發揮了員工的潛在積極性和創造性,滿足了個人愛好和興趣,有利于專業

的深化,個人的全面發展和技術上的創新與開發;缺點是內部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3人力資源使用上,采取有限入口和內部提拔。日本企業具有保守性和排他性,有新的工作需要時,一是從

學校吸收,二是盡可能通過內部調節來滿足,因為從勞動力市場上招聘的人員,或許只具備新工作需要的硬技能,卻大都不會擁有在企業工作需要的軟知識和軟技能,重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能,比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業人才使用的入口狹窄,進入企業必須從基層干起,通過按部就班的培養過程,逐步了解企業、認可企業、完善自身、創造效益,求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態度和漸進式的方法,不以一時一事取人,側重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價,鼓勵人們踏踏實實工作,樹立長遠的工作觀念,避免短期行為,保證人才選拔的正確性;缺點是縮小了人才選擇面,不利于吸引外部人才,不利于企業人才結構的優化。4人力資源激勵上,以精神激勵為主。日本企業在重視使用外部激因同時,更多地使用內部激因,發揮內酬的作用。采取終身雇傭制度,不輕易解雇工人,即使企業處于困難時期,它可放假、停工也不會將工人趕出工廠,除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律,才會解職。領導與員工之間,雇主與雇員之間,以及職工之間,除了工作上互相配合、通力協作外,還注重不斷增強相互間的親密感和信任感,努力創造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感,在工作中體味人生的樂趣和意義。企業還吸收職工參加管理,使職工不但對企業經營狀況能及時了解和掌握,而且能對重大問題的決策發表意見,形成合作性的勞資關系。物質激勵也是彈性工資,工人收入的25左右是根據企業經營狀況得到的紅利。這種措施好處在于,精神激勵調動了普通職工的積極性和獻身精神,工資成本的靈活性使日本企業無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經濟不景氣難關;缺點是淘汰率低容易影響員工進取心,集體決策影響決策的果斷性和時效性。

二、中國鄉鎮企業人力資源管理模式分析

通過對美日人力資源管理模式分析,我們可以建立以下定性模型:

(y1,y2,y3,y4)T=(f1,f2,f3,f4)T·(x1,x2,x3,x4)

其中,y1,y2,y3,y4分別代表配置、管理、使用、激勵四方面特征;x1,x2,x3,x4分別代表文化、技術、產品市場、勞務市場四種因素;f1,f2,f3,f4代表四個函數關系。從這個人力資源管理定性模型看出,每一特征都是四種因素綜合作用的結果。從當前中國鄉鎮企業所面臨的環境因素,也可分析出其人力資源管理模式應具備的特點。

(一)當前鄉鎮企業所面臨的外部環境

當前,中國市場經濟處于深化階段,鄉鎮企業步入“二次創業”時期,企業的外部環境和生存空間,相對于發展初期,發生了很大的變化。

1文化上傳統的農業文明。中國文化也屬農耕文化,特別是在鄉鎮企業,帶有典型的農業文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關系,習慣于家庭式管理,尊重權力,樂于穩定,功利主義較強;講求互相關心,期望群體對自己關注,相應地,對群體和組織忠誠度也高。同時,農民式的狹隘自私也有充分體現,注重短期的眼前的利益,難以將個人利益同企業興衰長期統一,“二兼業”的就業形式,使就業相對不穩定,流動性大。

2技術分工不細。目前中國鄉鎮企業中,大規模現代化生產的還只是少數,絕大多數企業技術水平還相對落后,自動化、機械化的程度低,專業性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協調作業,生產和管理經驗作用大,技術上不宜分工過細。這對員工素質提出的要求是,能夠盡可能全面熟悉企業情況,對各工種操作方法和工藝流程都有所了解,最好是“通才”。

3產品市場不穩定。鄉鎮企業面臨激烈的市場競爭,由于經濟技術實力的限制,市場份額極不穩定,產品品種結構需要經常調整和改變。相應地,企業的組織方式、決策程序、管理方法也應具有一定的靈活性,過分拘泥于嚴格的規章制度會使企業僵化,降低活力,難以適應不斷變動的市場要求。

4勞動力市場欠發育。中國勞動力市場尚處剛剛發育階段,難以對企業提供有效人才供給。一方面國民教育水平偏低,特別是農村人口文化素質相對很差;另一方面,人才的供給與需求脫節,學校培養學生時,對人才需求關注不夠。盡管近年來,各省、市人才中介機構,人才交流活動日益增多,人力資源總量上升,質量提高,但仍呈現出結構性短缺,專業技術人才不足,地域分布不均衡,城鄉二元性特征顯著。鄉鎮企業難以吸引和招聘急需人才。另外,勞動力市場需要健全的機制來規范。目前,企業通過市場選擇勞動者,存在了解不足、使用不當、從業不穩的顧慮;勞動者通過市場選擇企業,也存在缺乏利益保障和長遠發展機會的擔憂。

(二)鄉鎮企業人力資源管理模式應該具備的特點隨著環境因素的變化,美日人力資源管理模式呈現出相互融合的趨勢。中國鄉鎮企業應以自身情況為出發點,博采美日模式之長,融合提煉,形成獨具特點的人力資源管理模式。

1人力資源配置上,應當以培育為主,引進為輔。鄉鎮企業員工的文化素質、技能水平普遍低下,嚴重制約著企業的壯大和發展。有限的實力又難以在欠發育的勞動力市場上引進充足的適用人才,全面改變企業員工的素質。因此,從長期看,必須立足于內部培養,企業發展規劃要有人力資源開發與計劃配套,要把人才培養作為企業領導業績考核重要指標。對于高級管理人員,要實行繼續教育,使其掌握市場經濟基礎理論和現代企業管理知識,將學習成績納入干部考核指標;基層、中層管理人員應全部參加國家承認學歷的函授學習,學習成績作為聘用干部標準之一;對于工作時間長、文化水平低的員工,實行在崗培訓,必要時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學習或到大型企業進修;聘請院校教授和企管專家到企業講座輔導,提高員工整體素質。從短期看,引進人才是補充,通過招聘、借用等方式,吸納一部分專才、特才,依托人才引進,帶來新信息,啟動新項目,開拓新市場,發揮引進人才的技術輻射作用。“引進適用人才,培養未來人才,提高全員素質”,應是當前鄉鎮企業人力資源配置的指導方針。

2人力資源管理上,應是制度化加人情式。鄉鎮企業人力資源管理的基本制度很不健全,員工的錄用、晉升、辭退缺少規范,隨意性很大,導致了員工隊伍的不穩定,員工對企業缺乏歸屬感和安定感。企業的

生產、銷售、財務等基本制度也不規范、不系統,員工缺乏必要的強制約束。因此,鄉鎮企業必須建立健全各項規章制度,使人才引進、使用、考評、獎懲規范化,使技術分工條理化、明確化,每位員工都對自己的權利義務責任非常清楚,這有利于員工對企業的認同,有利于生產效率的提高。在制度化管理的同時,要注入人情式的手段,加強職工的理想信念、人生觀、職業道德等方面的教育,開掘人的精神潛力,培養企業群體精神。要把企業價值觀灌輸到職工思想行動中,轉化為員工價值觀,形成企業精神。關心員工生活、工作環境質量,提供條件,滿足個人發展期望和精需求。員工情感上的回報會產生極強責任心和巨大創造力,使遵章守紀和自我約束融合,發揮“法治”和“人治”的疊加效應。3人力資源使用上,應是多口進入,快速提拔。鄉鎮企業各個層面都存在人才的短缺,所以,要有多個入口,多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強聯合,使其為鄉鎮企業培養“用得上、留得住”的實用人才、高級管理人才、技術人才,直接進入企業中、高層;另一條途徑是通過職業學校、短期培訓等方式對具有初、高中文化的農村青年進行職業教育,充實到生產一線;還有一條途徑,是從大型企業、大專院校的離退休人員、國有企業下崗職工中進行挖掘。鄉鎮企業應保持靈活的用人機制,唯才是舉,不看學歷、資歷看實績,創造人才發揮效能的環境,對有能力、業績突出者委以重任,快速提拔,激發潛能。同時,也應注重對人才全面的、長期的考察,避免用人失誤。“文秘站”版權所有

4人力資源激勵上,應是物質保障和精神激勵相結合。鄉鎮企業要建立把員工和企業緊密連結在一起的經營方式,通過合同或契約,把實現企業的生產經營目標和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化,形成人人關心企業前途命運,共謀企業發展大計的局面。股份合作制改造就是這方面的有益嘗試,員工既是勞動者,又是所有者,利益共享、風險同擔,有利于形成利益共同體。鄉鎮企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度,如職工代表大會制等,鼓勵員工為企業發展獻計獻策,溝通上下關系,協調經營者與生產者之間的情感,正確處理維護員工利益與發展生產之間的關系,有利于形成精神上的共同體。通過物質激勵和精神激勵的綜合作用,使員工和企業真正形成命運共同體。

人力資源一級論文:論中國農村信用社人力資源管理

內容提要：時下正值我國農村信用社改革進行的如火如荼的時候，人力資源管理同時也成了相當熱門的話題。本文就當前我國農村信用社人力資源管理的現狀，從現代人力資源管理與傳統人事管理的區別入手，闡明加強我國農村信用社人力資源管理的重要性，針對性的為完善我國農村信用社人力資源管理提出了對策。

關鍵詞：農村信用社傳統人事管理現代人力資源管理論我國農村信用社人力資源管理

改革開放以來,我國農村信用社得到了長足發展,為我國的經濟發展,特別是三農經濟的發展、人民生活水平的提高做出了極大貢獻。但隨著我國加入世貿組織和當前金融改革的不斷深入，在新形式下，農村信用社的改革，其發展遇到了一些問題：如產權不清，體制不全，人才匱乏等。而從目前的情況看，農村信用社的人力資源管理不完善，是嚴重制約農村信用社發展的一個重大問題，此問題嚴重阻礙了農村信用社的近一步發展。因此如何加強和完善農村信用社的人力資源管理，是當前農村信用社在改革發展過程中急需解決的問題，對我國農村信用社人力資源管理進行認識、分析、探討具有直接而現實的意義。

一、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別：

人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性、行為特征與傾向等載體中的經濟資源。人力資源是活的資源，是創造利潤的主要源泉，尤其是在新的經濟中，人力資源的創新能力是企業的最大財富，同時人力資源是一種戰略性資源，是一種可以無限開發的資源，而人力資源管理就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力、經常保持最佳比例，同時對人的思想、心里、行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使其事得其人、人事相宜、人盡其才、才盡其用，以實現組織目標。具體地說，現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。而隨著經濟體制改革的深入，傳統人事管理工作逐漸被現代人力資源管理取代，其二者的區別主要表現在以下幾個方面：

1、在管理內容上，傳統的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，重點是開發一個人的潛能、激發人的活力、使員工能積極主動創造性的開展工作。

2、在管理形式上，傳統的人事管理屬于靜態管理，也就是說，當一名員工進入單位，經過人事部門必要的培訓后，安排到一個崗位，完全由員工被動性的工作，自然發展。而現代人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發，也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據組織的目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位調整，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。

3、在管理方式上，傳統的人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段，現代人力資源管理采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵，少懲罰，多表揚，少批評，多授權，少命令，發揮每個人的特長，體現每個人的價值。

4、在管理策略上，傳統的人事管理側重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰術性管理。現代人力資源管理，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。根據組織的長遠目標，制定人力資源的開發戰略措施，屬于戰術與戰略相結合的管理。

5、在管理技術上，傳統的人事管理照章辦事，機構呆板。而現代人力資源管理，追求科學性與藝術性，不斷采用新的技術和方法，完善考評系統、測評系統等科學手段。

6、在管理體制上，傳統的人事管理多為被動反映型，按部就班，強調按領導意圖辦事。現代人力資源管理多為主動開發型，根據組織的現狀、未來，有計劃有目標地開展工作。

7、在管理手段上，傳統的人事管理手段單一，以人工為主，日常的信息檢索、報表制作、統計分析多為人工進行，很難保證及時、準確，并浪費人力、物力和財力。現代人力資源管理的軟件系統，信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結果，及時準確的提供決策依據。

8、在管理層次上，傳統的人事管理部門往往只是上級的執行部門，很少參與決策。現代人力資源管理部門則處于決策層，直接參與單位的計劃與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一。

二、農村信用社人力資源管理的重要性。

當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體。人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭。戴爾﹒卡耐基就曾說：“假如我的企業被燒掉了，但是把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”松下幸之助也曾說：“企業最好的資產是人。”這就要求，作為市場主體的企業必須高度重視人力資源的管理，充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。在新經濟時代，企業強調以人為本，而農村信用社在與其它金融機構人才競爭中并不占優勢，相反，還存在一定的劣勢，且隨著金融改革的不斷深入，郵政銀行的成立，其他所有制形式的農村金融機構的進一步加入，農村信用社的競爭將達到白熱化程度。因此，對于農村信用社來說，要想在人力資源方面獲得優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，抓住當前的改革機遇，采取積極有效的措施，加強人力資 源管理。只有通過人力資源管理的完善，農村信用社才能完善自己的組織結構體系，提高自身效益，在競爭激勵的市場經濟中立于不敗之地。

三、當前人力資源管理存在的問題。

1、缺乏人力資源的戰略規劃。

我國農村信用社（主要指縣級聯社，因為農村信用社縣級聯社掌握全轄農村信用社人員使用權）在制定發展戰略時往往忽視人力資源規劃，也不考慮其自身的人力資源狀況及人力資源體系,能否有效地支持企業發展戰略,人力資源與企業發展戰略不匹配。西部某省一山區農村信用社縣級聯社領導班子在制定農村信用社三年規劃時提出門市業務微機化，于是,為轄內農村信用社一次性購入所有微機，然而全縣三百多號員工無一人懂得微機，所有微機在庫房里休息兩年后，才在一名由農行挖過來的微機管理人員手下陸續投入使用。四川省綿陽地區一農村信用聯社就曾向大專院校公開招聘本科畢業生，然而兩年后，這些招來的高材生都基本走完了。其實質就是缺乏有效的人力資源規劃。缺乏人力資源規劃，嚴重阻礙了農村信用社的發展。陳舊的人才觀念，使農村信用社的人才開發能力只停留在現有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調動員工的積極性和主動性，對企業發展極為不利。

2、機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者。

目前大多數的農村信用社沒有設置專門的人力資源管理機構，其只能大多由行政辦公室兼任，喚名“綜合科”，已設置人力資源部的聯社大都是將“人事教育科”改為“人力資源部”。部門的功能和地位仍停留在傳統的人事管理范圍內，按靜態的以“事”為中心的傳統人事管理模式進行操作，并沒有承擔人力資源管理的真正工作。更有甚者，對人力資源管理缺乏理解認識，而搞些表面化的東西，掛個人力資源管理部的牌子，開口便是“以人為本”，閉口便是“重視人才”，“開發人才”以此來裝點門面，豐富“職場政客”語言。在人員配備方面，對人力資源管理沒有配備相應的人員，或者有人員，但不是專業的，人力資源管理者的素質偏低，不能發揮有效作用。甚至在有的農村信用社（聯社）根本就沒有人力資源管理者，招人、用人、選人等都是由領導一人說了算。機構設置不到位、缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。

3、人力資源管理仍是傳統的人事管理

在我國許多農村信用社中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在傳統的人事管理下，只看重紀律、制度、通過各種規章制度約束人的行為，而忽視了員工的真正需要。特別是在用人方面，相當部份農村信用社的干部培養和聘用基本上是個別或少數人說了算，讓一些心術不正又沒有能力的人鉆了空子，而真正的人才則受到冷遇排拆，時間長了，真正的人才要么流失了，要么被這種環境同質化了。同時，在許多邊遠農村信用社里，工作條件惡劣，普遍存在員工超時或超強度勞動沒有獲得相應報酬和問題。實行傳統的人事管理，使人不能盡其才，缺乏工作積極性和創造性。使得農村信用社無法吸引到真正的人才，人員流失嚴重。

4、強調管理，激勵手段單一

大多數農村信用社過于強調組織中的管理制度和管理程序的設定，忽視建立和建全企業的激勵機制。目前一些農村信用社已開始認識到了人才的重要性，并以較高的物質報酬吸引人才、留住人才，但在人力資源管理中沒有以“人”為本，給員工晉升、培訓、榮譽等精神上激勵，為員工提供廣闊的事業前景，以企業文化為基礎培養員工的價值認同感。許多農村信用社只考慮到了赫茨佰格雙因素理論中的保健因素，而忽視了激勵因素。單一的激勵手段不能完全提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

5、培訓教育機制不健全

許多農村信用社只用人而不育人，他們需要的是現實的實踐型人才，最好招來就為企業貢獻，許多農村信用社不愿在人才培養上下功夫，一方面他們認為人才是成本，舍不得對人員培訓進行投資，另一方面，是對人才培養缺乏自信。西部某省為例，97年開始，由省級部門與部分大專院校協調由其代為培養人才，于是將指標分解到各縣級聯社，由縣級聯社組織員工參考，考式合格員工脫產到大專院校統一學習，而相當多縣級聯社要么直接封閉消息，要么用以優親厚友，要么就是設置重重關卡，至使每年的培訓計劃均不能完成。在農村信用社中，更多的培訓則是“以會代訓”培訓的時間、內容、對象沒有規劃，更沒有評價，只有在需要時才考慮培訓，培訓機制的不健全使農村信用社不能獲得真正的人才。沒有培訓就沒有人才。

6、缺乏科學的績效考評體系

績效考評體系包括考核和評價兩個方面，目前我國的農村信用社人力資源管理就考核而言，其基礎往往不是建立在完善的崗位描述的前提下，而是依據上級需要將任務進行簡單量化后予以層層分解，最后據以考核員工，確切地說，其考核的僅僅是結果，而忽略了過程和特質，因此在員工的培訓、提拔、薪酬調整等方面，沒有科學的依據，只能憑領導印象決定。而績效評價，一是根據員工的實際表現，與標準要求對比所得差距，衡量員工的績效水平、分析形成結果的原因、尋求解決績效問題的途徑，以此形成結論，為員工培訓、調整、溝通提供依據。二是對考核體系進行評價，評價考核組織的完整性，方法的科學性，指標和標準的準確性等，是完善下一步考核的科學依據，但是，目前我國農村信用社人力資源管理的考評系統卻沒有評價。由于缺乏評價，其考核方法只能年復一年，上級與下級之間，考核層與被考核層之間，更缺乏有效的溝通和共同的意識，因此考核矛盾成了當前農村信用社績效管理中最主要的矛盾。由于績效考核的僅僅是員工的凝結勞動，忽視了潛在勞動和流動勞動，也就根本無法發現、開發、培養人才。績效考評系統成了當前農村信用社人力資源管理的最薄弱環節。它沒能有效地激勵員工，鼓舞士氣，反倒造成決策上的失誤。嚴重挫傷員工積極性，造成員工較大幅度的流失，給企業正常的生產活動帶來極為不利的影響。

四、完善農村信用社人力資源管理的對策

1、解放思想，轉變觀念

當前，許多農村信用社的管理者并未對人力資源管理有一個深層次的認識和了解、工作方法陳舊、工作地位未受到重視。在現階段，加強農村信用社人力資源管理己迫在眉睫，農村信用社要從強調重視對物的管理向對人的管理轉變，企業的決策者要解放思想、轉變觀念，按照中共中央總書記、 國家主席在全國人才工作會議上所強調的“人才資源是第一資源”，把人的管理從簡單的人事管理上升到現代真正的人力資源管理，認識到人力資源管理不僅是人力資源管理部門的事，而是各級管理人員的職責，為企業人力資源管理發展奠定一個良好的基礎。

2、完善機構設置，加快對人力資源管理者的培養

在強調“以人為本”的管理新時代，缺乏真正人力資源管理部門是難以想象的。我國大多數農村信用社必須完善人力資源管理機構的設置，調整組織結構。要設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，使人力資源管理決策化、科學化、規范化。同時要加快人力資源管理者的培養。從目前的情況來看，農村信用社可以從外部吸引部份人力資源管理專業人士加盟，要在企業經營中普及人力資源管理理念和知識，培養專業的人力資源管理人才，使農村信用社人力資源管理走上規范化、專業化的道路。

3、強調“以人為本”的管理理念

“以人為本”就是以人為中心開展各項工作。把人看作是企業最具活力、最具能動性和創造性的資源。在新經濟時代，農村信用社要認識到人才是能夠創造更多價值的資源而不是成本，要把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發揮更大的作用，創造更大的收益。同時要尊重員工的利益，從而留住和吸引更多優秀人才的加盟。只有這樣，農村信用社才能在激勵的市場競爭中應付自如，為農村信用社做強做大奠定堅實的基礎。

4、全方位構建人力資源管理體系

人力資源管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善農村信用社的人力資源管理，必須全方位構建人力資源管理體系。

（1）建立科學的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，體現企業宗旨和價值觀。當前農村信用社管理要進行的工作主要有：一是進行合理的組織設計、科學分工、職責分明，要建全企業法人治理結構，形成權、責、利一致的組織體系。二是建立科學的人才選拔機制，要給內外人員提供平等的競爭機會，在選人上堅持公開、公正、公平的原則，從而吸引到真正的人才。三是要依法建立勞動用工制度，依法簽定勞動合同，嚴格按合同辦事，改善員工的工作環境，依法繳納員工的社會保險。

（2）制定科學的人力資源規劃。企業的人力資源規劃分為戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃和員工開發規劃。因此農村信用社的人力資源規劃，一是做好崗位設計，因事設崗，對所有崗位進行科學描述。崗位的名稱、勞動活動的程序、職責、工作條件和環境，擔任該崗位工作的員工所必須具備的條件，如經驗閱歷、能力、技能，同時還需說明崗位工作任務的動態特征，以此制定工作說明書、崗位規范等反映崗位要求的人事文件，用以實現農村信用社員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓、獎懲、報酬等項勞動人事職能，其目的就是保證事（崗位）得其人，人（人員）盡其才，人事相宜。二是核查現有人力資源。對農村信用社現有的人力資源數量、質量、結構及分布情況進行核查，按技能清單和管理能力清單建立人才信息庫，以便對員工進行配置、培訓、調整等工作。三是依據農村信用社各年度的企業目標，社會環境的變化情況等，做好農村信用社的人員供、需、平衡分析。四是做好人力資源管理費用的預算。五是依據以上基礎工作作出前四類規劃，其中在崗位描述過程中一定要突出企業崗位職責要求的特點，以防再沾上傳統的行政崗位色彩。

（3）抓好人員的招聘與配置。人員招聘是為了發展的需要，依據人力資源規劃和工作分析的要求，選拔和錄用組織所需的人才，實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。招聘分為內部招聘和外部招聘。配置則是指人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協調，充分開發利用員工，實現組織的目標。農村信用社在具體的招聘與配置中，一是依據工作說明書匯同各崗位突出人員，確定關鍵勝任能力因素和勝任特征，以此對內部現有員工從人與事總量配置、人與事結構配置、人與事質量配置、人與工作負荷是否合理狀況以及人員使用效果方面進行分析，以發現現有員工是否存在使用不當、配置不合理等現象，以便通過內部調整解決問題，在內部配置、調整仍難滿足需要時，就要招聘。二是注重內部招聘（提拔），農村信用社在需要招聘人員時，特別是需要管理人員時，應注意內部招聘與外部招聘的優缺點，內部招聘的優點是對人員了解全面、選擇準確性高、了解本組織、適應更快、鼓舞士氣、激勵性強、費用較低。其缺點是來源少、難以保證招聘質量、容易造成“近親繁殖”、可能會因操作不公造成內部矛盾；而外部招聘的優點則是來源廣、有利于招到高質量人員，帶來新思想、新方法、樹立組織形象。缺點是篩選難度大，時間長、進入角色慢、了解少、決策風險大、招聘成本大、影響內部員工積極性。因此，當前我國農村信用社在人員招聘上，應結合企業文化，以內部招聘為主。另留以10中上層崗位供外部招聘。這樣既可以給內部員工更多的發展機會，也可以促使外部新鮮血液的輸入。三是依據農村信用社人員需求情況，運用科學的專業技能和策略，做好各個時期的人才招聘配置工作。四是按照人力資源規劃的組織人事規劃做好各階段招聘與配置工作的評價，以不斷改進、完善招聘配置工作。

（4）設計科學完善的績效管理系統。績效考評就是對人與事進行評價。即對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果通過評價，體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。在具體考評中，主要以特征性效標、行為性效標、結果性效標來進行考核，以衡量員工或部門的績效水平、產生問題的原因、解決問題的途徑等。通過績效考評可以促進農村信用社的績效改進、員工培訓、人事調整、薪酬調整、激勵以及確定員工的橫縱位置。而對員工而言，可以加深了解自己的職責和目標、成就和能力獲得領導的賞識、獲得說明困難和解釋誤會的機會、了解自己在單位的發展前程等。農村信用社的績效管理一是根據農村信用社的年度目標確定績效管理的參與人員。二是依據先結果再行為后特征的原則分別確定相應的績效考評方法。比如對門市人員運用行為導向型客觀考評法，而信貸人員則選用結果導向型評價法。三是科學確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系。四是收集信息與資料積累進行考評。五是進行績效溝通。在目標制定、計劃訂立、監督設施、實施過程等階段均要進行溝通，以增強員工的信心，鼓勵其斗志。六是考評結果反饋。七是對績效管理的總結和開發，也就是對每次考核結束后進行總結分析，完善考評組織體系、方法、標準、過程等方面的不足，為下一次考核進行改進。在績效管理中，需要注意的一是設立員工績效評審系統，以監督評審考評結果；設立員工申訴系統，給被考評者提供一個發表意見的通道。以此確保績效考評的公正性。二是注重測評分析員工的潛力。因為相對其它的指標而言，員工個人發展潛力不易測評。因此要從員工過去、現在、將來等三個方面的表現結合360度測評，尋找員工的發展潛力，讓每位員工都能做到人盡其才，才盡其用。總之，績效管理的最終目標就是為了促進農村信用社與員工的共同提高和發展。

（5）建立科學的激勵機制。從目前來看，在農村信用社建立科學的激勵機制，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資仍是員工的第一需要，員工到農村信用社工作的目的之一就是獲得相應的報酬。另外報酬的高低也是衡量員工價值的標準之一。較高的工資不僅能使員工物質需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，對員工有很大的激勵作用。在物質激勵的同時，要注重員工的精神激勵。要建立一 種多維化的激勵體系，如員工的自我成就感、工作自由度、工作自主性、表揚、獎勵等。培養和增強員工的組織歸屬感。通過激勵機制來增強人的求勝欲和進取心，讓員工不斷為企業貢獻。同時也要注意在支付高薪激勵時應合理掌握薪酬管理的原則：一是對外具有競爭力；二是對內具有公正性；三是對員工具有激勵性；四是對成本具有控制性。

（5）建立科學的培訓與開發體系。企業員工培訓教育工作是企業新的利潤增長點，因此，農村信用社在全方位構建現代人力資源管理體系中應特別加強員工的培訓與開發。一方面，要完善各類培訓及與培訓相關的制度、依據績效考評所反映出來的員工情況和農村信用社自身發展需要，制定培訓規劃。有針對性的選擇各類培訓項目、教師、教材、方法對員工進行不斷的培訓提高，其中心就是讓員工不斷的適應當前和未來崗位的要求。其次是為每位員工做好個人發展規劃。根據每一位員工的專業、愛好、特長、能力、潛力、品質等結合農村信用社自身的發展目標，從員工進入單位起為每位員工的成長為其制定詳細的發展規劃。在不斷提高員工素質，讓員工更多的為企業貢獻的同時，進一步增強員工的凝聚力和向心力，增強員工的價值認同感。另一方面是積極為員工創造有利于培訓教育成果轉換的組織氣候，讓員工能學以致用，其間包含了充分的發現人才、培養人才、開發人才、使用人才。只有尊重人才，為人才的能力發揮提供適合的環境，才能達到開發的最終目標：提高工作績效水平和員工工作能力；增強組織和個人的應變、適應能力；提高員工對農村信用社的認同和歸屬。

5、加強企業文化建設

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀。它具有較強的凝聚功能。企業文化建設是現代企業制度的重要內容，其本質是一種以人為本，以文化為特征，以激發和調動員工積極性和創造性為目的的經營思想和模式。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。農村信用社要建立優秀的企業文化，一是要樹立正確的價值觀念；二是要在經營難點中錘煉卓越的企業精神；三是依靠員工的力量樹立良好的企業形象。

總之，只有結合當前我國農村信用社的實際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，農村信用社才能實現可持續發展，才能達到改革的初衷，在市場競爭中立于不敗之地。

人力資源一級論文:企業人力資源策略與績效的關系研究

【論文摘要】 本文通過對企業人力資源管理與企業績效的闡述希望能夠明確企業人力資源管理的增值過程,對企業進一步管理其人力資源提供指導。

1 人力資源管理實踐的意義

1.1 外部招聘 外部招聘涉及到企業使用外部的勞動力市場。企業針對不同的人員采取相應的招聘策略,對于高價值人員,因其對構建企業競爭優勢至關重要,企業采取復雜的招聘和篩選系統,嚴格而科學的招聘流程和測評手段,對人員進行甄選,以保證吸納到符合企業戰略要求的優秀人才,并有利于企業的后續人力資源管理活動的順利開展;對于具有一般價值的人員,企業通常采用相對簡單的招聘和篩選程序及方法,可節省大量人力、物力,能直接降低和控制招聘及篩選成本。企業通過外部招聘也可以吸引有能力、有潛力的人員的加入,為企業注入活力。

1.2 就業保障 指企業采取正式或非正式的就業保障政策,從而提高員工在就業方面的安全感。在現今社會里,盡管解雇對許多員工而言是一件平常的事,但在組織里也存在這樣特殊的員工群體,他們無疑地對自己的工作安全感強于其他員工,正式的或不正式的工作安全政策直接影響著他們工作的努力程度。研究日本企業的很多學者都認為雇傭安全是日本企業成功的一個重要因素,雇傭安全使員工對企業產生歸屬感,把企業的事業當成自己的事業。

1.3 績效管理 績效管理是人力資源系統化管理的一個重要環節,也是其他人力資源管理實踐實施的重要依據。它將員工的工作行為與結果和企業發展的戰略目標緊密相結合,有利于企業持久競爭優勢的建立。強調對員工業績的測度、評價和指導及更注重員工的技能和知識發展的科學的績效管理體系,作為推動員工發展的重要機制,對企業的人力資源管理起著不可忽視的作用。

2 人力資源管理對企業績效的貢獻

2.1 人力資源管理實踐對企業的貢獻是多元性的 人力資源管理對企業的貢獻表現在提高員工績效、企業市場績效和組織創新能力和適應能力等方面,這充分說明人力資源管理對企業績效貢獻的多維性。隨著市場的動態程度不斷加劇與戰略管理理論和資源觀在人.力資源管理研究領域的運用,組織人力資源管理的焦點不再局限于為企業減少成本,而且還關注最大程度地激勵員工,為企業獲得持續的競爭優勢等。因此,現代戰略人力資源管理對企業所作的貢獻有不同的表現形式,有的可用定性結果表示,如員工滿意度及其對企業的認同程度等,有的可用定量結果測量,如成太、利潤、生產率等,有的表現為短期貢獻,減少員工流動率等,而另外一些表現為長期貢獻,如獲得持續競爭優勢,創建企業獨特人力資源庫等。人力資源管理對企業績效貢獻的多維性具體表現在活動多維性、結果多維性和評價多維性方面。由于現代人力資源管理角色的轉變,人力資源管理活動也不再局限于以往的行政性活動,其范圍和層次都有了不同程度擴展,這些不同范圍和層次的人力資源管理活動的共同作用結果也就產生了戰略人力資源管理結果的多維性,其結果的多維性又最終決定了人力資源管理貢獻的多維性 2.2 人力資源管理對企業績效的貢獻是多項人力資管理活動的共同表現 現在,企業組織為了獲得競爭優勢,根據自己所面臨的環境,確定其人力資源管理戰略,選擇支持其戰略的人力資源管理活動。雖然這些人力資源管理活動在企業中發揮的作用有所不同,但是這些活動卻同時存在于組織中,它們之間相互作用、相互影響,并形成一個支持企業戰略的人力資源管理系統,為企業績效做出貢獻。例如:黃英忠將組織的人力資源管理實務分為人力資源的確保管理、人力資源的開發管理、人力資源的報償管理、人力資源的維持管理四項活動,并認為力資源整體對企業績效的貢獻是這些活動在制度上和運作上落實的程度的結果。另外,本研究也說明人力資源基礎管理和人力資源激勵管理共同作用于員工績效和市場績效等,最后為企業財務績效做出貢獻。

2.3 企業績效對人力資源管理產生反饋作用 現在企業組織要想在不斷動蕩且競爭激烈的環境中更好地生存,僅靠物質資源獲取競爭優勢是行不通的,因為企業的物質資源容易被對手復制與模仿,而與物質資源相對應的人力資源卻具有稀缺性、難以模仿性和價值性等特點,因而也就成了企業獲得持續競爭優勢的核心資源。企業為了充分利用自己的核心資源,以形成良性發展循環,績效較好的企業不斷對其人力資源進行投資、開發和管理,如此形成的高質量的人力資源又給企業帶來較好的績效。另外,人力資源管理與企業績效之間的反饋性還表現在以下兩飯方面:1、績效較好的企業可能會對員工的滿意度和員工承諾有積極影響;2、績效較好的企業可以向員工傳遞組織發展健康的信號,因而員工會有安全感。而員工滿意度、員工承諾和安全感由于企業績效有積極關系。

結語

隨著市場競爭程度的加劇,企業人士越來越認識到人力資源的重要性,但是,對于諸如人力資源管理對企業績效到底有無貢獻,他們之間的作用路徑關系到底怎樣?這樣的問題仍未解決,同時,人力資源管理部門面臨著一個嚴峻的挑戰,即證明自己在企業價值增值的鏈條中不是多余的。因此,對人力資源管理與企業績效之間的作用關系進行研究,有著重要的實踐意義,它可以證明人力資源管理與企業績效間的作用關系,明確企業人力資源管理的增值過程,對企業進一步管理其人力資源提供指導。

人力資源一級論文:淺談飛行簽派的人力資源和信息系統管理

對于國有大型企業來說,薪酬體系的建立從無到有,從簡單的層級區分到系統性的薪酬體系評價,可以說是一個巨大的改變和飛躍。其目的就是立足于形成科學有效的激勵機制,以達到激勵員工,更好地實現企業的戰略目標。因此,如何將績效管理和激勵機制更好地應用于企業各個層次(決策層、職能層、業務層)就是擺在企業面前的十分大的難題。而對于企業的各個生產業務序列單元來說,在績效管理和激勵機制方面的矛盾尤為突出,企業的價值生產鏈對于企業來說是至關重要的,而實現其生產鏈價值最大化的恰恰是各個生產業務序列。因此,作為生產業務部門(非人力資源部門)來說,一定程度上積極地解決好生產業務序列與企業的薪酬體系的匹配關系,更好地將實際生產業務序列的業務與現有的薪酬體系相結合就變得至關重要。通過利用信息系統管理建設實現非人力資源部門的人力資源管理,以達到發揮薪酬激勵機制和績效管理的作用的目標,才是實現企業生產鏈價值最大化的前提保證,也是企業生產效能最大化的堅強后盾。

一、人力資源管理在國有企業中充當的角色

近幾年來,隨著國內航空業不斷地發展和壯大,無論是航班數量還是機隊規模都有了質的飛躍。作為國內三大航之一的中國國際航空股份有限公司(以下簡稱國航)來說,面臨的挑戰也越來越多,比如說包括航空市場的競爭和開發、運行環境的日益復雜、航空安全管理的持續穩定、企業的自身風險管控、一線生產的應急管理等等方面。航空公司不僅面臨著外部競爭的壓力,而且面臨著內部管理難度日益增加的壓力,企業的發展離不開企業的每一位員工,作為國航來說,發展與挑戰并存,而國航的人力資源管理恰恰在發展與挑戰的過程中發揮的作用至關重要,因為人力資源管理是企業發展動力的源泉,是企業可持續發展的根本保障。企業要想生存下去,必須嚴把人力資源的各個環節與關卡,讓人力資源管理真正助飛企業的成長。

國航運行控制中心作為國航的二級生產部門,在整個企業中充當的是業務層角色,其核心職能就是保證航班安全,保障航班正點,提高運行效率,降低運行成本。其職能的重要性不言而喻,而要真正更好地發揮其職能,為國航這個企業在航班運行方面做出貢獻和創新,實現業務層創新和差異化,保持技術領先,無外乎也是幫助提高企業自身競爭力地重要方面。但所有這些目標的實現,都離不開每一個業務部門的人力資源管理,對于國航運控中心飛行簽派來說,作為非人力資源部門,人力資源管理也充當著十分重要的角色,只有將飛行簽派的人力資源管理和現有生產信息系統管理很好的相結合和匹配,才能真正將飛行簽派的職能有效地發揮出來。因此,飛行簽派的人力資源與信息系統管理管理的不僅是管理飛行簽派的未來,而且管理國航運行水平的未來。

二、飛行簽派(非人力資源部門)的人力資源管理現狀

國航自從2008年至今,始終在圍繞著企業組織轉型開展著公司各項生產活動,其中很重要的一項活動就是公司各部門的人力資源管理改革,作為國航的二級生產部門,運行控制中心下的子部門飛行簽派,也不例外。飛行簽派從以前的一個部門,重組拆分成三個部門:運行控制室、飛行監控室、總簽派室,各自分別承擔了航班運行控制、航班地空監控以及航班簽派放行工作職能。應該說,這次業務組織結構調整,為今后的業務工作細化奠定了基礎。而圍繞著國航的SOC建設,這三個部門面對著不同的信息系統模塊,分別為航班動態模塊(MM Movement Management)、飛行監控模塊(FE Flight Explore)、簽派放行模塊(DM Dispatch Management)。如何將人力資源管理與信息管理系統有效的結合匹配,實現人員素質穩步提升,系統資源高效利用,開拓業務發展,促進業務創新,最終更好地服務于運行控制中心的業務戰略目標服務于公司就顯得至關重要。

我們清楚地知道,對于國有企業來說無論是轉型還是改革,都是一個漫長和循序漸進的過程,當然國航也不例外。在連續的兩次組織轉型中,國航的人力資源薪酬體系通過美世公司,搭建了一套科學而完整的薪酬體系結構。這套薪酬體系在國航的業務部門中的應用也是在不斷地深化,從過去的吃大鍋飯,到現在的具體級別區分,應該說是一個很大的轉變。但仍然存在一些實際的問題,以作為生產業務部門的總簽派室為例進行說明:

1.飛行簽派員級別以前是沒有明顯區分的,而公司組織轉型后,將飛行簽派員分為運行業務員、一級簽派員、二級簽派員、三級簽派員和高級簽派員。在級別上做了具體的劃分,而在我們的實際生產中,可能存在運行業務員、一級簽派員、二級簽派員、三級簽派員所從事的生產崗位沒有明顯的區分,工作量和工作時間都是一樣的,無法很好的達到激勵的作用。當然,在這點上有人員執照構成的因素存在。也就是說,人力資源薪酬體系的評定在現有階段還沒有與業務部門的實際生產情況相結合,這樣就會導致實際生產過程中員工之間的比較,以至于部分人心里不平衡,難以達到很好的激勵效果,反而產生了懈怠情緒。

2.薪酬體系評定解決的僅是定級定崗的問題,但是真正有效地將定級定崗的激勵作用發揮出來的話,就需要具體的績效管理,將不同的崗位的績效管理具體區分,落實細化,這樣才能更加有效地將薪酬體系的作用發揮出來。

三、飛行簽派的人力資源管理思考和建議

雖然存在上述的兩個突出問題,但對于現有階段來說,作為業務部門也有一定的辦法和途徑在一定程度上發揮其非人力資源部門的積極作用,幫助有效的規避其目前薪酬體系的負作用,而盡可能發揮其優勢,具體的建議如下:對于飛行簽派這個業務部門的人力資源管理系統與信息管理系統的搭建本人有以下幾點設想:

(一)搭建飛行簽派員管理系統

1.實現飛行簽派員排班管理,打破班組式排班管理,將局方對簽派員的執勤規定通過計算機語言寫進程序中,在不違背局方規定的前提下,實現人力資源共享最大化。通過排班以科學地區分目前公司所制定的崗位級別,將工作以定量的方式展現出來,為公司人力資源部門進行后續薪酬調整提供依據。

2.實現飛行簽派員資質晉級考核管理,更加科學的分配考核人員和考官進行晉級考核。

3.實現飛行簽派員業務倒休與休假管理,休假申請統一通過系統來實現。

4.實現飛行簽派員資料檔案管理。

5.實現飛行簽派員培訓與業務考核管理。

(二)將現有的4名項目經理(即一線生產帶班和行政管理經理)的職責打破,重新分配

1.一名負責業務開展與推廣工作。

2.兩名負責日常生產管理工作。

3.一名負

責日常飛行簽派人員與行政管理工作。 四、關于生產業務部門(非人力資源部門)的人力資源管理總結

由此可見,作為非人力資源部門來說,將其人力資源管理與信息系統管理有效地結合和匹配,就能幫助公司的人力資源管理體系在其各個業務部門發揮其更多的積極作用,從而有效地將其薪酬體系與績效管理工作在各個業務部門中深化和應用,最終目標就是為實現在現有的公司人力資源薪酬體系的前提條件下,將業務層面與薪酬評價體系更加科學地匹配,實現其業務層面的業務戰略,從而最終為企業戰略實施與實現做出一份貢獻,幫助公司在航空業市場中占主導地位。因此,人力資源部門與非人力資源部門是互促互進的,而非人力資源部門的人力資源管理與信息系統管理又是相輔相成的。

人力資源一級論文:公共部門人力資源“X低效率”問題的分析

論文關鍵詞:“X低效率” 公共部門 人力資源

論文摘要:筆者借鑒經濟學中“X低效率”理論,分析了公共部門“X低效率”的表現、原因及其改善對策。

一、“X低效率”的內涵及其在公共部門人力資源中的表現

(一)“X低效率”理論內涵

“X低效率”是一種“來源不明的非配置低效率”。這一理論源于經濟學領域,以萊賓斯坦為代表的經濟學家把組織效率同配置效率分割開來,以個人工作選擇的心理和行為為基礎來研究企業組織內部的低效率,認為企業內部不僅存在配置低效率問題,而且也存在著組織低效率問題。這種組織低效率便是“X低效率”。

(二)公共部門中“X低效率”的主要表現

“X低效率”實質上是指一種組織或動機的低效率。就公共部門而言,它是指由于非配置原因而沒有充分利用現有資源的一種狀態。概括來講,這種低效率主要有三種類型:

1.行政成本高昂。行政成本是政府在維持自身運轉、履行職能的各種活動中所消耗的資源。以我國為例,從1978年至2008年的30間,中國財政收入從1132億元增長到3萬億元,增長了約26倍;同期行政管理費用則從不到50億元升至7000億元,增長達139倍,而且近年來平均每年增長23%。“X低效率”理論認為,偏離成本極小化就是存在“X低效率”的證據,同時,“X低效率”并非投入價格扭曲的結果,而是缺乏成本意識。由于公共部門的壟斷性和非營利性,一些公務員吃喝玩樂、奢侈浪費,不但加劇了組織機構的渙散和腐敗程度,還嚴重損害了政府形象,浪費了社會財富。

2.行政產出失衡。行政產出,是指行政部門投入一定的資源,經過復雜的生產活動后向社會提供的公共產品或服務。行政部門卻因為行動遲緩、漠視公眾需求等原因造成不能有效提供社會所需的產出或服務,造成公共產品或服務短缺。多余行政產出和行政產出的短缺是兩種極為獨特的“X低效率”現象,都是行政部門追求自身利益最大化的副產品。

3.分配性努力泛濫。在現實的行政管理中,由于激勵制度和約束制度的低效率,行政人員經常傾向于在組織內采取分配性努力等機會主義行為,比如“搭便車”、“尋租”等。當行政機構內部“搭便車”行為盛行,或行政人員普遍陷于“搭便車”競爭時,“X低效率”就會嚴重制約人力資源的開發和公共組織的運行。

二、公共部門存在“X低效率”問題的原因

在公共部門,“X低效率”的成因主要表現為以下兩種:

1.勞動力產權的殘缺性導致公共部門非配置低效率的產生。

勞動力產權是在一定的合同契約、國家法規限制條件內,勞動者由于使用其擁有的勞動力財產而引起的受損或受益的權利,是勞動力所有者在權利界限范圍內的行為權。當勞動力產權的界定存在殘缺時,勞動力的交易成本將上升,勞動力資源配置和利用的效率將下降。由于勞動力市場的發育不健全以及制度環境對勞動力產權對應的合理權益保障不到位,我國一些公共部門人力資源管理效率低下,資源浪費嚴重,從而導致了“X低效率”問題。

2.公共部門的特殊性導致“X低效率”問題。

“X低效率”理論最初出現在企業管理領域,但是,一些公共部門由于具有壟斷性、封閉性等特殊性,更是成了滋生“X低效率”現象的溫床。

市場競爭迫使私人企業設法降低成本和提高效益,那些不以最高效率來運作的企業將被淘汰出局。但在一些公共部門卻沒有這種競爭機制,它們雖然工作效率低卻仍能生存下去,因為沒有競爭對手;它們壟斷公共產品,而這些公共產品(服務)又是公民必不可缺的。所以,

在這些公共部門內部天然地缺乏一種高效率運轉的機制,出現“X低效率”現象也就不足為奇。

三、解決公共部門中“X低效率”問題的對策

通過分析我們發現,公共部門“X低效率”現象的成因具有復雜性、特殊性和多樣性。消除“X低效率”必須對癥下藥、多管齊下,既要改革現有的人事管理體系,也要創新人力資源開發的方式,從而提升公共部門的效能和形象。

1.保障勞動者的勞動力產權

要從根本上規范公共部門員工的行為活動,激發他們的積極性,提高他們的努力程度,消除“X低效率”現象,就必須保障勞動力產權完整性。這是由勞動力產權的不可分割性決定的。要根據人力資源中所有者和所有權相分離的特點,逐步打破人才流動中不同級別、不同身份的界限,促進人力資源在不同地區、部門、行業之間合理流動,建立人事仲裁制度,妥善解決人才流動中的爭議,切實保障和維護人才與用人單位的合法權益。

2.建立合理的激勵機制。

萊賓斯坦認為,“X低效率”根源于個人與個人之間的合作,個體是有惰性的。因此,消除“X低效率”現象的關鍵在于調動個體的積極性,通過一系列的能動措施使因利益不一致而造成的低效率降到最低。其主要路徑是通過合理的激勵機制提高效率。在設計薪酬和待遇時,應保證公共部門人力資本投資的邊際收益率大于社會平均水平,即對于公務員的回報應該不能低于其機會成本,否則將使公共部門不合格的人員增多,公務員的整體水平下降,低效率現象比比皆是。

對于公務員而言,應該尊重其政治地位,提高其主人翁責任感,激發其獻身精神,滿足其成就感,鼓勵和幫助其實現自身價值。否則,就會導致公務員動力缺乏、心理

失衡、行為失范,給公共部門造成人才流失,進而影響公共部門的運作效率。因此,對于精神激勵不可忽視。

3.監督的目的是要合理

確定個人行為的后果責任。一般來說,努力熵(指企業成員的努力水平越來越偏離企業的目標)的大小與員工對其努力后果負責任的程度直接相關。在公共部門內部,員工越是需要對努力后果負責任,其努力熵取值就越小,“X低效率”現象也就越不顯著。因此,要創新監督方式,建立多元監督機制,增強員工的責任感,克服努力熵的影響。要以建設服務型、節約型政府為目標,大力推進行政效能建設,把內部約束和外部監督、同體監督和異體監督、人的監督和電子監督結合起來,完善考核評價體系和責任追究制度,切實解決決策執行不力、工作拖拉扯皮、辦事馬馬虎虎等問題,不斷提高公共部門的廉政、勤政、優政的水平。同時,要充分發動公眾參與,通過公眾參與消除公共生活中私人化傾向和無契約、無承諾、無準則、不認真、不盡力、不負責的現象,促進公共部門的和諧發展和高效運行。

人力資源一級論文:談當代人力資源管理研究

[論文關鍵詞]:人力資源管理 社會保險制度 社會資源

[論文摘要]: 隨著我國社會經濟的快速發展,勞動者的法律保護意識不斷增強,企業人力資源管理也日趨規范化。雖然我國企業的社會保險體系在不斷完善,對勞動者利益的保護也在不斷深入,但仍然存在著一些問題。本文將從社會保險的角度出發,探討人力資源管理工作中存在的問題,并在此基礎上提出一些建議,以期達到勞動者、企業和社會的和諧發展。

在實際工作中,一方面,人力資源管理人員要為企業員工辦理社會保險,并且對企業的人力成本進行核算;另一方面,社會保險對人力資源管理有著工資和獎金等其他報酬形式不可替代的作用。社會保險能使企業員工的基本生活得到保障,對維護社會穩定,增強企業員工的歸屬感等起著重要作用。而更加健全的社會保險,將會使員工對企業更信任,從而更加努力工作,最終為企業帶來更高的效益。

一、社會保險制度的完善有助于人力資源的開發與管理

1、完善的社會保險制度有利于提高人口質量

人力資源的投資需要一個健全的社會保險制度,因此,人口的素質或者質量與社會保險之間有著密切的聯系。當勞動者或其家人碰到生、老、病、死、失業等風險時,其個人收入或家庭收入都會受到一定影響,嚴重的將導致勞動者及其家庭成員營養水平的下降,進而會造成其家庭成員健康狀況不斷惡化而影響人力資源的質量。因此,社會保險對勞動者及其家庭成員身體素質的提高所具有的保障功能,促進了人力資源的開發。

2、建立和健全社會保險體系,有利于調動勞動者的積極性和創造性

在市場經濟條件下,往往會有一些市場主體因為經營管理不善、經濟效益不好等原因面臨破產、倒閉、遭淘汰的危險,此時,社會保險制度能夠起到保障作用,她使得這樣一些市場主體內的勞動者在工傷、失業等不幸狀況下能獲得必要的物質幫助,為其度過難關創造條件。每一個勞動者的權益都與企業的人力資源管理密切相關。人力資源管理者必須認真了解社會保險體系,以便保護和激勵企業員工,從而提高企業的經濟效益。

3、完善社會保險制度有利于人力資源的流動

改革開放以來,人力資源大規模流動。但是,如果缺乏社會保險或社會保險不完善,必然會阻礙勞動力的合理流動。首先,勞動者跳槽具有很大風險,假如不成功,就會面臨失業甚至失去收入來源的風險。其次,勞動者不愿從有社會保險的單位流向沒有社會保險的單位,除非沒有社會保險的單位能提供很高的收入,足以彌補流動者所承受的各種損失,包括精神上的和物質上的。

二、當前人力資源管理工作中社會保險方面存在的問題

1、制度缺乏規范性

企業為勞動者繳納保險費這一制度缺乏規范性。據調查顯示,目前我國較多企業仍然沿襲著計劃經濟體制下的保險制度,與現代市場經濟體制格格不入,主要表現為企業為勞動者繳納保險費制度缺乏規范性。在相關法律法規的制約下,大部分企業都能為勞動者繳納保險費用,但從實踐來看,所繳納的保險費偏低。這種現象對勞動者的工作積極性造成了嚴重的打擊,很多員工對企業的信賴感和自身的安全感降低,使得企業的經濟效益急劇減少,甚至出現了“用工荒”。

2、勞動者本人對社會保險的認識不足

一部分勞動者對社會保險認識一知半解,缺乏基本保險知識。受封建社會和傳統大一統思想影響,很多員工未能從舊的思想觀念中解放出來,缺乏主人翁意識。特別是社會基層的員工,為生活所迫,思想上存在著隸屬于企業的誤區,缺乏必要的人身和財產安全的觀念。同時,我國保險事業起步較晚,對保險業的投入也不夠,這也導致人們對其不夠重視。

3、企業社會保險管理工作缺乏規范性

有些企業對社會保險工作重視度不夠,社會保險制度不健全,流程不規范,導致社會保險工作經常出現規范性錯誤,這在一定程度上影響了企業社會保險工作的質量和實效。

4、企業缺乏專業社會保險管理人才

部分企業出于節約人工成本的目的,尚未配備專業的社會保險管理人員,社會保險管理工作往往由財務部門或者綜合辦公室人員等兼任。這些人員往往崗位不固定,社會保險管理不到位,缺乏必要的社會保險管理專業知識,從而導致企業社會保險管理水平不高、社會保險作用發揮不明顯。

三、新形勢下做好企業社會保險工作的對策

1、提高員工社會保險意識。

要消除員工的思想誤區,增強廣大員工的主人翁意識。企業要向員工宣傳有關社會保險的知識,鼓勵員工積極地為自己的人身和財產安全負責。廣大員工要走出處于社會基層就不能享受社會保險的思想誤區,以主人翁的姿態,積極參與企業關于社會保險的活動。

2、堅持以人為本,建立社會保險監督管理機制

實踐證明,只有一切從員工的利益出發,充分發揮員工的主觀能動性和創造性,才能不斷提高企業的經濟效益,企業和員工的發展是一個相互促進的過程。但現實情況是并非所有的企業都能看到這一點,或者即使看到這一點,也未能將其認真貫徹落實到企業管理過程中。因此,建立社會保險監督管理機制顯得尤為重要。該機制包含兩個方面的內容,即對企業的鼓勵和對企業的監管。前者主要是從思想上對企業進行鼓勵和引導,希望他們能夠積極貫徹落實社會保險方面的政策法規,尊重勞動者的合法權益;后者則是對那些逃避和推諉責任的企業進行監督、管理,通過一定的 行政手段,比如罰款、吊銷營業執照等方式,對企業的行為予以制度上的規范。當然,在具體的監督管理過程中要把持以扶持和引導為主,行政手段為輔的原則,這也是構建社會主義和諧社會的根本要求。

3、通過多種形式來管理企業社會保險

其一,企業可以設立專門機構和崗位,指定具有社會保險專業基礎的專業人才從事企業社會保險管理工作,建立健全企業社會保險機構的內部管理制度。其二,企業可以通過社會保險機構來對企業社會保險工作進行管理,這樣既可以節約企業的管理成本,又可以發揮專業社會保險機構的專業特長,提高管理效益,促進企業社會保險工作的開展。

4、提高企業社會保險管理透明度

企業在為員工辦理社會保險的同時,應當通過各種媒介,每年向員工公布本單位全年各項社會保險費的繳納情況,接受工會組織和員工的監督;社會保險經辦機構免費為用人單位和企業員工查詢繳費記錄或為個人帳戶提供服務;發現與實際情況不符的,要及時復核處理并告知處理結果。對不履行社會保險登記繳費義務的違法行為,任何單位和個人有權舉報、投訴。勞動保障部門、社會保險經辦機構要向社會公布舉報、投訴電話,對被舉報、投訴的企業和個人的違法行為要依法及時進行核實處理,進一步增強企業社會保險管理工作的透明度和公正性。

人力資源一級論文:企業人力資源管理的激勵機制的討論

摘 要:激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。在了解激勵的概念、激勵在人力資源管理中的意義的基礎上,對企業人力資源激勵機制的進行思考,并提出一些有效的激勵方式。

關鍵詞:企業;人力資源管理;激勵機制

一、激勵的概念

激勵的概念來源于英文Motivation,它含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義。人的動機多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點,也是引起行為的關鍵。一個激勵的過程,實際上就是人的需求滿足的過程,它以未能得到滿足的需求開始,以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的,所以激勵的過程也是循環往復、持續不斷的。當人的一種需求得到滿足之后,新的需求將會反饋到下一個激勵循環過程中去。

二、激勵在人力資源管理當中的意義

哈佛大學的威廉·詹姆土教授發現,部門員工一般發揮出20%~30%的個人能力,就足以保住飯碗而不被解雇;如果受到充分的激勵,其工作能力能發揮出80%~90%,其中50%~60%的差距是激勵的作用所致。然而,大多數部門的領導人,每當出現困難時,總是首先考慮現有設備和環境條件的改進,殊不知,在他們身邊還有如此大的潛力未被開發。一個人能力再高,如果激勵水平很低,也必然不會有好的工作效績;反之,一個人能力一般,如果受到充分的激勵,發揮出巨大的熱情,也必然會有出色的表現。由此可見,激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。

三、激勵——人力資源開發的依據

美國的羅絲維爾認為:“人力資源開發”指的是由企業倡導的一系列有計劃的培訓,教育和開發活動。它將企業的目標與任務和員工的個人需要與職業抱負融為一體,目的是提高企業的勞動生產率和個人對職業的滿足程度,從而形成企業的凝聚力。人力資源的開發和利用還包括企業制定一系列與規章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產生高效率,只有激勵才能產生凝聚力,企業才能獲得可持續發展。

四、對企業人力資源激勵機制的思考

1.建立與市場經濟相適應的現代企業制度是前提。在現代市場經濟中,機構健全、制度完善的現代企業組織形式已經成為企業發展的一個新特點、新趨勢,這也是我國企業今后長遠發展的方向。只有真正建立起現代企業制度,才能使企業的經營管理制度發生質的轉變,才能使用人制度、報酬獎勵制度以及一系列的內部管理制度、企業的經營管理機制才會最終走上規范化、科學化和制度化的軌道。

2.“戰略性”人力資源激勵是方向。一是在戰略指導思想上,現代企業人力資源管理是“以人為本”管理;二是在戰略目標上,現代企業人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代企業人力資源管理是運用“系統化科學方法和人文藝術”的權變管理。

3.現代人力資源管理是通過“激勵”來實現的,即以激勵為中心。企業若想提高全體員工的工作效率從而強化自己的競爭能力,就必須建立一種真正能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系。必須符合企業自身發展階段和特點,綜合考慮企業的發展目標和具體的競爭環境等因素,而且它不僅僅是指某些互不聯系的單項措施,而是一系列相互支持的措施和手段構成的有機的整體性制度安排,即人力資源激勵體系。

4.管理激勵與制度激勵的有機整合是核心。在企業人力資源管理過程中,一般所講的各種員工激勵手段大多來自于管理學和行為科學方面的研究。要求管理主體能綜合運用政治學、社會學、心理學甚至人體功效學等知志和技術,有效激發每個員工的積極性,使之最大限度地運用其人力資源,為企業生產經營做出貢獻,這就是所謂管理激勵。而經濟行為,即在既定的制度環境約束下追求自身利益最大化,是整個人類行為最基本、最普遍、最具主導性因而也是最重要的規定性和表現形態。在企業戰略層面上和操作實務中,制度激勵與管理激勵都必須統一納入人力資源管理系統,將之有機結合起來,并整合為完整的企業激勵體系和運作機制。

5.激勵方式的權變運用是關鍵。從管理激勵角度看,激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要存在著個體差異和動態性,因人而異,因時而異。并且,只有滿足最迫切需要的激勵方式,其效力才高,其激勵強度才大。因此,在員工激勵上,不存在一勞永逸的激勵方式,更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實際工作中我們常用的激勵方式有:

(1)績效考評和靈活多變的薪酬激勵。目標激勵目標激勵即通過給予人們一定的目標,以目標為誘因促使人們采取適當的行動去實現目標。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章,在現金與非現金激勵的選擇上也有技巧,也可以實施一次性激勵與多次激勵,公開激勵與不公開激勵相結合的方法。將現金激勵和非現金獎勵結合起來,能取得意想不到的效果。績效考評的激勵作用最終會在薪酬上有所體現。

(2)參與激勵。參與激勵,是讓員工參與企業管理,使員工產生主人翁責任感,從而激勵員工發揮自己的積極性。“做自己的事情總比替別人做事情更有勁”,最好的激勵莫過于自己激勵自己。通過參與,形成員工對企業的

認同感、歸屬感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。小到如為員工專門設立“合理化建議”獎,獎勵那些出謀劃策的員工,使員工親身感受到自己就是企業的主人。大到適度授權,領導者授予下屬的決策權力的大小、多少與被授權者的能力、與所要處理的事務適應,授權不能過寬或過窄,要堅決視能力授權和因事授權。

(3)關心激勵。關心激勵指企業領導通過對員工的關心而產生的激勵效果。企業中的員工,以企業為其生存的主要空間,把企業當成自己的歸屬。如果企業領導人時時關心群眾疾苦,了解職工的具體困難,就會對職工產生激勵。

(4)公平激勵。公平激勵,是指在企業的各種待遇上,對每一位員工公平對待所產生的激勵作用。只要對員工等量勞動成果給予等量待遇,就會使企業形成一個公平合理的競爭環境。員工只有扎扎實實的勞動才能獲得更多收入,而不能采取拉關系、走后門等不正當手段。

(5)認同激勵。大多數人在取得了一定成績后,需要得到大家的承認,尤其是要得到領導的承認。所以,當某個員工取得一定成績后,領導要向該員工表示已經知道其取得的成績,并向其表示祝賀。因此,管理人員要及時發現員工成績并及時表示認同。

(6)獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因,使人們采取合理行動的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質和精神的兩方面。物質獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實物。精神激勵包括給予各種榮譽稱號等。人們通過對物質利益和榮譽稱號的追求而產生最合理的行為,創造出佳績。

(7)職業生涯規劃和培訓激勵。作為組織的管理者,應該幫助員工做好職業生涯發展規劃,并盡量給員工提供培訓機會,使他們獲得一個有成就感的職業,這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻身精神。

(8)組織環境和文化激勵企業文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的員工激勵,能夠激發員工的熱情,形成一種開拓進取的良好風氣,培育員工對企業的歸屬感。作為企業的管理者,要善于借助外在的環境、人性化管理的手段等來發揮企業文化的作用,用以抓住員工的心,激勵他們為實現自身價值及企業目標而努力。

(9)壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機勃勃的工作必須靠壓力來維持,個人潛能的開發只有在重壓下才能實現,公司的長遠發展只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工,才能為公司創造更大的價值;只有在壓力的推動下,公司員工共同努力,才能實現公司的持續發展。

人力資源一級論文:淺析中小企業人力資源管理優化和對策

一、中小企業人力資源管理現狀

1.企業員工總體素質不高,員工流動頻率大

中小企業員工的知識水平普遍偏低,大多數中小企業流失員工類型均以技術型、新生型員工為最多。據統計,應屆的大中專院校畢業生辭職率最高,資深型員工中工作年限3-5年跳槽率為最高。企業關鍵性員工的嚴重流失使一些本身實力、市場競爭力、自身影響力弱的創業初期中小企業和偏遠區縣的企業人力資源管理瓶頸越大,員工流失頻率越高對中小企業的影響越大,對比大型企業更需要具有忠誠度的技能、管理、業務等專業度更高的優秀人才來扭轉局勢,增強企業的吸引力和凝聚力。

2.人才管理模式落后

中小企業采用的也多是傳統行政性人事管理,這種管理模式有以下幾個特點:第一,處于企業決策能力低的地位,是執行層、輔助部門,沒有充分發揮其職能。在日常管理中并不參與決策,從職能上只是簡單地提供人力、事務管理、政策咨詢等服務性工作。第二,把物質資源作為第一資源,沒有相應的激勵措施對人力資源進行開發投資,激發員工潛能。

3.普遍缺乏人力資源規劃

大多數中小企業在制定企業發展戰略時,人力資源部門沒有充分參與到決策中來,與企業的經營發展脫節,工作上沒有前瞻性和預測性,忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統管理。平時沒有對新進員工跟蹤輔導,更沒有系統的過程管理,很大程度上限制了員工發展機會以及上升空間也是新進員工流失嚴重的重要原因。

二、加強中小企業人力資源管理的對策

1.新員工培訓制度規范化

中小企業HR人員應加強對新進人力資源的培訓。除了統一的企業文化、規章制度培訓外,還應根據企業職位性質結合全體員工的工作需求進行階段性的調查,制定出個性化的培訓方案,可采取的方式,如:部門分享、轉正測試、項目討論、專業技能培訓,讀書心得交流等。

HR還可以制定出與部門員工有效的溝通制度,比如每周一次或者每月一次的吐槽會,使部門領導能夠根據員工在工作中的資源需求、遇到的瓶頸給出針對性的技術指導和項目交流,增強員工的被重視度防止人次的流失。

2.整合優化人力管理模式

中小企業人力資源管理可根據“二八定律”充分發揮核心員工價值,即以最優的生產[文秘站:]力與創新意識給企業創造80%財富的20%的核心員工作為重點進行管理轉型,以企業共同的核心團隊來提升剩余80%員工的企業忠誠度充分整合中小企業的能動資源。

3.提高中小企業家和員工的素質,吸引高端經營人才

不僅企業員工需要進行培訓提升其素質,企業決策層也需“送出去”參與培訓,改變思想誤區,更好的協調企業家所有權與經營權,做好人才儲備任何時候都保留企業核心價值員工。

4.把人力資源管理提到戰略高度

在企業三大資源中想實現企業增值就必須將能動資源即人力資源提升到戰略高度,充分認識到企業間的競爭,歸根結底是人才的競爭戰略規劃的競爭。

(1)培養員工“混合”培養領導力。針對不同人群制定不同的培養計劃。比如對于管理層或者業務部門主管,應該提供他們管理團隊、維護客戶、掌握業務方向和潛在市場開發的能力;對公關部門的培訓側重在市場分析、行業趨勢、社會熱點、應變能力等方面;對技術經理的培養則偏重在打造團隊的領導力和提升技術人員專業性。

(2)充分發揮人力資源管理的職能價值。必須將人力資源組織架構進行重組與整合,充分參與到企業業務決策鐘來,讓服務部門承擔更多的實質性工作,成為企業業務部門的合作伙伴,增強人力資源在管理領域的能力。

(3)信息化的處理模式。在人力資源管理工作中引用信息化的處理模式打破瓶頸,HR必須做未來三五年的人才規劃,運用專業工具去分析企業數據,從戰略上為企業提供建設性和建議性的支持。充分利用市場和內部數據 (過去、現在,和未來 ),以企業的戰略藍圖為基礎來制定規劃。

(4)標準化的激勵機制。把員工工資劃分為崗位工資和績效工資進行考核,崗位工資標準由公司統一制定,績效工資由各用人單位自主制定發放辦法。實行崗位績效工資制后,分配檔距進一步拉大,從根本上體現了多勞多得、按勞動成效分配的原則,消除員工身份差別。

三、中小企業整合人力資源管理的意義

第一,無論

銷售、生產,還是財務管理都離不開人,企業的興衰需要靠人來成就。 第二,競爭機制的薪酬制度能激發員工潛在的50%~60%的能力,充分調動不同層次員工的積極性。

第三,企業資本的擴展需要整合企業所擁有的人力資源、物質資源和財力資源三大資源充分、有效的利用各種資源。

第四,人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率,人力資源管理通過提高人的技能的適用率、發揮率和有效率能達到人盡其才、人盡其能, 最大限度地發揮人的潛能。最終實現企業利潤最大化的目標。

人力資源一級論文:大型企業集團人力資源管控問題研究

論文關鍵詞 集團公司人力資源 管控模式 影響因素

論文摘要 本文從人力資源管控內涵出發,分析了人力資源管控的全面管理、政策指導、松散管理及操作指導模式,探討影響集團人力資源管控模式構建的因素,對管理者進行人力資源管控的操作流程進行了詳細介紹。

隨著我國國民經濟的高速發展與企業做強做大的內在動因需求,近年來,一些跨行業、跨地域經營的大型企業集團不斷涌現,大型企業集團在不斷發展壯大的同時,也面臨著一個重要的管理難題,即如何在實施跨行業、跨地域經營管理過程中對下屬企業的人力資源進行有效管控。對于企業集團來說,其人力資源管理工作既具備單一法人企業人力資源管理的基本特點和內容,還必須通過規范化的人力資源政策管理和相互制衡的權責控制來實現規避集團公司委派人員權屬企業董事會和經營者的道德風險、加強對權屬企業人力資源工作的管理與指導的目的。本文基于此進行一些簡單的闡述和分析。

一、人力資源管控內涵

所謂的人力資源管控是指對人力資源的管理與控制,即集團公司通過科學化的人力資源戰略、合理化的人力資源規劃體系、規范化的人力資源管理制度及相互制衡的約束機制,在實現集團對權屬企業管理與控制的同時發揮集團公司的整體協同效應。科學的人力資源管控能夠幫助大型企業集團實現共享和轉移人力資源,降低降低人力資源成本,更好地獲取核心競爭力和競爭優勢。

二、人力資源管控模式

如果從力資源政策管理和權責控制兩個維度出發,可以將集團公司人力資源管控分為全面管理、政策指導、松散管理及操作指導四種類型。

1、全面管理型模式是指集團公司嚴格加強對權屬企業的政策管理,同時提高對權屬企業權責控制的力度。集團將統一制定人力資源管理政策,統一開展各項人力資源管理工作,權屬企業只負責本企業員工薪酬的計算、發放及人力資源信息數據維護。

2、政策指導型管控模式是指集團對權屬公司政策管理程度高,但權責控制程度低,集團一般情況下通過制定政策來加強對權屬企業的管控,權屬企業在集團公司人力資源部指導下制定本企業的各項政策,獨立開展人力資源管理工作,但權屬企業對于員工流動情況和工資總額還是需要向集團公司報備,由集團掌握權屬企業高管和財務負責人的任免權,對權屬企業委派領導班子成員。

3、松散管理型的管控模式政策管理程度低,其對權責控制程度低,集團和權屬企業往往獨立制定政策,開展人力資源管理工作。集團通過員工編制和工資總額來管控權屬企業,并向權屬企業委派領導班子核心成員;而權屬企業需要對于員工的流動情況和工資總額向集團報備。

4、操作指導型的管控模式特點是政策管理程度低,權責控制程度高。集團往往通過提高權責控制力度來加強對權屬企業管控,權屬企業可以相對獨立地制定本企業政策,集團除了向權屬企業委派領導班子全部成員外,還配備專業的人力資源管理人員和其他專業技術人員,協助權屬企業開展人力資源管理工作。

三、影響人力資源管控模式的主要因素

1、集團的戰略定位。人力資源管控模式要根據集團的戰略導向進行構建。例如當集團當前為擴張型戰略時,相應的人力資源管控模式就應該是相對分權,以確保權屬企業在經營過程中有充分的自主權;而如果集團當前采取的是緊縮型戰略時,此時的管控模式就應傾向于相對集權,以此來控制集團的整體規模。

2、集團的控股程度。集團對權屬企業的控股程度也是人力資源管控程度的一個重要指標,絕對控股意味著對權屬企業的一切事情都有絕對的控制權;而相對控股的集團只對于權屬企業的重大事項有決策權,人力資源管控自然要隨集團控股程度進行具體調整。

3、企業文化。不同風格的企業文化要求采用不同類型的人力資源管控模式。當集團與權屬公司之間的文化契合度較高時,適宜采用相對集權的管控模式;而當融合程度不高時,則應盡量采用相對分權的管控模式。

4、集團人力資源管理人員的整體素質。采取何種類型的管控不僅和權屬企業人力資源管理狀況有關,也與集團人力資源管理專業人員的整體素質密不可分。如果集團人力資源專業人員整體素質高、執行力強且有足夠的人手,對下屬企業就可以實行相對集權的人力資源管控;而當集團人力資源專業人員整體素質不高、執行力弱或沒有足夠的人手時,適合進行相對分權的人力資源管控。

5、權屬企業地位的重要程度。權屬企業是集團公司具體業務的載體,對于集團有重要影響的權屬企業,集團一般采取高度集權的人力資源管控,即要保持高度的決策權、控制權和管理權,因為這些權屬企業對集團的生存和發展有直接的影響;相反,那些對集團影響不大的權屬企業,則可采取相對分權的人力資源管控。

四、集團公司人力資源管控模式設計

1、與企業高層溝通,明確集團人力資源管控的愿景和目標。集團公司進行人力資源管控的第一步就是與企業高層進行充分溝通,通過溝通來了解企業的未來發展規劃和戰略目標,明確集團人力資源管控的愿景和目標,并收集集團公司高層對于人力資源管控的意見和建議,從而了解高層管理者對人力資源管控類型的傾向。

2、深入企業實地調研,提出人力資源診斷報告。明確了高層領導者的管控意向后,第二步需要進行的就是了解整個集團的人力資源情況,包括企業的主營業務、經營情況、員工基本情況、目前集團公司與權屬企業的管控方法、招聘與培訓、績效考核與薪酬福利情況等等。在這個過程中,還應與集團和權屬企業的人力資源負責人進行溝通 交流,了解其對于人力資源管控的具體看法,由于這部分員工時人力資源管控的具體操作者,因此他們的意見建議非常重要。

3、就人力資源診斷報告與高層進行進一步溝通。此時溝通的目的主要是讓高層管理者明確當前企業人力資源管理工作存在的問題,結合人力資源管控理論分析這些問題的根源和可能帶來的后果,并針對問題提出解決思路,找出人力資源管控的重點。

4、依托集團公司的管控平臺,選擇集團人力資源管控模式。在明確集團人力資源管控重點以后,人力資源管理者就應該分析目前集團與權屬企業的管控模式,探討當前的管控模式是否適合企業發展,進而提出集團與權屬企業最匹配的管控模式。對于業務多元化的集團企業,集團對不同行業、不同發展階段權屬企業的管控模式應該有所區別,人力資源管控模式也應該相應地發生變化。

5、試運行集團人力資源管控模式。為了能讓所有員工熟悉和認同新的管控模式,必須對員工進行相關培訓,其中企業中高層、集團和權屬企業的人力資源部長和位于集團緊密層的基層員工是最迫切需要進行培訓的,對于那些沒能接受培訓的員工可以采用“干中學”或“師傅帶徒弟”的方式逐步理解和適應新的管控模式。

6、根據運行的信息反饋,完善集團人力資源管控模式。信息反饋是集團人力資源管控模式完善的催化劑,集團人力資源管控的完善不是一蹴而就的,而是一個不斷循環的過程。對于積極有利的信息,要總結成功的經驗;而對于運行過程中反饋出來的負面消息更要重視,找出其中的原因以便下次改正和完善。在具體措施上,集團可以將所有的反饋信息建立一個動態信息數據庫,配備專門的負責人員管理,及時解決運行過程中存在的問題;還可以在運行過程中建立信息反饋的激勵機制,以此來充分調動員工在集團人力資源管控模式改進過程中的積極性和主動性。

人力資源一級論文:新生代農民工人力資源能力的分析

自2004年福建、珠三角企業出現“民工荒”后,沿海傳統產業密集型城市的民工荒現象愈演愈烈。不僅如此,2012年春季招聘季中,在河南、安徽、湖北這些傳統的勞動力輸出大省(市)也面臨著“民工荒”的問題。究其原因,除了受金融危機、產業結構調整、企業內部性機構性因素的影響外,就是農民工隊伍內部的主體發生了變化,新生代農民工取代了傳統農民工成為外出務工人員的主要力量[1]。2010年國務院的中央一號文件《關于加大統籌城鄉發展力度 進一步夯實農業農村發展基礎的若干意見》中,首次使用了“新生代農民工”的提法,標志著新生代農民工已成為我國產業工人重要的組成部分。新生代農民工指1980年以后出生,年齡在16歲至31歲之間,20 世紀90 年代中后期外出務工,主要從事第二和第三產業勞動,但戶籍身份是農民的勞動者[2]。與父輩相比,新生代農民工文化程度總體較高,有較遠的人生職業規劃[3],就業期望、融入城市意愿較高等新的特征,但也存在技能和經驗較少,就業質量較低,公共服務可及性差等問題[4]。我國現階段新生代農民工總數約在1億人左右,約占農民工總數的60%。

隨著產業結構的調整和產品結構的升級,經濟發展從投入型模式轉變為技術型模式,而技術型的增長模式除要求有新機器、新設備外,更需要有一大批掌握先進技術的高素質工人[5]。日益壯大的新生代農民工群體的人力資源能力的高低,不但關系著我國經濟的發展,在促進地區產業結構調整、升級和轉型中,也起著舉足輕重的作用。因此,對新生代農民工人力資源能力的研究對農民工個人以及對企業和政府等解決近年來“用工荒”問題有重要的現實意義。

一、文獻綜述

(一)人力資源能力的內涵

最早的人力資源能力思想可以追溯到經濟學創始人亞當?斯密,他在《國富論》把工人技能的增強視為經濟進步和福利增長的基本源泉,認為一國居民后天獲得的能力是資本的重要組成部分。馬克思經濟理論中關于勞動力、勞動力商品使用價值以及勞動者素質中教育的作用等論述也是人力資源思想的重要體現。人力資源最早是由美國的約翰?科蒙斯在1912年提出的,人力資源能力的概念則來源于人力資源理論。20世紀90年代人們開始興起對人力資源能力的研究。1990年聯合國開發計劃署(UNDP)開始《人類發展報告》,將發展人的能力作為報告的重要主題。1995年UNDP的《人類發展報告》認為人的能力是體能、技能和智能的統一。舒爾茨[6]認為人類具有經濟價值的五類能力是:學習能力,完成有意義工作的能力,進行各項文娛體育的能力,創造力和應付非均衡的能力。Sandberg[7]認為人力資源能力是在有意義的sis/List_125.html" title="環境論文" target="_blank">環境中,產生具有適應性結果的個體特征(包括技能、知識和態度)。

徐華等[8]則認為,能力是指人作為個體的自然人從體能、技能、智能、潛能四個方面展現出對某項任務的勝任度,人力資源能力就是人力資源在現實社會活動中表現出來的實際本領、能量和成熟度。商紅日[9]認為,人力資源能力本質上是一種生產力,通常包括學習能力、團隊合作能力、交往能力、勞動技能、創新能力以及創造力等。鄭新立[10]則認為,人力資源能力是指人的內在素質在實踐活動中的表現,具體應包括德能、智能、技能、體能。越來越多研究者基于自身的學科領域從不同層面圍繞人力資源能力建設相關問題展開探討,針對從不同研究目的和理論視角出發,造成“人力資源能力”概念的理解差異,王艷艷等[11]分別從宏觀、微觀、心理學和>管理學的角度出發對“人力資源能力”概念和外延進行了比較和辨析。

與前面的學者不同的是陳劭峰、趙秋成、夏芳等學者開始運用現代的方法對人力資源能力進行實證研究。陳劭峰等[12]構建了人力資源能力等效系數方程,并對國內的人力資源能力分區進行了評價。趙秋成等[13]探討了人力資源能力內涵,并從體能、智能和技能三方面分析了大連市的人力資源能力建設水平。夏芳[14]基于森的可行能力,構建了農村進城務工人員人力資源能力的指標體系,利用因子分析和多元線性回歸分析技術實證分析了農村進城務工人員人力資源能力的結構關系。國內對人力資源能力的研究多以定性的內涵分析為主,定量實證研究為輔;研究對象大多是大學生、醫務工作者、財務人員等知識性員工,對其他群體的研究相對較少。

(二)新生代農民工人力資源能力研究

從現有的研究來看,關于新生代農民工能力和素質方面的成果很多,涉及的問題包括素質、知識能力、心理、教育培訓、就業能力、人力資本建設等,這些課題的研究或與人力資源能力問題相關,或是其重要的組成部分。

劉瑤、彭建娟等學者采用定量分析方法對新生代農民工的就業能力進行了研究。劉瑤等[15]針對新生代農民工知識能力狀況進行了實地調研,對其知識能力總體狀況作了評價和判斷。彭建娟[16]對吉林省建筑行業的新生代農民工的就業能力進行了測量,并從職業培訓和教育的角度提出了提高就業能力的建議。曾麗[17]則是從個人因素、個人環境因素、外部環境因素出發,對珠三角地區新生代農民工就業能力的影響因素進行了實證研究。

上述研究取得了豐碩的成果,對于解決新生代農民工就業能力問題,提高新生代農民工的綜合素質有著重要的指導意義。目前,研究人員和地方勞動部門工作的重點多集中在農民工的就業安排、技能培訓方面,研究內容大多為人力資源能力的一個側面,并沒有將心理、思想等因素納入到對新生代農民工人力資源能力建設的范疇中來。鮮有以“新生代農民工人力資源能力”為主題進行全面、系統的研究。新生代農民工是我國經濟社會發展中出現的特殊群體,是我國產業工人的重要組成部分。因此,對我國新生代農民工人力資源能力模型進行科學、系統的研究具有重要的現實意義。 二、新生代農民工人力資源能力概念模型的構建及調查情況

(一)新生代農民工人力資源能力概念模型的構建

人力資源能力是人的體能、智能和技能三者的高度統一。體能是人力資源能力的載體和基礎,是新生代農民工學習、工作的體力保證。體能主要包括生理機能、身體抵抗疾病能力和身體素質等。智能是人所具有的運用知識和經驗等觀察、分析和解決問題的能力。根據我國三項規模相對較大的新生代農民工調查數據顯示:平均年齡23歲左右,初次外出務工年齡基本上為初中剛畢業時十五六歲的年齡,就業的行業多集中在服務業和建筑業。 考慮到其較低的文化水平和以體力勞動為主的就業現狀,本文對智能的測量主要從職業常識、文化理論水平以及完成工作任務的能力等方面來進行。技能就是把所學的專業知識在實際工作中靈活運用的能力,是新生代農民工人力資源能力中產出勞動成果最重要的能力。對新生代農民工而言,職業搜尋能力、技術專長和執業資格是衡量其技能的主要指標。

新生代農民工是農民工隊伍中的新生力量,他們有著與第一代農民工不同的顯著特征,就業動機已由生存型轉變為生活型或發展型,外出務工賺錢的同時,改變生活狀態,追求城市文明的生活方式是他們主要的追求。新生代農民工的發展訴求強烈,與父輩相比他們的“城市夢”更為執著。受現行城鄉和地域分隔教育、戶籍體制等因素的制約,教育和技能水平整體處于較低水平,公民意識和道德素質與市民化的要求還有相當的距離[18]。新生代農民工文化水平高,思想解放,對城市有強烈的向往,返鄉務農意愿很低。但受制于以戶籍限制為代表的現行的諸多制度阻礙,他們的城市夢在現實中遇到了很多不公平對待,諸如城市戶籍、社保、教育、子女就學就業、住房等無一不困擾著他們,使他們承受了父輩無法體會的心理壓力。富士康“十二連跳”的農民工自殺事件更是證明了沉重的日常工作量,等級森嚴的人事制度,較高的生活成本使新時期的打工者心理壓力倍增。因此,對于新生代農民工人力資源能力的研究必須基于新生代農民工群體全面發展的需要,不能僅僅關注體能、技能、智能等方面,還應將心理素質、進取態度等因素考慮在內。心能,即心理積蓄的潛在開發的和心理能夠承受外界壓力的能力,是測量新生代農民工人力資源能力不可或缺的指標,衡量指標包括心理潛能、抗挫折能力、克服逆境能力等。

綜上,本文將從體能、智能、技能、心能等四方面來分析新生代農民工這一特殊群體的人力資源能力。考慮到人力資源能力及體能、智能、技能、心能等變量不便于直接觀察與測量,傳統的統計分析方法在處理和解釋這些變量之間關系時存在局限性,因此我們采用結構方程對新生代農民工的人力資源能力結構進行分析。其研究思路如下:首先本文將對新生代農民工體能、智能、技能、心能四個能力因子進行一階驗證性模型分析,若四個能力因子間有中高度的關聯度,且一階驗證性分析模型與樣本數據又可匹配,說明四個能力因子均受到一個高階因素(人力資源能力)的影響。然后對新生代農民工人力資源能力進行高階驗證性分析,若二階驗證性分析模型與樣本數據匹配度較好,說明人力資源能力(高階因素)對四個能力因子(初階因素)的解釋能力較高。

(二)量表設計及數據來源

由于國內外沒有衡量體能、智能、技能、心能的成熟量表,在王成[19]等學者的研究基礎上,從個人評價量表、WHO生存質量量表、成就動機測量量表、中國心身健康量表等諸多成熟量表中挑選出符合測量體能、智能、技能、心能的測試題20項,結合新生代農民工的實際情況,對原題進行適當修改,然后征求專家的修改意見,形成本研究的測試量表。通過小樣本預調研,對量表的信度和效度進行初步檢驗,又剔除了一些不可靠的指標,形成本研究的最終問卷。調查問卷由兩部分組成,第一部分是="_blank">人口統計特征及區域,另一部分則是根據研究設計提出的新生代農民工人力資源能力調查。量表由一組與人力資源能力相關的問題或陳述組成,用來表明被調查者對某一事物的態度、看法、評價或意向,除了人口統計特征及區域之外,本量表均采用Likert五級量表的形式,1、2、3、4、5分別代表“非常不同意”“不同意”“不確定”“同意”“非常同意”。

本文所采用的數據來源于2011年6月至2011年9月課題組成員對中部六省新生代農民工實地走訪調查而得。中部地區農民工占全國農民工總量的31.1% ,中部六省中的河南、湖北、安徽等省是全國的勞務輸出大省。處于中部地區的新生代農民工人力資源能力的高低直接關系著我國關于促進中部崛起戰略布局的實現。以中部地區的新生代農民工作為研究對象,具有一定的代表性和現實意義。對樣本采取平均抽取的方法,即向每個被調查省份發放1 000份調查問卷,共發放問卷6 000份,回收問卷3 823份。剔除了一些數據大量缺失或者明顯隨意作答的問卷,最終得到能反映新生代農民工人力資源能力的有效問卷2 517份,有效回收率41.95%。

(三)樣本基本情況

從樣本的性別分布來看,新生代農民工中男性的比例略大于女性;從樣本的地區分布來看,河南省有效問卷是617份,占總樣本的24.5%,湖北省有效問卷是479份,占19%,依次是湖南省、江西省、山西省和安徽省。

此次調查中部六省樣本比例分布比較均衡,具有比較好的代表性;新生代農民工的學歷構成主要以初、高中為主,大專及以上學歷相對較少;受調查對象的年齡普遍較小,其中20歲以下的新生代農民工占64.2%,25歲至31歲的農民工僅占2.6%;新生代農民工的收入不高,超過一半的調查對象收入在1 500元以下,收入在2 500以上的農民工不足15%。見表1。

四個潛在變量(能力因子)之間的協方差顯著不等于0,表示四個能力因子之間有顯著共變關系。六組能力因子相關系數中有四組大于0.5,說明能力因子間存在高度相關。因此四個能力因子可能存在另一個更高階的共同因素。從一階驗證性模型適配度的檢驗結果來看,所有適配指標均達到了良好水平。結果表明,本文所提出的體能、智能、技能、心能四個能力因子的一階驗證性因素分析模型與實際樣本數據適配情形良好。 由一階驗證模型分析結果可知,四個能力因子之間存在更高階的因素構念。二階驗證性模型中,一階因素構念為 “體能”、“智能”“技能”“心能”變為內因變量,外因潛變量為高階因素構念“人力資源能力”。用AMOS17.0 href="http://" title="軟件論文" target="_blank">軟件對新生代農民工人力資源能力二階驗證性模型進行運算,輸出結果見表5,各項指標均達到較好水平,這表明我們所建立的新生代農民工人力資源能力模型得到了實際調查數據的較好支持。

從體能、智能、技能和心能的路徑系數上來看,各初階因素對高階因素人力資源能力影響程度的重要性排序為:心能、智能、技能、體能。人力資源能力就是人力資源在現實社會活動中表現出來的實際本領、能量和成熟度。在教育背景蒼白、工作量繁重和就業環境較差的情況下,積極的人生態度、面對壓力和失敗的從容以及壓力環境中形成的良好職業素養往往是新生代農民工從同伴中勝出的關鍵。這也表明,在新的社會發展和轉型階段,漠視人文關懷的生活環境,強硬的組織文化,使新生代農民工的心理和生理始終處于比較緊張的狀態,已嚴重影響到了新生代農民工的工作效率和生活質量,進而限制了其個人能力的發揮和提高。

我國4.9億農村勞動力中,接受過短期培訓的只占20%左右,接受過中等職業技術教育的只有0.13%[23]。一方面,地方政府對

職業教育和技能培養的重要性認識不到位,導致對職業教育的培養投入不足,現有的技校和培訓機構規模小、基礎設施條件差、師資少,培訓能力低;另一方面,現有的農民工很少得到雇主提供的培訓,即便提供就業培訓也往往以無酬勞動作為交換,更談不上人力資源能力開發和職業生涯通道的提供。這些已嚴重影響了農民工操作技能訓練和新技術、新工藝、新技能的培養。新生代農民工的平均年齡只有23歲,他們擁有強壯的體魄且大多從事以體力勞動為主、技術含量較低的行業。因此,體能對人力資源能力影響最小也在情理之中。從整體來看,模型分析結果與新生代農民工的實際情況也是比較吻合的。 四、結 論

新生代農民工人力資源能力不僅是體能、智能和技能的高度統一,心能也對新生代農民工的人力資源能力發展起著重要的制約和促進作用。通過對四個能力因子進行結構方程驗證性分析,得到新生代農民工人力資源能力模型。從四個能力因子對人力資源能力的影響程度來看,企業以后要加強對農民工心理問題的關注,為他們創設良好的工作和培訓環境,不但要擔負起對新生代農民工人力資源開發的責任,更要提供心理的咨詢、疏導、治療等服務,定期傳授舒緩壓力的方法,從而促進農民工工作積極性的發揮和能力的提高。地方勞動部門,除了做好職業服務平臺的建設和技能培訓外,還應做好入職前對農民工的心理調查、疏導、咨詢和心理指導工作。各地方政府和部門應該多策并舉,積極指導,配合企業做好本地新生代農民工的人力資源能力開發工作。