成本管控論文

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成本管控論文:單井標準成本管控思路

主要做法

為保證單井預算管理的有效運行，公司單井定額管理運行領導小組組織財務、經管、定額、技術、生產等部門搜集、匯總近年來不同區塊、不同井型的鉆井單井成本消耗資料，對數據進行分析、匯總。針對鉆井分公司在單井成本定額管理中存在的問題，研究確定把規范標準成本項目作為完善公司單井標準成本體系的基礎工作。經分析，將鉆井單井成本費用劃分為九大類49個小項130個明細項，并以此為基礎制定公司統一的單井標準成本消耗定額。通過規范標準成本項目，為標準成本消耗定額的制定打下基礎。為統一單井核算項目，有效控制鉆井單井成本，制定了不同區域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井成本預算標準。新的標準不僅有價值量，而且增加了數量，體現了量價分離的核算原則。為加強內容管理，方便單井項目的考核和預算管理，加強對鉆井隊生產過程的成本控制，由定額價格管理站牽頭，財務、技術、生產以及經營等多部門配合，根據鉆井成本特點及鉆井成本構成情況，制定了《渤海鉆井總公司單井內部預算費用標準》，該標準在量價分離標準和直接套用上級定額標準基礎上，明確了公司內部標準和計提費用系數標準。制定新的內部成本定額標準后，公司每一項費用都有定額標準，逐步理順了結算關系，提高了公司內部管理水平。

量價分離是基于傳統的概預算制度實行的量價合一的預算定額。只有制定單井標準成本消耗定額，才能確保單井成本預算管理的科學有效。結合中石化定額及近年來管理局對鉆具攤銷、安全生產費用等成本項目的有關規定，經大量分析，公司確定按鉆井隊可控及分攤分別制定單井標準成本消耗定額。為保證定額體系的科學合理，公司組織鉆井一、二公司近20個井隊的隊長、成本員對單井成本預算管理及單井考核進行了座談討論。對近年來單井成本消耗資料進行縱、橫向對比，并考慮“量價分離”等因素影響，通過與分公司經營、井隊成本人員進行交流、分析、試算，在充分吸取兩個鉆井分公司近年來實行單井成本預算經驗的基礎上，制定出渤海鉆井公司鉆井隊單井標準成本消耗定額體系。

堅持把單井成本預算落實到每個班組和崗位，實施“兩會、兩表、兩曲線、一臺賬”的過程控制辦法，加強對單井預算成本的動態跟蹤、預警分析、合理使用和節點控制。“兩會”即開鉆前的成本預算分解會和完井后的成本分析總結會；“兩表”即成本預算大表和施工運行大表；“兩曲線”即成本預算曲線和實際消耗曲線；“一臺賬”就是將每天的成本消耗情況進行分類統計，登記造冊，形成資料臺賬。定額管理是成本控制基礎工作的核心。建立定額領料制度控制材料成本和燃料動力成本，建立人工包干制度控制工時成本與制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本。同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。通過建立成本消耗定額與量價分析相適應的承包模式、指標體系及考核辦法，實現成本、投資與產量構成的有機結合和效益最大化。在工作實踐中，公司根據生產經營特點和成本控制需要確定項目。嚴格分清量價收入與非量價的關系，如套管、水泥、添加劑、柴油等結算價格與完工時期的價格有關，而數量與單井定額及甲方要求相關。因此公司嚴格合理確定材料消耗量，以應對材料價格的波動，同時確定消耗量的收支對比，體現公司效益。如套管要對比實際收入和消耗使用成本；柴油的收入與消耗對比，并進行臺月消耗量統計對比，由于價格變動，僅用單位成本無法說明升降原因；水泥采用口井或單位成本對比分析；鉆頭采用單位成本對比；材料消耗采用臺月消耗等指標進行，形成科學的定額指標對比體系。公司嚴格控制成本，建立起全方位、全過程和全員的成本控制網絡，徹底堵塞跑、冒、滴、漏現象，真正把生產和非生產費用降下來。完善了單井成本控制及考核、獎勵機制，探索以分級管理、過程控制、項點考核、責任追究為主要內容的管理辦法，使公司每一項支出都處于受控狀態。

我們強化分層級、物資供井過程控制，構建起全方位、全過程、全員成本管控新格局。一是強化分級管控。公司、鉆井分公司、鉆井隊、工程班組是實現單井成本過程控制的四個層面。四個層面控制各有側重，其中公司是單井成本預算管理的決策者，主要負責單井成本預算編制、歸集和考核等工作；鉆井分公司是單井成本預算管理的組織者，主要負責生產組織、安全監控、技術管理和隊伍建設等工作；鉆井隊是單井成本預算的實施者，主要負責細化單井成本分解和節點控制等工作；工程班組是單井成本控制的執行者，具體落實各項成本控制措施。二是強化物資管控。材料費用占單井成本的45%以上，歷來都是鉆井成本控制的重點和難點。公司制定出臺《關于加強生產物資監督管理工作的實施意見》等物資管理制度，將單井成本有關材料費用分解到11個職能部門進行管控，并按照單井材料預算和鉆井隊用料計劃進行物資配送，超預算用料由井隊申請，逐級審批，確保材料消耗得到有效控制。按照“誰主管、誰控制”的原則，將183項成本項目落實到21個責任部門。在基層隊，根據項目成立以隊長和指導員為組長、副隊長為副組長、大班和司鉆為成員的單井項目法施工領導小組，將單井預算成本劃分為技術費用、泥漿費用、油料費用、一般材料費用和固定費用五大塊，分別由技術員、泥漿組長、司機長、材料員、經管員負責監督和控制。各項目組負責人又將預算指標細化分解到三個工程班組和全隊各個崗位，每個崗位都對應目標值，并有相應的控制措施，使人人參與成本管理、崗崗成為經營單元。

為規范鉆井隊成本費用的歸集、核算，便于對單井成本情況進行針對性分析，我們按照完全成本法將單井發生的實際成本細分為外購材料及燃料、外購動力、人工成本、折舊及攤銷、分攤費用及其他費用支出共6類195項。樹立“發生即歸集”觀念，對當期已經發生或應當承擔的各項費用，以權責發生制為原則，無論是否支付，均計入當期成本費用。鉆井生產過程中耗用的套管、鉆頭、泥漿藥品、石粉等主要材料，在歸集時堅持量價分離的原則，對單井發生的各項材料按數量和金額分別進行歸集。在單井考核時，通過單井定額與實際成本進行對比，結合鉆井隊單井實際情況分析，落實考核結果與單井定額差距較大的原因，有針對性地提出降低成本的有效措施。通過細分優化成本費用歸集，進一步加強了單井成本管控工作。信息作為企業經營活動的一個重要因素，也是企業成本管理的有機組成部分。隨著經濟的發展，成本管理越來越復雜，尤其是現代成本管理又與科技進步緊密相聯，企業成本管理水平能否隨形勢發展而提高，經營能否順利進行，很大程度上取決于對成本的信息反饋水平。#p#分頁標題#e#

目前公司已經開發和正在開發的信息系統有：生產指揮系統、車輛調度信息系統、鉆井井位地理信息系統、單井預算信息系統、物資管理信息系統、綜合日報查詢系統、IADC數據查詢系統、鉆井井史數據查詢系統、井場信息實時平臺系統以及源頭數據采集系統，作為企業經營活動的重要組成部分，這些分屬于不同部門的系統發揮著重要的作用。但是，由于這些系統分屬于不同的部門，造成各部門間的數據無法共享，部門之間數據不統一，標準不一致，匯總數據效率低下，給財務成本分析造成很大的困難，無法充分發揮網絡信息系統的優勢。加強全面管理需要建立起一套能夠與主要生產經營系統接口的集預算管理、結算管理、單井核算管理及財務成本分析于一體的全面財務系統。基于上述原因，公司開發了全面預算管理信息系統。該系統充分發揮單井預算管理系統、物資供應系統、生產指揮系統網絡的優勢，將企業的物流、資金流和信息流有機結合起來，優化了數據的及時性、準確性，作為共享數據資源，能夠為各部門提供口徑一致的數據與分析結果，極大提高了經營管理工作效率。

公司將考核結果與干部職工獎金掛鉤，切實維護考核的嚴肅性，實現了考核激勵差異化。一是按照“所有部門都有責任、所有責任都有指標、所有指標都有考核”的原則，構建起公司、鉆井分公司、鉆井隊、班組“四位一體”的考核體系，進一步落實考核責任，明確考核內容，體現了考核內容的差異化。二是建立了公司、鉆井分公司、鉆井隊連帶責任考核機制，把鉆井隊單井考核結果向上延伸到鉆井分公司和公司。公司機關與全公司鉆井隊月度考核掛鉤，鉆井分公司機關、后勤與所屬鉆井隊月度考核掛鉤，重點向一線傾斜，向鉆井分公司傾斜，做到嚴考核、硬兌現，體現了考核責任的差異化。三是實行盈虧賬戶管理。在鉆井隊強力推行職工盈虧賬戶管理，建立鉆井隊職工個人盈虧賬戶，鉆井隊將考核結果分配到每名職工賬戶。職工在公司內部調動時，個人賬戶跟隨職工調入新單位，調出公司職工必須還清欠款。通過實行職工盈虧賬戶管理，將單井效益與崗位職工收入掛鉤，提升了全員成本管控意識。

我們利用差異化、異常化管理方法，堅持對單井成本管理進行全要素總結分析，不斷提出改進措施，實現了分析改進常態化。一是公司定期召開月度經濟活動分析會，主要分析單井成本及專項費用控制情況；鉆井分公司每月召開單井成本分析會，重點對所屬鉆井隊單井成本進行分析；鉆井隊對單井預算實施及項目施工情況總結分析，形成自上而下的單井成本分析體系，實現單井成本日常分析改進常態化。二是通過經濟活動分析會，對單井成本超支較多的鉆井隊，組織經營、技術和紀檢監察等部門深入現場，重點剖析，查找不足，提出改進措施；對單井成本節約較多的鉆井隊，總結經驗，提煉做法，加以推廣，做到異常單井成本分析改進常態化。三是利用差異化管理方法，對同一區塊、同類型井、同類型鉆機施工情況進行對比分析，真實反映鉆井分公司、鉆井隊管理水平；對不同區塊、同類型井、同類型鉆機施工情況進行對比分析，客觀反映不同區塊的盈利能力。通過制定標準的成本體系、及時的數據歸集和完善的管理制度，實現了對單井成本的科學化管理。完井后鉆井隊召開成本分析會，對全井所發生的實際成本與預算成本進行核算對比，對本井盈虧、成本消耗、費用控制、存在問題及每個班組、每個崗位的材料消耗、節超原因等方面情況，一一匯總分析，考核評價。各專項費用項目組通過開工前預算、施工中控制、完井后總結，認真分析收入與支出情況以及影響效益的因素，制定整改措施，指導生產實踐。

實施效果

通過建立標準成本消耗，實施單井成本預算精細化管理，鉆井成本控制和生產經營實現了“四大轉變”。單井預算管理體系建立前，鉆井隊能夠提前掌握的僅有一個年度承包指標。單井預算管理體系建立推行后，鉆井單井成本預算在每口井開鉆前就下達到鉆井隊，使鉆井隊在每口井開鉆前就能對單井成本做到心中有數，便于井隊在施工過程中對照目標進行有效的過程控制。單井預算體系建立前，最基本的考核主體是所屬鉆井公司，考核依據是總體承包指標。由于具體施工條件的不確定性和人為因素干擾，經常會造成經營成果失真。單井預算管理體系建立實施后，可以作為一個尺度對單井預算完成情況進行量化考核，考核工作更具體、更客觀、更有說服力，更能起到激勵作用。

單井預算管理體系建立前，單井分析沒有具體標準作為參照，在一定程度上是定性分析，分析效果較差。單井預算管理體系建立實施后，成本預算在開鉆前下達到鉆井隊，鉆井隊月末結算完當月交井的全部費用后，將實際發生費用按成本項目與單井成本預算中成本項目進行對比分析，分析更有針對性，更有實效性。單井預算管理體系建立前，目標成本不明確，經營效益很難與鉆井進尺相匹配。單井預算體系建立實施后，鉆井隊精細管理，厲行節約，嚴格控制過程消耗，取得了較好效果。目前同一區塊相同設計單井鉆機時效提高了10%，總體經濟效益不斷顯現。（本文作者：李然 單位：勝利石油管理局渤海鉆井總公司）

成本管控論文:生產經營型成本管控精細化思考

成本管理現狀及存在問題

隨著公司油田、境內、境外三個規模市場的形成變化，成本管理的“邊際”不斷拉長，而且每個市場受政治環境、法律環境、文化環境等影響，成本費用的發生具有顯著差異，管理的難度不斷加大，原來“大包干”的成本管理模式和事后算賬、事后考核的成本控制方式已無法適應新形勢的需要，成本管理必須在觀念上調整更新，前移關口、事前控制。此外，預算方式需要改進。多年來，公司實行的一直是定期預算和增量預算，這種依據往年情況推算今年情況的“基數加增長”或以年度定期編制預算的方式，由于與生產經營存在一定的脫節，從而使預算缺乏靈活性和彈性，如果生產經營發生重大變化，預算就會失去指導意義。

一是基礎比較薄弱，反映在成本管理制度、管理職責和權限、管理標準、定額和預算控制、成本管理職能的發揮以及全員參與成本管理等方面還不盡完善，存在技術人員懂生產但不關心成本、成本管理人員掌握成本發生數但不清楚具體的生產環節和信息的現象。二是預算方式不十分順暢，從往年預算管理實施過程中的反映來看：基層單位反映預算的指導意義不強，特別是在預算過程中，指令多于計劃，造成基層單位預算的符合率偏低；責任部門反映實際預算中變數多，各項費用預算難以掌握全面，計劃數與實際運行數存在“兩張皮”現象。同時成本的利益掛鉤機制薄弱，考核過程中難以實現硬考核、硬兌現。在生產經營活動分析中，仍較多采用對比分析和差異原因分析的方法，對成本效益分析還沒有引起足夠的重視。公司各級的生產經營分析模式雖已基本成型，但仍需進一步深化。同時，月度經營分析內容需要進一步改進，存在對經營現狀中亟待解決的問題找不出來，或找出了問題又找不到癥結，或找到了癥結但制定的措施又不具體的現象，對生產經營的指導作用需進一步發揮。

管理模式的特點及內涵

借鑒ISO9000體系思想，運用系統分析理論和PDCA循環理論，以效益最大化為原則，對原成本管理模式進行了“流程再造”，推行一整套以全面預算管理為基礎，以零基預算和增量預算相結合為方法，以縱橫向承包合同、經濟活動分析為手段的成本管理模式。同時，運用責任會計中成本中心的原理，強化基層單位、責任部門的成本控制意識和責任，完善成本管理程序，建立健全材料費、維修費、運費等重點可控成本的精細化、動態化管理方式，實現生產經營資源的優化配置。其特點是：將公司成本管理由以職能為中心轉變為以流程為中心，通過跨部門團隊的協同運作，促進各項資源要素、功能與優勢之間的優化配置，實現了生產經營順暢運行和經濟效益最優化。運用“成本多動因”理念，完善財務預警系統的運行，實現預算管理對物質因素和非物質因素的雙重控制。同時，進一步量化項目預算指標，根據項目影響因素確定成本變量，由成本變量的多元分析確定成本管理運行方式。

通過運行單位自控、部門專控、財務統控機制，強化領導推動、全員參與、共同協作的成本控制管理鏈，進一步健全完善預算的事前、事中、事后控制體系。一是強化預算控制責任的落實，橫向上，突出分級把關負責制，實現了預算管理全員化；縱向上，細化分解預算編制執行，實現了預算監管全程化；立體上，通過強化內功，實現了控制結果最優化。二是強化預算控制執行的落實，將班組作為預算管理成本控制的落腳點和關鍵點，讓單位在預算管理過程中主動尋求增效點，及時發現預算執行偏差，主動分析產生的原因，自行找出解決問題的措施，確保成本預算的完成。三是加強預算控制信息的反饋，通過對預算執行結果的具體分析，評價經濟運行的質量，總結經驗，糾正錯誤，規范成本支出，提高運行效益。從生產經營分析、單項成本分析入手，通過全面分析與重點分析、經濟分析與技術分析、縱向分析與橫向分析相結合的方式，深入開展了全面的經營分析活動。在分析內容上，突破分析僅限于經營方面因素分析的方法，把分析對象擴大到生產經營全過程；在分析方法上，督導成本負責人從只分析客觀原因轉移到查找管理漏洞上來，從只分析問題轉移到拿對策、想辦法上來，從只分析成本轉移到分析經濟技術指標上來，進一步挖掘了深層次的管理潛力。

采取措施和辦法

地質錄井公司的成本管理除具有石油行業一般特點以外，還具有獨立核算的非法人單位、計劃管理下的市場開拓單位、與鉆井工程不可分割的施工單位、責任成本中心下的利潤考核單位、錄井專業化管理與地質科學研究相結合的錄井技術服務單位五個方面的特點。生產經營型成本管理模式適應錄井作業特點，將管理的觸角延伸至生產經營末梢，注重從源頭進行成本控制。凡事預則立，不預則廢。公司把預算管理作為降低管理成本、提升經濟效益的重要制度和措施，按照零基預算的方法，應用“標準控、程序控、限額控和重點控”，從源頭上加強成本費用的管理與控制，實現了“該花的錢一分不多花，不該花的錢一分不花”的目標。一是健全控制標準。沒有規矩，不成方圓。開展成本費用管理標準的制定和推行，通過自上而下的制度建設，明確了各項成本費用使用范圍、開支標準、管理手段、監控措施、考核方法等，并在實踐中根據實際情況不斷對管理標準進行修訂和完善。

對80多項成本費用都建立了管理標準，不僅對管理部門的材料、辦公、差旅等管理費用進行控制，而且將黨、團、工會經費、教育經費、福利費及體系維護費、宣傳報道、圖書資料費等專項和單項費用支出全部納入管控范圍，形成全方位覆蓋和全過程控制。同時，著眼于可控和可操作，細化各項開支的管理標準，強化費用開支關鍵節點的控制，如對燃料費按單車確定消耗定額，對勞務費劃分了暖氣管線、門鎖、燈具等30多項開支標準，對標準化費用按不同項目層級確定修訂定額，對查體費按一般人員、女工、家屬、科級、處級的人員類別分別確定了費用標準，對會議費按每人15元/天確定了就餐標準，會議水果按每人10元/天確定接待標準，對一般慰問費按慰問對象確定了200~800元/人次的看望標準，對一線慰問分開發井300元/次、探井小隊600元/次確定了標準，細致的管理使費用控制延伸到每一個管理單元的基本活動。標準的制定中，立足于滿足管理的基本需要，如材料費每人每月只有91元的指標，低值易耗品每人每年只有84元的指標，一般辦公電話每月只有60元的指標，辦公費各單位只有1000元以下的審批權限，通過始終保持成本管理的“高壓”態勢，促進各項費用開支盡量節約。二是規范預算程序。具體的預算編制過程中，采取成本倒逼的方法，按照年度效益指標，排出總成本預算，然后在總成本預算中優先安排生產性開支，再倒擠出非生產性開支的總限額，從總量上保證各項開支的合理。對各單項非生產性費用項目，在預算平衡中，要求各單位、各部門一切從實際需要的可能出發，不考慮以往期間所發生的費用數額，實行零基預算和要素預算，對每一項費用開支詳細說明開支的理由和數額，提供充分的依據，依據開支標準列明測算公式。#p#分頁標題#e#

預算辦公室按照非生產性開支的總限額和開支標準，逐項審議預算期間內各項費用的內容、業務量和金額，對于預算說明不清或理由不充分的，不予列支。經審核后的費用開支，還要向公司預算委員會進行說明和匯報。對于涉及職工權益和福利開支的非生產性開支，要經過當年的職工代表大會表決通過后才能予以確認。非生產性費用經確定后，以年度經營任務書的形式下達給責任單位或部門，實行限額支出，超罰節獎。嚴格的控制程序，保證了非生產性開支以最小的投入辦理最多的事情。三是突出控制重點。在管理部門運行費用上，經過近幾年的實踐運行，公司將重點放在材料費、通訊費、低耗品和運費管理控制上，制定了嚴格的“四費”捆綁使用管理制度，大力控制非生產性支出。材料費用管理上按照人均消耗定額1100元/年進行限額管理，并逐年降低人均消耗定額；通訊費管理上按單位和部門工作性質及業務量確定了固話數量，費用標準落實到每部固話和手機，費用標準只有局同類人員規定標準的40%；低耗品管理上按照人均84元/年確定了開支標準，并統一了低耗品的購置渠道；運費管理上按每個臺班220元確定標準，實行路單和臺班雙向控制，提高了車輛利用率，發揮了車輛應用的綜合效益。公司在嚴格管控管理費用的同時，也加大了對福利費、穩定經費、文化建設費、會議費、考察費、科研經費、安全生產費用等大額重點非生產性費用的管理力度，嚴格預算審批，保證各項費用開支科學、合理。

按照“疏通神經末梢、量化考核指標、細化管理單元、激活最小細胞”的思路，分級明確責任主體，明晰成本管理單元，推行全員成本目標管理和“系統節點”精細管理，倡導全員參與，規范開支運行，創造最佳效益。一是落實控制責任。在全面預算的基礎上，公司對所有成本項目都指定了責任部門，堅持“誰負責、誰控制、誰運行”的原則，實施項目法管理，推行單位自控、部門專控、財務統控的成本責任運行機制。公司主要領導同分管領導和責任部門簽訂責任書，分管領導與分管職能科室的成本費用承包指標掛鉤，明確考核及獎懲，形成層層簽訂合同、層層落實責任的成本管控體系，使成本管理的責任落實到每個領導、干部及職工的身上，營造了“人人肩上有指標、項項指標連責任”的工作局面和“全員比學趕幫超、精細管理齊支招”的良好氛圍。二是完善審批程序。對于大額開支，凡是未列入預算的，均不做計劃安排，杜絕了計劃外支出。預算開支實行分管領導、主管部門和財務部門相結合的簽批制度。合同的簽訂和履行嚴格按照計劃運行，杜絕了無計劃的合同。在計劃和合同環節加強了監察工作，使得每個重要環節均得到了有效的監控。對于日常開支，積極實施了月度預算管理制度和月度資金收支例會制度，強化資金綜合調度，嚴格計劃資金的收付控制，規范資金支出流程，提高資金使用的計劃性，實行分級與部門相結合的月度資金計劃運行方式，一切以資金計劃為基準，實現了資金占用、使用的有效控制，使非生產性資金和成本支出的監控更加有力、運行更加平穩。三是細化核算管理。核算是費用管理控制的基礎，也是進行費用分析和考核的數據源泉，更是影響費用管理質量的決定性因素。公司財務部門通過明細核算對象設置，合理確定各對象之間的關系，強化了核算的準確性、及時性。在核算單元上逐步細化到單項目，在責任主體上逐步細化到班組，為精細化管理奠定基礎，通過精細的財務核算，使每一筆費用開支去向清清楚楚、用途明明白白，費用運行動態的反映及時、明晰，運行中的問題被及時發現，管理控制更加規范有效。

加強監督考核是層層落實成本管理、強化全員降本增效意識、進一步提升企業經濟運行能力的有效手段。公司堅持關口前移，由結果考核向過程考核延伸，由事后監督向事前、事中監督轉變，確保了成本費用運行始終處于可控狀態。一是強化過程監督。對重點項目和關鍵環節，要采取自檢、互檢和專檢的方式，加強日常檢查評價，將過程跟蹤監督與內控月度檢評和財務稽核、內部審計工作充分結合，滲透到生產經營的各個環節，督促責任部門加強管理、健全制度、規范行為、堵塞漏洞。在物資采購方面，針對項目運行環節多、物資類別復雜、采購金額大的特點，加強其采購計劃、供應商選擇、合同管理、貨物驗收等5個方面15個關鍵點的定期監督檢查，發現偏差及時督促整改。在基建維修方面，根據每個項目的特點，從審查資金流向入手，對基建施工從設計到完工的所有業務流程和關鍵環節，按照施工進度及時進行監督檢查，重點把好主材采購進貨關和施工安裝質量關，對主材采購進貨和施工安裝質量全過程進行監控，逐一查找管理漏洞。與此同時，財務部門強化了財務預算的跟蹤管理，實時監控費用發生情況，定期統計和通報費用發生結果。二是實施動態評價。建立“月度預算平衡會”制度，由公司經理親自組織，召集經營、計劃、財務等部門及基層單位，定期召開月度預算平衡會，審核審查各項目，特別是非生產性費用的預算執行進度、存在問題和改進措施，對運行偏差大的項目及時預警，逐項分析和診斷，完善改進措施。會上對超支的部門進行通報批評，對控制較好的部門進行表揚。

通過定期召開會議，在一定范圍內實現業務公開，提高了非生產性費用管理的透明度和職工的參與度，提升了公司財務管理的公信度和職工的滿意度，同時也進一步提高了成本費用的月度預算符合率，保障了各項目的順利運行。三是突出績效考核。要在原來費用預算完成額、率考核的基礎上，增加職工滿意度、服務質量考核、管理工作執行力等內容，通過基層測評、年度考評、組織巡視以及每年的職工代表大會等形式進行績效考核。同時，要在績效考核制度中突出對“崗位”的經濟責任考核力度，細化對負領導責任的崗位、流程控制點崗位、出結果崗位的考核原則、考核方式、考核結論，進一步明確管理責任，強化經濟約束，落實獎罰政策，使績效考核真正起到激勵和約束的作用，保證生產投入產生最大社會效益和經濟效益。（本文作者：梁斌 單位：勝利石油管理局地質錄井公司）

成本管控論文:學校食堂成本管控改革措施

高校內不是只有一家食堂，食堂之間存在著競爭，而學校還會引入社會力量來承包食堂，同時還有社會餐飲業與食堂爭搶市場。隨著市場競爭越來越激烈，為保證食堂的持續發展，食堂不斷采取有效措施，在飯菜質量、價格、服務態度上下功夫，因此直接影響到食堂的成本。隨著社會的前進發展，社會主義市場經濟制度的深化，高校食堂都是直接參與市場采購，食堂成本直接受到物價水平的影響。尤其是近幾年來，米面、肉類、油等原材料價格不斷上漲，高校食堂成本呈直線攀升。而學校屬于教育公益性質的，因此高校食堂價格不能夠輕易的提高，必須謹慎處理。廣大的師生、員工是高校食堂的主要消費群體。學生們來自不同的地方，有著不同的經濟基礎、生活習慣，對食堂伙食有著不同的需求。為滿足廣大學生在價格方面、營養方面、特色、品種等不同的要求，高校食堂只有不斷的提高伙食水平，從而對食堂成本產生了一定影響。食堂進行各項工序的源頭就是采購物資，原材料的質量對飯菜的質量產生直接影響，而物資價格的高低直接影響到飯菜的價格，因此物資的采購對食堂的成本產生很大的影響。

高校食堂的成本控制改革的措施

在建設企業文化的時候，高校食堂應將成本管理意識作為其中的一部分內容，對全體員工進行培訓教育，進而在員工中培養、樹立自我管理的意識。在日常的管理工作中，堅持以人為本的理念，讓員工以食堂為家，重視自我激勵與自我控制，形成自主控制成本的意識。強化成本管理理念，高校食堂應幫助全體員工樹立成本控制意識，不斷提高員工的整體素質，提高工作能力，從而有效減少事故成本與維修費用。管理與經營的根基與土壤是人員，改革高校食堂成本管理的措施就要以依靠全體員工，充分挖掘人員的潛力與價值，激發人的潛能與創造性，不斷提高人員的素質。食堂基層員工對食堂經營程序、服務規程最為熟悉，同時也清楚、明確食堂一切物料消耗與費用開支狀況，因此是最有辦法實現成本控制的。僅僅依靠財務人員與成本控制人員的努力是不夠的，需要全體員工的共同參與，從而保證事事有人控制，處處有人把關，及時找到差距，及時作出改進、調節，不斷提高成本管理控制的效果。加強對高校食堂成本的管理與控制，關鍵在于人員。強化對全體員工的教育培訓，提高食堂從業人員的成本控制素質，這是高校食堂管理的核心內容，也是食堂改革不斷深化的客觀要求。通過長期、持續的對全體員工進行崗位培訓、文化建設，調動人員的工作積極性與熱情，從而不斷提高自身業務水平，更好地去引導師生、員工的消費，避免因消費不當而造成飯菜的浪費，進而有效控制銷售成本。

改革高校食堂成本管理，創新食堂成本控制運行機制，就應不斷的培養員工的節能意識，通過有效的管理不斷實現經營效益。因此，高校在制定成本管理制度和措施時，應充分考慮能耗控制的實際情況，幫助員工了解、掌握能耗控制的有關知識與操作技能，從而在實踐操作過程中時刻注意能耗控制。如根據時間、季節、生產經營的實際需要對抽風機、電風扇、空調等機械設備的使用進行控制，規定開啟時間，并對器械設備及時進行維護、保養，避免設備老化帶來的損耗。設備在使用過程中嚴格按照操作規程執行，制定食品原料的存儲冷藏、烹調制作、飯菜加工等詳細的操作規程。根據年度經營狀況制定考核指標，不斷完善崗位責任制，真正將崗位責任制落到實處，以及能、增效、減耗為有效突破口，將責任指標分解到各個班組并細化到每個環節，最終落實到每一位員工身上，班組或個人的經濟效益與指定的費用定額直接掛鉤，獎懲結合。同時，還應考慮經營季節與食堂的實際情況，切實做好定編定崗工作，科學、合理安排人員，保證人員的機動、活力，有效控制人力成本。

高校食堂成本管理的首要環節就是物資采購，這是控制成本的源頭，也是基礎。因此，高校食堂要成立物資采購部門，專門負責食堂所需各類物資的采購，并建立、健全、完善采購制度，如采購計劃申報制度、市場價格詢查制度、大宗物資招標制度、庫存物資保管制度等。隨著社會的進步發展，人們的生活水平也得到了很大的提高，食物的品種愈加繁多，食堂需采購的品種也不斷增多。然而大多數的原材料受時間、地點、季節的影響，其價格也隨之發生變化，而且食物的保質期通常較短，因此在采購之前一定要制定好采購計劃，擬定周期性所需原材料。負責采購的人員要做好市場調查工作，深入高校周邊的市場、城鄉結合部市場詢問市場價格，掌握了解各類物資在不同市場出售的價格，及時獲取市場價格波動的情況，采取行之有效的措施予以應對，同時在網上搜尋物資生產廠家、基地，更加便捷的獲取信息。在購買大宗物資時，按照制定的大宗物資招標制度執行，將領導人員、質監部門、飲食部門聯合起來成立招標小組，公開、公正招標，通過貨比三家，最終確定供應商、采購數量、批次，實現以最低的價格獲得最優的物資質量。采購蔬菜時盡量選擇初級批發市場或是直接到生產地采買，減少中間流通環節，從而有效降低采購成本。

食堂需要切實考慮到學生的飲食愛好與生活水準，盡可能的在控制成本的基礎上獲得最佳的收效。并且應根據物價逐漸上漲的情況，對伙食供應結構進行適時調整，價格較高的菜肴品種進行適當減少，價格較低的菜肴品種予以增加，從而更好地滿足學生消費低的需求。盡可能的降低物資的當日回庫率，有效降低原材料的成本。還應熟悉貨源供應基本情況與節令變化的作用影響，從而更好的食堂的生產作業進行指導。完善食堂的庫存保管制度，設置主食庫、副食調料庫、中心冷庫、酒水庫、油庫及雜品庫，由專職倉庫管理人員負責庫存的管理。同時進一步完善出入庫制度、存貨盤點制度，無證不能入庫、腐爛變質不能入庫、過期的原材料不能入庫，按照食堂的經營情況科學、合理設置庫存的品種及數量，及時補充與減少貨物庫存量，避免物資短缺或是長期滯銷變質對食堂造成一定損失。同時根據市場物價波動情況，實時作出量化采購，及時增加或是減少物資的庫存量，加強對物資庫存量的成本控制。

以市場競爭價格為導向，根據食堂具體的經營狀況，為實現的一定的盈利目標，通過量、本、利的綜合分析，將食堂各項目標成本進行測算，創新食堂成本管理方法，提高食堂成本管理控制成效。創新高校食堂成本管理，采用策略性成本管理系統，主要包括了生產過程、采購過程、銷售過程、技術開放過程等各過程中的成本管理，更加全面、實時、預測性更好。所謂供應鏈管理，就是指采用物流、資金流、信息利用的形式進行采購伙伴的聯結，實現供應鏈的控制、優化運作，積極評價運作的業績，并不斷進行改進，從而降低原材料、輔助材料、燃料等成本。以成本會計為主，進行成本限額預訂，按照限定的費用進行各項開支，比較實際成本與限定成本，從而對經營活動的績效進行有效衡量，不斷提高工作效率，努力實現預訂的成本額。因此，成本控制的關鍵就在于目標成本的制定，這就需要相關人員對多方面的因素進行評估、分析，根據生產能力、技術能力、價格水平設備水平、材料供應渠道等，按照“最優投入”的基本原則通過進行小規模的試產從而獲得各項消耗的基本定額，在通過測算、分析、比較，反復多次后，選出最佳目標利潤方案。為實現高校食堂成本目標，應盡量避免無效成本的產生。因此，在經營過程中應不斷強化監督、管理工作，堅決杜絕浪費現象；強化物資管理，及時有效的對庫存物資進行查庫盤點，充分保證帳、卡、物三對口，減少物資流失的可能性，防止物資的丟失、損壞。#p#分頁標題#e#

結語

總的說來，隨著市場競爭的激烈，外部環境的不斷變化，高校食堂成本管理與控制應有效的將現代成本控制與管理手段運用起來，有步驟、有計劃的進行成本管理與控制的措施改革：積極完善采購制度、庫存保管制度，控制好采購成本；進一步實現食堂標準化、專業化、流程化作業；努力提高人員的成本控制管理素質；強化成本管理觀念；建立成本管理制度；成本管理的手段創新，最終降低食堂經營成本，實現管理效益。（本文作者：梁燕 單位：重慶青年職業技術學院）

成本管控論文:國企成本管控探析

國有企業成本管理的現狀

企業在轉制過程中，舊的機制被打破而新的機制尚未建立，出現了一些管理上的“空白”，使企業經營活動無章可循，客觀上削弱了成本管理工作。在市場經濟條件下，國家不再直接下達成本計劃指標，使企業失去了外部成本壓力；企業內部成本自我約束機制、激勵機制尚未健全，過分偏重于效益總量，忽視效益質量。國有企業員工參與成本管理意識淡薄。一直以來，人們對成本管理在認識方面存在著一定的誤區，多數員工認為成本管理與自己部門無關，只是財務人員的事情，財務人員負全部的責任，自己只需把本職工作做好就行了，這樣的想法嚴重制約了成本管理工作的正常進行。還有一些員工的思想還停留在傳統的管理模式下，意識不到市場競爭的激烈，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。

加強國有企業成本管理的幾點建議

企業管理者及員工要強化成本管理意識。目前，由于多數國有企業的成本觀念落后，企業的管理人員及工程技術人員對成本的認識不夠，無法衡量他們所進行的設計、擬定的工藝與成本的關系。所以說加強國有企業成本管理要從以下幾個方面入手，首先，要提高管理人員及員工的成本觀念，只有全體員工對成本管理工作重視起來，一定要將成本管理的理念及成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的流程植入全體員工的思想中去，同時要采取適當的成本管理方法，才能有效的促進企業目標的實現。同時要拋棄以往陳舊的成本管理觀念，灌輸新的成本管理觀念，同時要學習成功企業的成本管理方法，將其可取之處引入本企業，不斷地積累經驗，只有這樣才能使成本管理起到理想的作用。其次，應加強對相關人員進行培訓，加強對理論知識的學習，在工作中充分運將理論知識與實際工作結合起來，以達到提高成本管理的目的。最后，成本工作貫穿于企業整個生產經營活動中，每個人工作質量的優劣，直接影響著企業產品成本水平，經濟效益的高低。

為了調動職工的主動性、積極性，必須認真落實成本責任制，實行全員成本管理。成本管理并非哪一個部門的事情，需要全員的參與，只有全員的參與，部門間相互配合，才能有效達到成本管理的目的。健全各項規章制度，規范基礎工作。首先要健全內部各項規章制度，企業要根據自身情況，量身定制一套適合本企業的規章制度，只有具備完善的規章制度，成本管理工作才能有據可依，更加的規范化。同時，對于各項規章制度一定要加大力度執行，否則如得不到良好的執行，制度成了形式化的東西，無法發揮其真正的作用。其次要加強法制教育。端正領導班子的經營思想和行為，做到依法經營和管理，嚴格遵守財經紀律，堵塞因管理不善和社會不良風氣影響造成的成本管理中的漏洞。再次，應加大財務監督、內部審計力度。財務監察、審計人員要密切配合，通力合作，及時檢查、掌握、反饋財務管理的負面信息，對違規、違紀現象采取有效措施，嚴肅查處，決不手軟，推進成本管理工作規范化。

建立有效的激勵機制，強化成本控制。成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來，才能達到預期的目的。對于成本指標一旦確定，則不能隨意改動，嚴格按照指標執行。為鼓勵完成成本指標的員工，可根據成本降低額計提效益獎；然而對于完不成成本指標的，可選擇停發獎金的方式，但也不能從此打消員工的工作熱情，可以促進他們更加的努力完成成本指標，如把超支部分補回來，累計完成了成本指標，停發的獎金照樣可以補回來。這樣真正體現獎罰分明、按勞取酬的工資分配原則。使企業從領導到職工群眾，人人有成本責任目標，個個講求經濟效益，增強其緊迫感、責任心，真正將成本責任制落到實處。在管理中，應緊緊抓住效益這個中心不動搖，抓住成本不松手，抓住成本否決不留情，強化成本控制，讓市場機制進入車間、班組，成本指標分解到人，模擬市場價格，進行成本倒算，實行成本一票否決制。

提高企業信息化程度，提高成本管理效率。以現代信息技術為基礎的成本管理信息系統是成本管理現代化的標志。隨著經濟的不斷發展，信息化技術在企業各個領域的應用和發展越來越廣泛，在信息化環境下進行財務核算、分析、控制、監督、決策等，相對于傳統的管理模式具有無可比擬的優越性，加強了管理措施的執行力度，提高了信息的準確性、及時性、全面性等，加快了對管理實效和空間的拓展，從而有利于管理層作出正確的決策，能有效避免風險。如今計算機在各行各業的應用都比較廣泛，也被應用于大部分的企業經營管理中去，隨著企業經營活動多元化和經營管理的復雜化，對信息處理的準確性、時效性的要求也越來越高，因此，將計算機運用到成本管理中去是一種很好的結合，有助于成本管理的效率的提高。其次，要抓好企業成本管理的事前、事中、事后幾個環節的工作。首先，事前要做好成本預測、成本計劃等方面的工作；其次，事中一定要做好成本控制和核算工作；最后，事后對成本考核和分析工作一定要重視起來。

擴充成本管理的內容和方法。為適應戰略管理的需要，現代企業成本管理工作的內容應由傳統的只注重企業內部的生產過程拓寬到企業活動的各個方面。企業活動可以概括為研究開發、設計、采購、生產、銷售和顧客服務等環節，在每一環節都存在成本管理問題。國有企業要從一個更為廣闊的視野來審視企業的成本管理活動，從研究開發到顧客服務，從事前、事中和事后，設計并運行更為科學的成本管理制度。從成本管理內容的重點來看，要強調成本管理是對價值鏈的管理而不是對產品的管理。加強對成本管理人員素質的培養。對于每個企業來說，創新是保證其健康持續發展的源泉，只有制度的創新、觀念的創新、管理的創新才能使企業更上一層臺階。同時也要著重提出一點就是對人員的創新，對人員的創新的一種表現形式即加強對人員素質的提升，對于成本管理人員來說，一方面要對專業知識進行強化和鞏固，另一方面要加強對計算機技術的了解，并且對成本管理軟件要懂得操作。對管理人員成本管理知識要進行及時更新，接受新的思想，要在工作中不斷的總結經驗，以適應激烈的市場競爭。（本文作者：尹鑫 單位：沈陽鐵路局沈陽工務段）

成本管控論文:企業成本管控的重要地位

企業做好成本管理的重要意義

企業的經營目標是獲取最大利潤，考慮到成本管理的重要性，做好成本管理對企業而言有著重要的現實意義，成本管理不但影響企業經營管理的實效性，也對企業效益的提升產生了深遠的影響。因此，我們應認識到成本管理的重要性，明確其在企業經營中的重要意義。從目前企業的實際經營管理過程來看，成本管理是重要的手段之一，有效的成本管理不但能夠降低企業財務風險，使企業獲得較高收益，還能夠完善企業經營管理手段，促進企業經營管理的全面發展，促進企業管理取得實效。綜合來看，成本管理已經成為了企業經營管理的重要手段之一。

目前多數企業都提出了“降本增效”的發展目標，這一提法不但反映了企業對成本管理已經引起了足夠的重視，還反映出了成本管理對于企業所產生的積極意義。由此可以看出，成本管理對企業的發展產生了重要影響，已經日益成為企業向前發展的動力。企業的成本管理和財務管理一樣，是企業有效經營的重要手段，成本管理側重于對企業財務投入的管理，嚴格來說算是財務管理的一個分支。從實際效果來看，成本管理對提高企業效益具有重要的作用，推動了企業管理手段的升級，保證了企業的效益能夠得到持續提高。

企業成本管理取得的重要效果

考慮到成本管理對企業的重要作用和意義，在企業經營管理過程中，我們必須加大成本管理力度，積極推進成本管理取得實效，使成本管理成為企業經營中的重要依托，把握成本管理原則，將成本管理與財務管理融為一體，提高成本管理效果，促進企業高效發展。

從目前成本管理的開展情況來看，企業成本管理已經取得了積極的效果，主要表現在以下幾個方面：通過采用成本管理制度，企業對成本引起了足夠的重視，改變了傳統的粗放式經營方式，使整個經營模式朝著精細化方向轉變，同時更注重實效性，從多個角度出發，以提高企業綜合效益為目的，提升企業總體經營業績。

對于企業而言，成本管理和財務管理是一個有機的整體，財務管理的有效性關系到是否能夠為成本管理提供準確的基礎數據。因此，成本管理推動了企業財務管理的改革，使企業的財務管理更加規范和準確，提高財務管理的最終效果。在企業的發展道路上，“降本增效”已經成為了企業成功的重要方法，因此，為實現企業快速發展的目標，成本管理成為了重要的手段，在企業的快速發展中提供了重要保證。從企業的實際發展來看，成本管理已經成為企業快速發展的有效途徑。

結論

通過本文的分析可知，企業做好成本管理具有重要的現實意義，成本管理不但可以提升企業的經營管理水平，還能夠提高企業的經營效益，促進企業的全面發展。所以，我們要對成本管理引起足夠的重視，要在企業經營過程中，努力構建成本管理體系，使成本管理成為企業發展中的重要手段。此外，我們還要處理好成本管理與財務管理的關系，將二者看作一個統一的整體，保證二者能夠成為推動企業發展的重要因素，切實提高企業的整體效益。（本文作者：叢永進 單位：云南銅業股份有限公司）

成本管控論文:煤炭業成本管控策略

煤炭物流企業成本管理存在的主要問題

現代的物流企業成本管理是物流、資金流、信息流的綜合全面成本管理,是一項復雜繁重的工程,只有在信息全面自由準確傳遞的基礎上才能實現真正的成本控制。但是很多煤炭物流企業并沒有對這些信息進行有效的采集和整合,尤其是很多物流基礎設施沒有得到有效建設,一些成本的信息系統不完善,不能在根本上控制成本。在信息平臺建設上,很多煤炭物流企業平臺不夠寬廣,導致在主要的交易網絡平臺上交易時不能精準有效地開展交換,容易造成人力、時間、效率等方面的浪費,無法從根本上降低運營成本。

成本管理專業人才缺乏。一些煤炭物流企業的成本管理專業人才缺乏,成本管理水平偏低。一是物流成本管理的從業人員年齡、專業結構等方面存在結構性的失調,操作性的人員多,有戰略眼光和市場眼光的成本管理人員少,煤炭市場和運輸專業出身的人多,物流管理和成本管理出身的人員少,同時還普遍存在成本管理思維老化、觀念陳舊等問題。二是煤炭物流企業很多都是建在煤炭生產基地附近,不能有效吸引成本控制的專業人才,很多優秀人才都在其他行業進行成本控制工作,導致煤炭物流企業為自己的企業注入新鮮血液比較難。總的來說,很多煤炭物流企業成本管理人才綜合素質不是很高,企業也缺乏相應的培養機制,使得成本管理的方式粗放,即使企業擁有先進的物流管理技術和管理方法也不能從根本上得到貫徹實施。

提升煤炭物流企業成本管理水平的思路

建立成本控制體系。一些煤炭物流企業沒有專業的成本核算管理系統,給企業的成本管理帶來了諸多不便,因此要建立完善成本財務核算和管理系統非常必要。根據企業自身的營運活動設置成本控制目標和明細,在具體的企業活動中有指向明確的參照物,以有效控制成本。另外,還要建立合理的成本控制考核體系,以明確各部門、各個企業工作人員在企業各職能中的成本控制職能作用和具體貢獻程度,以能夠優化成本控制,以最佳的結構和配合對成本控制系統進行設計和管理。

加快成本管理信息化建設。煤炭物流企業應該加快融入信息化建設的時代洪流中,尤其是與交易平臺、生產基地等重要陣地建立即時、全面、準確的信息關聯,開發出一套功能齊全、服務便捷的物流網絡系統,從而有效節省營運成本。同時,還應該對各種歷史數據科學分析,對能夠開展控制的成本項目進行壓縮,以對成本進行實時控制。另外,還可以通過物流信息化建設,使得煤炭的采購、企業經營資金、倉儲庫存等成本關聯項目進行網絡化管理,從而有效降低煤炭物流企業的管理成本。

加快對煤炭物流企業成本控制人才的培養和引進工作。如上所述,現代的煤炭物流企業不是過去簡單的煤炭運輸和銷售企業,這對煤炭物流企業的工作人員提出了更多的時代要求,也需要煤炭物流企業加快人才培養和引進工作。一是積極推進校企合作,通過建立實習基地吸引人才,并努力加快信息化建設,使得企業能夠盡可能地安家在城市中,以吸引優秀人才,并能為他們提供良好的生活和工作環境。二是加強對成本控制工作人員的專業知識培訓,在培養方式和內容上進行創新,努力建設一支綜合能力高的專業化團隊。另外,還應該建立科學的激勵制度,強化全員的成本節約意識,使成本管理與考核機制相掛鉤。

完善企業內部組織結構與機制。目前很多煤炭物流企業都是從以前的煤炭企業的物流部門分化出來的,管理上還存在很多的漏洞和待改進之處,因此要加強對煤炭物流企業的內部控制和管理機制建設,為成本管理鋪設堅實基礎。總體分析,人員結構上應該是工作人員多元化,既要有懂煤炭生產的,也要有懂煤炭市場和財務管理的,還要有懂信息化建設的人才。另外要努力構建全員成本管理的氛圍和制度環境,把成本控制責任具體分落到各個員工和部門身上,以獎懲結合、權責分離的方式保證企業能夠高效運作,同時也能減少不必要的人力和物力浪費。（本文作者：蔣冕 單位：開灤集團國際物流有限責任公司）

成本管控論文:醫院成本核算與管控思索

本文作者：翟素娟 單位：徐州醫學院附屬淮安醫院

由于絕大多數醫院的成本核算僅僅停留在醫院內部科室績效分配上，或以醫院增收節支為目標，所以，大多數醫院成本核算工作只對科室收支、工作量進行了核算，而未以醫院開展的醫療服務項目、病種、診次、床日為核算對象進行系統核算，加上成本核算資料的不完善、不規范，也就不能為物價部門制定相關收費標準提供準確的成本數據［7］。隨著物價的不斷上漲，人力成本的增加，以及對無形資產的社會和經濟效益的忽略，有限的衛生資源在區域內沒有得到合理地利用等因素，使物價部門依據現有數據而制定的部分醫療服務項目價格、單病種限價等與醫療服務價值嚴重背離。

醫院的成本核算項目多、過程繁雜，僅靠手工是不可能完成的，有效的成本管理必須通過完善、高效的信息系統支撐才能準確快速地完成，但目前市場上能真正滿足新的《醫院財務制度》核算要求的軟件甚少，再加上醫院計算機網絡系統建立不配套，信息資料傳遞方式落后，有些數據處理仍停留在手工操作上，所以大多數醫院在進行成本核算時，對所需數據也只能從財務報表、會計憑證、賬簿中間接獲取，直接影響了醫院成本管理水平和管理質量的提高。

新《醫院財務制度》指出：“根據核算對象的不同，成本核算可分為科室成本核算、醫療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算。成本核算一般應以科室、診次和床日為核算對象，三級醫院及其他有條件的醫院還應以醫療服務項目、病種等為核算對象進行成本核算”。在新的醫院財務制度實施過程中，醫院管理者必須充分認識到做好成本核算工作的緊迫性、重要性、系統性和長期性。為此，筆者對公立醫院如何做好成本核算和管理工作，提出以下幾點建議。

1扎實做好各項基礎工作

(1)建立健全醫院成本核算組織架構。醫院成本核算涉及到醫院各個科室及每個職工的切身利益。為保證成本核算工作的順利進行，醫院應成立以院長為組長、總會計師或主管經濟工作的副院長為副組長的成本管理工作領導小組，成員包括財務、信息、人事、后勤、設備物資、統計、醫務、護理等相關部門的負責人。醫院成本管理工作領導小組在醫院財務部門設成本管理工作辦公室，其辦公室作為成本管理工作領導小組的日常辦事機構。醫院財務部門應根據醫院自身規模和業務量的大小，在本部門設立成本核算工作崗位，其工作崗位的專職成本會計不得少于2名。醫院各科室需確定兼職成本核算員；其他職能部門還需確定成本核算專管員，從而形成從上而下的、全員參與的成本核算工作組織與管理架構。

(2)加強對各類人員的成本核算培訓工作。醫院應對管理人員進行成本核算知識的培訓；對財務人員進行會計核算、成本核算基礎知識和技能的培訓；對兼職核算員進行成本核算的業務知識培訓；對全院職工進行成本核算理念、成本核算管理方法的培訓；對軟件操作人員進行成本核算專業技術培訓。

(3)合理劃分成本核算單元。為了滿足科室成本、項目成本、病種成本、床日和診次成本核算的需要，醫院應將成本核算單元細分到最末級。同時，醫院應對所有在崗員工，并充分考慮一人多崗的情況，按新《醫院財務制度》的要求、成本核算方式和規定，設置工作人員，為人力成本的合理分攤提供可靠依據。對在同一期間內服務于多個核算單元的、多重角色管理崗位的專業技術人員，應根據其實際出勤情況將其人員經費分攤到相應的核算單元。

(4)認真核查資產，梳理收費項目。醫院應對所有收費項目進行認真梳理，按照國家物價部門規定的物價代碼、收費項目進行規范處理，以確保項目成本核算對象的準確。同時，為了實現醫院內部基礎數據的傳遞和信息資源的共享，應對所有成本核算要素進行統一編碼。資產的清查是成本核算工作的重要基礎，醫院應在全面清查資產的基礎上，借助固定資產網絡管理平臺，確定所有資產在每個核算單元的占有量，為固定資產折舊的精確分攤，提供真實的、可靠的數據資料。

(5)加強網絡平臺建設。醫院要實現信息系統、會計核算軟件、成本核算軟件等系統的無縫連接，醫院的成本核算工作，就離不開信息系統的支持。為此，醫院應在啟用滿足新制度要求的成本核算軟件的基礎上，實現成本核算、績效薪酬管理、經濟運行分析、成本預算與管理信息化，所有與成本有關的數據，只要在HIS系統、物料(含固定資產管理）系統、人事考勤系統和會計核算等系統中錄入一次，就能為后續系統所調用，實現真正意義上的、各系統的無縫連接。

2完善成本管理機制，優化成本控制

(1)建立科學的成本控制系統。醫院對成本管理應充分利用專業成本核算平臺，全面核算醫院、科室、項目、病種成本，編制成本報表。同時，醫院還應結合成本核算的結果，開展較全面的成本分析，即通過事前建立預算管理制度，制定成本核算計劃或目標；事中對成本變動情況進行分析，及時發現問題，適時做出成本差異的調整和控制；事后在成本管理時，將有關指標與績效掛鉤，實現對成本的事前、事中、事后的連續跟蹤與全程控制，達到成本最優化、社會經濟效益最大化的目標。

(2)嚴格控制可變成本，實行物資招標采購。醫院應對衛生材料、辦公用品、水、電、氣等科室可控成本實行定額管理，對超定額部分應分析原因或直接與績效掛鉤。醫院的藥品、材料等物資的采購價格直接關系到醫療成本的高低。因此，醫院對制定物資采購計劃、購貨、保管等不相容的崗位進行分離，并對采購物資實行公開招標采購，以達到控制醫療成本的目的。同時，為了減少不必要的資金占用以及降低物資儲備成本，醫院對物資可采取零庫存管理模式。

(3)制定預算控制標準，建立有效的激勵獎罰機制。醫院應制定科學、合理地費用開支標準，嚴格費用審批權限，做到每筆支出有章可循，也便于對費用支出的情況進行審核和控制。醫院應建立有效地全成本控制激勵獎罰機制，充分調動每位職工的主觀能動性，變被動控制為主動節約。

(4)實行全成本核算，完善成本核算機制。醫院應明確區分醫院內部不同的責任主體，并根據不同類別、不同性質的成本進行分類，以確定核算單位，其核算單位包括行政職能部門、醫技科室、直接醫療類門診科室。醫院通過成本管理建立最基礎的單元，從源頭控制費用，使全員成本意識普遍得到加強。醫院樹立全員成本核算的理念，使醫院實現低耗、優質、高效的管理成為可能。另外，醫院完成成本考核工作需要職能部門的共同協作配合，以進一步完善規章制度和成本分攤的方法；利用成本報表分析，評價醫院的經營狀況及科室運營情況，有效的控制成本，以實現增收節支。醫院要實現會計核算、成本核算、科室（績效）考核、信息系統等技術平臺的數據共享，醫院就必須組織財務科、信息科聯合“南京凱唱軟件有限公司”，以實現各子系統間的連接，從而細化和明確成本核算單元以及完成費用分攤工作。#p#分頁標題#e#

(5)建立完善成本核算的組織與管理體系。醫院要建立完善的成本核算組織與管理體系，就必須做好幾方面的工作。合理搭建組織架構。醫院應建立成本核算領導小組并形成以財務科為核心的成本核算工作體系，內設相應的成本會計崗位，以充分發揮會計核算、成本核算、成本管理、信息技術和相關職能部門的作用。合理劃分核算單元。醫院要想滿足其科室成本、項目成本、病種成本、診次成本、床日成本等核算的需求，就應按照成本核算的規定，細分醫院成本核算單元，其中包括直接醫療、醫療技術、藥品供應、醫療輔助等管理服務部門，并按內部管理要求組成績效考核單元。合理確定人力資源角色。醫院應將其發放經費開支的員工，納入成本核算體系。所有在崗人員根據一人多崗情況進行劃分，為人力成本的合理分攤提供基礎。同時，醫院還應完善人事部門網上考勤系統，合理確定人力資源角色。

梳理收費項目。醫院應確定項目成本核算對象，按照國家物價代碼對項目進行凈化和規范處理，凡有收費項目的醫療服務皆確定為項目成本核算對象。另外，成本核算對象還應包括醫用收費材料（專屬衛生、材料）、藥品等。規范成本核算要素的編碼工作。醫院要實現內部基礎數據的傳遞與信息資源的共享，醫院應對所有成本核算單元、全員職工、收入細目、服務計量指標等進行統一編碼，并按國家標準、省級標準、院級標準的等級進行編碼。如疾病ICD碼執行國際編碼ICD-10.0標準，醫療收費項目編碼執行省醫療服務項目編碼規則，會計核算的明細科目代碼執行淮安市會計核算科目編碼原則。

總之，在新《醫院財務制度》下，成本核算在醫院經濟管理中的作用越來越顯現，醫院只有加強成本管理，采取有效的成本控制措施，才能使醫院自身在市場競爭中立于不敗之地.

成本管控論文:項目成本管控策略

本文作者：梁玉玲 單位：玉林師范學院

建設成本控制的意義

在工程項目管理的過程中，建設成本控制始終貫穿其中。工程項目管理中的投資成本控制直接決定了整個工程項目的經濟效益水平，因此，加強工程項目投資成本管理與控制是保障工程項目高效益的基本措施。在工程項目的各個階段，包括項目決策階段、項目設計階段、項目施工階段以及項目竣工階段等都應該進行合理有效的投資成本控制，在保證工程質量以及如期完成施工建設的前提下，對在工程項目整個過程中所發生的成本進行合理地控制與協調，以求資源的充分、有效利用，減少甚至是杜絕資源浪費現象的發生，最大程度地降低成本費用，從而使得經濟效益與社會效益相統一。而有些施工項目的工程量較大、結構復雜，導致了施工過程中各種生產要素的多變性、工種多樣性以及施工組織復雜性，進而為建設成本控制增加了一定的風險。有效控制工程的造價，其意義不僅僅在于避免投資成本超過限度，還在于推進項目建設、施工以及設計單位自覺強化管理，為最終獲得良好的經濟效益作鋪墊。

建設成本控制中現場施工管理的作用

現場施工管理是建設成本控制的關鍵，而現場施工管理中的成本控制，其難點在于影響因素較多，如工程量較大、涉及面較廣、人員眾多等。因此，在該階段中，要進一步強化管理，方能確保工程造價的有效控制。具體而言，應該著力做好以下幾個重要環節:對建設材料價格的控制。依據我國建設工程造價的相關規定，材料預算價格包括了材料原價、包裝費、運輸費以及采購保管費等的總和。為使材料采購成本最低化，并且保證采購質量，在現場施工管理的整個過程，需進一步加強監督與管理，尤其是在建設材料的采購這一環節，要避免出現管理漏洞，導致浪費現象，因此，采購的工作人員要負起全責，做好降低采購成本這一環節，以保證建設成本控制的有效性。對建設材料用量的控制。在現場施工中，降低材料成本的一個重要途徑是控制建設材料的用量。在現場施工管理中，必須加強材料的現場管理，合理有效地利用材料。在材料進入施工場地之后，施工管理人員要對施工人員使用材料的多少加以監督，并采取相關的獎懲措施，以調動工作人員的積極性，避免建設材料在簽收及使用中出現差錯形成材料的浪費，以節約用量。此外，對建設工程竣工之后的剩余建設材料，要予以回收和保管，避免剩余材料的丟失及損壞，加強材料管理，有效控制建設材料的用量，要從施工的各個環節入手，從而對材料的成本得以有效控制。對人工費的控制。人工費主要包括施工人員的基本工資、工資性補貼、職工福利費以及生產工人勞動保護費等等。人工費是建設成本中的一項重要內容，因此，加強現場施工管理對人工費的控制具有重要的作用。對工程變更及現場簽證的控制。在工程項目之中，對于必要的工程變更及現場簽證要對其給予合理有效的控制。設計變更若出現在開始施工之后，則會造成建設成本的大幅度增加，給企業帶來巨大損失，因此，要進一步加大對設計變更的管理力度，盡早發現設計中必須要進行變更的內容，以減小損失。對合同中工程索賠的控制。一些施工單位往往從中牟取個人利益，采取低價中標、索賠利益的方式去承接工程，為此，在工程項目施工階段，不僅要對工程變更有效控制，還應對施工過程進行嚴格的監督和管理，以防施工單位從中作假，對工程不需要變更的設計也要求變更，從而造成工程造價的虛增。我們要在監督的過程中綜合考慮使用功能、經濟、美觀等因素，以進一步衡量工程變更是否需要。因此，對合同中工程索賠的控制也是建設成本控制的重要舉措。

加強建設成本控制中現場施工管理的方法

首先是建筑材料費的成本控制，材料要按照建設工程規范要求的種類、規格及技術參數等進行采購，此后，要加強材料驗收、儲存及運輸等各個環節的管理，避免質量不過關的材料混用其中。其次，對于人工費的成本控制，應該從人員費用的支出上入手，著眼于促進施工質量與施工效率的雙向發展。加強對施工人員的培訓和指導，增強他們的質量和安全意識，在現場施工的過程中，嚴格按照質量標準及操作規程進行，確保按質按量地完成施工建設任務，與此同時，實行有效的獎懲制度，以促進施工人員工作的積極性，不斷提高施工質量水平及工作效率。最后，對施工間接費用支出的成本控制，它主要包括故障成本中的罰款、賠款以及訴訟費用等。因此，在工程施工中，要注重質量和安全問題，避免此類事件的發生。而要真正落實質量成本控制，就要做到事前預防、事中控制及事后檢驗的高度結合，從而把施工間接費用支出控制在計劃要求的范圍之內。

結語

建設成本控制中現場施工管理具有重大作用，在現場施工管理中，應該從各個環節對成本進行有效控制。同時，正確處理成本和質量之間的關系，將成本控制落實到實處，既要保證工程質量，又要降低工程成本。

成本管控論文:房地產開發項目動態成本管控

摘要：文章通過對動態成本管控的含義，分析了動態成本管控的條件，如構建企業成本數據管理系統，信息技術支持，以及企業管理人員的支持。最后闡釋了關于動態成本管控的關鍵，如目標成本控制體系的建立健全，實際成本數據的實時歸集，構建具備可實施性的預警制度，構建統一目標成本的基準文件，以及開展動態成本跟蹤控制等。

關鍵詞：房地產;開發項目;動態成本;管控要點

伴隨著我國房地產行業的不斷發展和規范，房地產開發項目管理水平也在持續提高，監管機制亦得以日益健全和完善。尤其對項目動態成本的管控，能夠有效控制房地產項目的開發成本，促進項目資金的規范化使用。房地產開發項目動態成本管控是房地產成本控制的重要手段，也是房地產項目邁向規范化、精細化管理的關鍵。

一、動態成本管理的含義

房地產企業進行動態成本管控的目的是將全過程開發成本有效地控制在目標成本范圍內，減少期間無效投資，提高實際開發效益。這就要求房地產公司按照項目的進展，將開發成本進行準確的計算及有效的分解，從而科學地設置目標成本并將其作為動態成本控制的主線。動態成本管控是通過項目合同的開展來進行的動態跟蹤管理，開發過程中及時采集、整理實際成本數據，并將實際成本與目標成本進行直觀地比較、分析，對成本偏差的形成原因、幅度進行理性分析，為房地產項目成本管理控制提供數據參考。項目成本通常可以分成已開發成本和待開發成本，已開發成本又分成合同成本和非合同的成本。這些成本是房地產公司動態成本管理和控制的基礎。

二、動態成本管控的條件

（一）構建企業成本數據管理系統由于房地產的項目非常多而雜，所以房地產管理人員決定開展項目動態成本控制和管理的時候，應當得到項目的數據支持。只有對相關項目做一個具體且詳細的調研，收集相關數據，方可對其進行準確的判斷，作出最真實、準確的數據指標，這樣成本管理人員才能制定或修正出準確的項目目標成本，并可根據成本的基本特點制定出合適的動態成本管理控制方法。

（二）信息技術支持

當前社會處于發展的階段，而人們則處于信息科技時代。由此可知，信息技術關系到個各個行業的相關信息和全部的資源。與此同時，信息技術可以準確的采集數據、處理數據、分析數據。所以，使用信息技術，可以提升動態成本控制和管理工作。信息技術可以在任何時間采集到與項目相關的數據資料，而且還可以提供最準確的數據分析結論，使房地產房動態成本管理和控制更加及時和精準。

（三）企業管理人員的支持

首先動態成本的管控，應該是房地產企業全員參與的，房地產管理人員更應發揮其作用，這樣才能保證成本控制的高效性并不留死角，如僅僅依靠成本管理人員的努力是遠遠不夠的。再者，如無房地產管理人員的支持，極可能造成無法正常開展動態成本管控工作。例如對附加保密要求的相關財務信息等，須在管理人員尤其是高層管理人員的支持下，成本管理人員才可以得到相關信息資料，才可以確保動態成本管理核算是有效的。

三、關于動態成本管控關鍵點分析

（一）建立健全目標成本控制體系

建立健全目標成本控制體系，科學、合理地設置目標成本，是有效地控制項目動態成本的前提條件。假如進行項目實行的時候，經過成本跟蹤了解到目標成本中有漏項的，就需要采取這樣的方式來解決。首先，項目成本的組成科目一般有兩百條以上，所以目標成本很難或者不可能做到全面。所以應當在開發成本條件下設定不能預見費當成開發成本中的二級科目，從而處理對目標成本影響很小的漏項成本方面的問題。不能預見費的設定是根據企業的管理和控制能力差別而異，一般不可以超出房地產項目開發成本的5%，最好保持在1%和3%左右。企業應當伴隨項目的推動而進行整理和歸納，做好成本科目的設定，從而降低目標成本費用編制漏項因素產生的成本占據不能預見費的比重。其次，不管是設計的結果和施工的方案中的不良問題，還是目標成本編制的問題，假如有漏項的情況發生，就會影響到目標成本，因此需要及時對目標成本進行修正，從而確保動態成本與目標成本之間的比對是合理的。

（二）實際成本數據的實時歸集

在進行正式的成本費用管理控制的時候，不管是跨地區的開發公司，還是地區性的小型公司，都有著成本游離這樣的情況發生。就是一些已經產生的成本由于各種各樣的因素沒有實時歸集入成本管理系統表單或者成本管理相應的系統成本科目里面，讓動態成本無法進行真實且客觀映出成本的實際情況。造成這樣的現象的因素是：一，設計更改等文件未能夠實時進行審核和歸集。二，一邊設計圖紙一邊進行施工不能夠對成本進行準確的預估。三，成本管理工作人員未能把已經訂立的合約進行歸集。上述所言，造成的成本歸集不實時造成動態成本不準確的問題，和實際的管理經驗相融合，可經過制定ERP成本管理體系方法來處置。依據企業的實際狀況，在系統中構建成本科目系統和合同規劃系統、工作流程審核系統、簽證、設計更換等，進行審核以后成本自動進行歸集。制定ERP成本管理系統的整體流程應當在軟件購進、實施等層面上投入一定的成本費用，構建比較健全的線下管理系統。

（三）構建具備可實施性的預警制度

項目動態成本與目標成本的偏差幅度如能控制在5%的范疇以內，是較為理想的。如一旦超出這個偏差幅度或設定的預警值，卻仍未予實時預警和及時糾偏，那么動態成本管理就沒有太大的意義了。房地產企業各部門可以通過定時成本體系回想會議的形式，回想當月的成本費用發生了哪些改變、判斷以后一段時間內會產生的成本費用和合同規劃，盡早發現超出成本的概率，實時預警。進行預警的重要意義，通常表現在成本超過尚未產生時，這個時候對超出成本的處理往往比已經超出后的預警要高得多。

（四）構建統一目標成本的基準文件

房地產開發關系到的項目以及科目比較復雜，房地產建設的房產價值有著很大的差異性。商品房與一般的居民房價格不相同。可是每次房地產開發，都要在最短的時間里面，做好每個項目成本核算以及制定。且固定核算的成本應當在運算的范疇有以內。因此，應當構建統一的項目成本基準文件，給每次的房地產開發項目奠定項目核算以及管控的基礎。

（五）開展動態成本跟蹤控制

房地產項目投資除去運算之外，還應當擁有預備的費用。由于房地產項目費用隨時都可能產生變化，會依據市場經濟改變以及材料的費用變化而出現改變。所以，應當對項目的動態成本進行隨時的跟蹤以及控制，這樣才可以確保吸納投資不會高于預算中的費用。動態成本控制以及跟蹤，應當劃分好時間段。每一個星期都要進行成本信息的報告以及調查，每一個月都應當進行成本預估，且設定合理的費用周轉以及結算歷程。所以，項目動態成本的控制與跟蹤是非常重要的。

四、結束語：

房地產開發項目動態成本管理和控制是一個比較復雜的工作，不是在短時間內就可以做好的。因此，必須要構建預警制度和確保目標成本編制的全面性等，才能確保房地產項目的整體質量。

作者:楊斌 單位:深圳市萬豐鋮商業管理有限公司

成本管控論文:企業會計成本核算與管控思路

摘要：會計成本核算是企業財務管理工作當中的重要組成部分，同時也是實現成本控制的重要環節，是提升企業財務管理質量的重要手段。因此，對企業會計成本核算與管控進行研究具有十分重要的現實意義。基于此，本文從企業會計成本核算與管控的價值、問題和措施三個維度進行探討和分析，以供參考。

關鍵詞：企業；財務管理；會計成本；核算；管控

企業會計成本核算是企業日常經營管理活動當中的一項重要內容，主要工作內容就是對企業經濟活動當中的各項費用支出進行整理和統計，并根據企業的相關要求或者預算進行資金使用情況的規劃。有效的會計成本核算能夠幫助企業進行資金優化配置，為企業決策提供科學依據，同時還能提高企業的市場競爭能力和發展能力。

一、企業會計成本核算與管控的價值

1.輔助成本控制管理工作

在企業的日常財務管理活動當中，必然會涉及到會計成本核算內容，而想要順利開展企業的會計成本核算工作，首先就要對企業生產階段和經營階段的各項成本支出進行數據整理和匯總，進而對這些大量的數據進行分析，同時進行科學的成本預測、成本評價、成本計劃等等，從而能夠為企業的成本控制管理工作提供更多的決策依據和可靠的信息。

2.評價成本管理狀況

通過對企業的生產經營活動進行會計成本核算，能夠對企業經濟活動的相關信息以數據的形式統計起來，并進行計算和處理，從而得到成本分析結果，再將實際的成本管理情況與預先制定的成本管理目標進行對比分析，進而可以為企業管理者提供數據支持，對成本管理狀況進行科學的評價，幫助企業管理者進行企業成本管理和控制。

3.提高成本控制質量

在企業的會計成本核算工作當中，主要的核算對象就是企業的費用開支，包括企業賬簿上所記錄的支出。以及其他在生產活動和銷售活動當中所發生的支出，例如原材料采購支出、動力燃料費用、租金支出、利息支出、人力資源成本開支等等，這些都是會計成本核算的內容。而成本控制還需要利用會計學、統計學等多門學科的理論知識進行綜合分析和控制，要求較高的系統性和規范性，繼而實現成本控制質量的提高。

二、企業會計成本核算與管控的問題

1.相關制度不健全

通過調查我們發現，當前還有很多企業沒有對會計成本核算工作引起足夠的重視，因而不注重相關制度的建設和措施的制定。由此一來，就導致在實際的會計成本核算工作當中沒有明確的指標和規范進行控制，也沒有明確的制度進行核算工作的管理。而在如今的市場環境當中，只有充分結合企業的實際情況，加快完善相關制度才是企業應當關注的課題。

2.核算方法不科學

除了制度建設方面有所欠缺而外，我們發現部分企業在會計成本核算方法上還缺乏科學性和有效性。由于沒有一套完整系統的核算方法作為技術支撐，導致企業的會計成本核算工作無法順利開展，容易出現很多漏洞和弊病。不僅如此，很多企業由于在財務管理活動當中沒有進行規范有效的成本分析和審核，導致在會計成本核算工作中出現了會計信息失真的嚴重問題。

3.會計人員水平低

在企業的會計成本核算工作當中，由于涉及的工作內容比較繁雜，數據較多，因而影響因素也較多，需要在工作具體實施的過程當中進行全面仔細的考慮。因此，從這個角度來說，就需要相關工作人員具有較好的專業素質。但是根據實際調查情況，目前很多企業內部的會計人員在會計成本核算工作當中，缺乏一定的工作能力和職業操守。同時企業也沒有對會計人員進行系統的培訓和教育，這就直接影響到最終的會計成本核算質量和成本控制效率。

三、企業會計成本核算與管控的措施

1.完善相關制度體系

為了能夠盡快提高企業的會計成本核算質量，提高企業成本管控效率，本文認為首先應當彌補在制度規范方面的漏洞，讓會計成本核算工作在制度層面上得到強制力的規范。基于此，企業的管理人員首先應當意識到會計成本核算與管控的意義和作用，并設置專門的會計機構，提高會計成本核算工作的規范化程度。其次，從制度規章層面對企業的會計科目進行全面化的設置，從而為會計成本核算管理提供更好的財務環境。除此之外，企業的財務管理部門還應當根據自身的實際情況構建完善系統的會計成本核算管理制度，制度內容至少應當包括會計成本核算的標準、會計成本核算的方法、會計成本核算的程序等等，同時包括會計成本核算的對象、目標、實施原則等等。只有先從制度層面上保證了會計成本核算與管控的質量，才能進一步開展實際的會計成本核算與管控工作，真正為企業的發展起到積極作用。

2.改進成本核算方法

在企業的會計成本核算工作當中，應當根據實際的業務活動需要和企業的行業性質來選擇最適合的核算方法，改變傳統的管理方式，進一步細化會計成本核算工作，提高對會計成本管理的能力和核算方法的應用能力。此外，企業還需要根據會計成本核算結果進行科學的成本分析，采取多種分析方法進行分析，從而讓分析結果更加全面有效，對各種不同的成本情況予以充分的掌握，同時對其中成本變化的規律進行分析和研究。最后再根據成本分析結果制定相關應對措施，改進企業的成本控制現狀，實現成本管控目的。

3.提高會計人員素質

由于企業會計成本核算所涉及的內容比較寬泛，而且會計成本管理工作也比較繁瑣，因而對于負責人員也有較高的要求。為了能夠有效提高企業會計成本核算與管控工作的水平，就必須要配備專業的會計人員和綜合素質較高的會計成本核算團隊。第一，企業可以根據自己所在行業的特點以及企業自身的發展狀況和實際經營狀況，結合企業的實際需要來確定人才的選拔標準，并嚴格進行工作人員的聘請和錄用。第二，針對已經上崗的會計工作人員，企業應當定期組織培訓活動和教育宣傳活動，邀請專家進行學術交流和經驗講授，從而保證企業會計工作的工作能力和專業素質跟上時展的腳步。

四、結語

綜上所述，會計成本核算是企業一項重要的財務管理活動，同時也是有效控制企業成本，擴大企業經濟效益空間的重要手段。在企業的經營管理活動當中，需要以會計成本核算為基礎，然后再根據情況進行成本分析、成本評價和成本控制，最終為企業的未來發展提供良好的內部環境和堅實的基礎。

作者：曹嶸 單位：山西焦炭集團有限責任公司財務部

成本管控論文:財務管理下企業成本管控建議

摘要：國內經濟近年來發展速度較快，企業想要在激烈的市場競爭中占據更多的市場份額，就必須要高度關注財務管理工作。財務管理的方向比較多，其中人工成本控制，一直以來都是財務管理的重點內容，并且對企業的發展具有十分重要的意義。從當前人工管理工作開展的情況為基礎，結合近年來企業發展情況，對如何提升財務管理視角下的企業人工管理工作質量進行分析。

關鍵詞：財務管理；企業管理；成本管理；人工管理

人工成本管理是企業在進行日常生產經營過程中，需要付給勞動人員的費用總和。人工成本是當前企業財務管理工作結構中十分重要的部分，可以通過提升人工管理工作質量的形式來提升成本控制合理性以及科學性，改善傳統的人工成本管理工作體系，幫助企業提升經濟效益，下文將對相關問題進行闡述。

一、財務管理工作指標下的企業人工成本目標

管控企業人工成本以及企業人工成本控制工作主要體現在相對控制指標以及絕對控制指標這兩個方面。在不同的指標當中，兩種模式所占比例是可以比較的。人工成本所占總成本比例的絕對控制指標是受到人均支付人工成本費用影響的，并且在相同時間段下企業運行的整體指標。企業在運行和管理工作過程中，可以通過相對指標和絕對指標控制等形式，結合計算的精確結果來明確人工成本投入，提升企業人工管理工作質量，便于企業后期發展。

b1.從人工成本控制認知的角度提升控制水平。人工成本以及相應的控制工作是近年來國內企業管理中十分重要的構成要素，所以必須要從這兩方面入手，提升成本管控控制質量以及對其的認知程度。企業方面應當從人工成本以及人工控制的角度來提升工作質量，不僅是一種對國家、企業以及職工進行調節的經濟杠桿，同時也可以通過該形式來影響企業的經濟效益。通過人工成本控制的形式來提升資產增值質量，使其更加滿足當前企業制度需求，所以從整體上來看，企業人工成本會受到資產增值的影響。通過人工成本投入的形式來提升企業商品市場綜合競爭力，保證企業職工工資水平。企業在日常運營中，可以將成本控制融入到勞動力要素中，嚴格執行相關的管理要求。通過對比的形式來計算投入額度和所創造經濟效益之間的關系，保證企業資產始終都是保值的，為提升職工日常工資比例奠定基礎。

2.人工成本和控制范疇。要明確企業人工成本和人工成本控制在企業財務管理過程中的重要性，確定工作涉及的范疇以及減少人工成本冗余在提升企業經濟效益中的作用。全面提升企業人工成本以及人工成本控制范疇，表現在人工成本比重占職工總工資的比例上。不論是固定工資還是員工績效工資、年終獎金，都需要加入到其中。

3.精簡企業工作人員。從目前國內企業發展的情況來看，許多地區的企業都存在工種單一而且工作人員比較冗雜，這種現象會嚴重影響不同企業部門或者不同的管理崗位部門之間協調工作能力。如果不同崗位工作人員之間的協調不足、工作能力不足，必然會導致企業的人工成本增加。從財務管理的角度來分析相關問題可以發現，企業人工成本和企業日常控制工作也要打破傳統工作模式以及傳統的工作理念，以撤崗或者是崗位合并的等模式，讓企業的工作人員以及工種做到最優化，提升企業的勞動生產率，讓企業的人工成本始終處在最低的程度。企業方面也可以根據自身工作開展情況來抽取一些冗余的職工，將這些職工通過分批分流的形式來提升職工專業知識掌握水平以及職工的實踐工作能力，鼓勵相應職工在獲取了對應能力之后重新上崗。

4.優化企業酬薪分配工作制度。企業方面可以通過優化酬薪分配制度的形式來全面優化人工成本和控制體系。具體表現與應當始終按照以人為本的理念對企業進行管理，并對合理的人工成本進行計算，當計算完成之后，按照監督管理工資總額來優先處理一些問題，兼顧公平分配原則，構建完善的激勵機制，調動企業職工的工資效率，降低不必要的人工成本。還可以將企業職工不同崗位以及不同勞動技能下的酬薪標準當成主要工作目標，結合員工學歷以及員工的職務、員工年齡等指標，對員工適當的進行一些補貼，進而提升企業人才吸引能力以及員工對企業的忠誠程度。

三、結語

通過分析人工成本的理念、人工成本結構以及人工成本的體系可以發現，財務管理工作影響下的企業人工成本以及企業人工成本控制是企業日常經營管理中十分重要的環節，會對企業未來經濟效益產生深遠的影響，是企業制定未來發展戰略以及未來發展方向時主要參考條件之一。企業方面，需要先認識到人工成本以及人工成本控制可以帶來的積極主動的作用，之后根據企業日常經營發展情況，分別從多個角度強化企業人工成本控制認知，明確人工成本工作范疇，以促進企業人工成本以及控制體系的方式來優化企業市場競爭力，提升企業的整體經濟效益。

作者：張啟國 單位：青島第一療養院財務科

成本管控論文:建筑工程施工方項目成本管控重點探析

摘要:針對建筑工程中施工方項目成本管理進行研究，其目的在于明確影響工程成本的相關因素，以便找到加強施工方項目成本管控的重點。對此，本文首先從直接因素、間接因素以及其他因素三個方面分析了影響成本管控的因素，然后探究了當前存在的成本管控問題，最后針對性地提出了加強施工方成本管控的一些建議，期望可以對相關人員起到一定參考作用。

關鍵詞:建筑工程施工方成本管控影響因素建議

成本控制對于建筑工程而言是非常重要的一個環節，做好成本控制，可以保證建筑施工單位取得可觀的經濟效益。但是，影響建筑工程成本的因素很多，要對其實現全面管控是比較難的。因此，在實際的工作中，就需要突出成本管控的重點，加強這些重點環節的成本管控，使其為建筑施工單位的經濟效益起到保駕護航的作用。

1影響建筑工程項目成本的因素

1．1直接因素

對于施工單位而言，由于其是建筑工程的直接完成者，因此和施工過程相關的各種直接因素，都屬于影響成本直接因素這一范疇，具體說來有人員、材料和設備這三個方面。首先，在人員方面，一項建筑工程需要眾多不同工種的施工人員參與其中，在施工人員的組織搭配上，若是沒有依照工程實際隨意編制人員，就可能導致參與工程的人員數量超出實際所需，引起人力成本增加。其次，在材料方面，建筑工程的材料成本支出往往能夠占到工程整體成本的50%以上，對材料成本的控制，將直接影響到施工成本。而且，由于建筑工程項目具有周期長的特點，在這一周期中材料價格處在動態變化的過程中，市場行情也會影響材料成本。最后，在設備方面，建筑工程施工活動需要多種設備投入其中，機械設備所產生的采購費、租賃費、維修費、運雜費等都是一筆較為龐大的支出。

1．2間接因素

間接因素是指一些和施工活動并不是直接關聯的因素，但是其又確實會對工程成本造成影響。具體說來，施工質量、施工進度、施工安全這幾個方面的因素是最為常規的成本間接影響因素。施工質量的高低決定了施工活動的科學性與合理性，若是出現了質量問題，那么勢必會造成返工等問題，這就導致了材料浪費、工程量增加等問題，使得項目成本出現額外增長。施工進度的快慢也影響到項目成本，施工進度過快，可能導致質量問題或是安全問題，造成不必要的成本開支。進度若是過慢，又會在人員、設備等方面增加成本。施工安全是建筑施工一直強調的問題，一旦發生安全事故，不僅需要支付一定的賠償款，導致成本增加。還可能引起停工、返工等問題，進一步增加工程成本。

1．3其他因素

除了直接和間接兩個方面的因素之外，還有一些其他因素也會對成本造成影響，如項目管理工作質量、不可抗力、氣候因素等等。這些因素和項目成本不存在直接關聯，但是又可以通過一定渠道對項目成本形成影響，也需要進行重點管控。

2建筑工程項目成本管控存在問題

2．1缺乏完善的成本管控機制

對于施工單位而言，不少單位尚未將成本管理納入到核心工作范疇，對其重視程度不夠，缺乏行之有效的管控機制規范成本管理工作，導致其流于表面，沒有深入施工活動之中，難以發揮效果。具體說來，一是沒有健全的成本管理工作制度，對該項工作的定位不清，導致其在實際開展過程中受到多方阻礙。二是沒有完善的工作方案，成本管控開展隨意。三是缺少監督機制，難以檢驗工作的落實情況。

2．2施工準備階段的成本控制不到位

在施工前期的準備階段，成本控制主要涉及到幾項直接因素，即人員、材料和設備這三個方面的成本管控。首先，在人員編制上，成本管理落實不到位，尚未對人員編制的合理性、科學性進行全面分析。而且人員編制存在諸多不合理的地方，都未得到成本管理的控制監督。其次，在材料采購上，成本管理不到位，對采購環節缺少必要的監督和控制。比如沒有對市場情況全面調查，對材料質量也未全面檢查。最后，在設備方面，設備配置方式不合理，對設備型號、數量的編制存在問題，而且設備的置辦形式也存在不科學的地方，購買、租賃等手段沒有合理搭配。

2．3施工中的成本控制不到位

在施工活動開展過程中，成本控制主要應該從幾個間接因素入手，即施工質量、進度和安全。在質量方面，成本管理沒有對工程質量進行全面監督，尤其是缺乏現場管理，導致存在一些質量問題遺留到施工后期，造成返工等問題，增加成本。在進度方面，由于存在不可抗力、氣象因素的意外情況，施工單位對進度規劃不合理的地方。而成本管理又沒有對進度管理引起重視，導致施工進度延誤增加成本。在安全方面，建筑施工方在施工活動中缺少一些必要的安全措施，在成本中也沒有針對安全問題設置合理的應對方法，引起安全問題增加項目成本。

3建筑工程施工單位強化項目成本管控的措施

3．1健全成本管控機制

要確保建筑施工單位項目成本管控達到預期目標，需要對成本管控機制進行健全，使其能夠對項目成本管理工作的開展起到規范作用。首先，需要對成本管理工作制度進行制定，在其中需要對該項工作精準定位，明確其工作意義、工作范圍和管理對象，同時賦予相關工作人員一定的權利，使其能夠在實際工作中暢行無阻，落實成本管理。其次，合理制定成本管理的工作方案，結合建筑工程的實際情況，對工程進行全面分析之后，編制一套完整的成本管理方案，確保工作展開有案可循。最后，需要建立健全監督機制，對成本管理工作時限全面監督和管理，及時發現成本管理工作中存在的問題，予以及時改正，確保成本管控能夠在建筑工程中發揮出切實作用，使項目成本維持在合理范圍內。

3．2做好施工前期的成本管控

在施工前期，成本管控應該集中在人員、材料和設備這三個方面。首先，加強人員方面的成本管控。對工程量進行確定，明確所需工種和具體人員數量，然后以此為據展開施工人員的編制，合理配置工種以及數量，確保施工人員符合工程實際要求，不至于出現人員超額增加成本的問題。其次，在材料采購上，可以依據工程進度，先采購一個階段的施工材料。在采購過程中，需要對市場深入調查，選擇可靠的供貨商，盡量壓低價格。此后，需要跟進材料價格走勢，若是未來材料價格上漲，則需保持以前的采購價格;若是材料價格下跌，則需和供貨商協商降低采購價格，以此控制成本。在設備方面，需要依照工程實際需求，合理配置機械設備，使其滿足工程施工的基本要求。同時還需就購買和租賃兩種形式合理配置，使其在滿足施工要求的基礎上實現成本降低。

3．3施工中的成本管控

在施工活動進行過程中，首先需要對質量做好全面控制，將其作為成本控制的重點。質量控制不僅涉及到材料、設備的質量，最為主要的還是施工質量。這就需要嚴格控制施工工藝，加強現場管理，確保按照施工方案和技術標準合理施工，避免質量問題導致成本增加。其次是要對進度合理調控，避免進度延誤導致成本問題。這主要是在出現延誤工期的情況之后，合理對后續施工流程進行調整，在保質保量的基礎上，按時完成施工。最后是要做好安全管理，強化人員安全意識，做好安全應對措施，盡可能減少安全問題出現，避免成本增加。

4結束語

成本管理是一項非常重要的工作，對于建筑施工單位而言是保證其經濟效益的重要環節。因此，建筑施工單位需要從管控機制、施工前期和施工中期這三個方面入手，切實做好成本管控的相關工作。

作者：楊麗芬 單位：山西四建集團有限公司